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对于大促来说,活动力度是影响最终效果的一个重要因素。然而,活动力度决策存在一定的难度,有许多的因素会影响到最终的决策。接下来,本文作者从平台的角度出发,通过列举具体的案例,为我们分析了活动力度一般怎么进行决策。
文共 3866 字,阅读需要 8 分钟
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大促的活动力度,是影响大促效果的重要因素。
但决策有一定难度,力度小了,引爆能力不足,消费者购买缺乏动力,可能会在大促PK中输给竞争对手,失去获客与销售的良机;但力度大了,企业内部投资压力大,外部供应商压力也大。
下面我们一起站在平台角度,来看看活动力度一般怎么进行决策。

活动力度影响因素

活动力度决定了大促中的促销折扣上限和整体情况。它一般受到很多因素的影响,以下是主要因素。

1. 活动级别

活动级别越高,折扣力度也越大。一般会和去年同级活动进行对标,定下活动力度的初始基线。比如去年品类的平均折扣为七折,今年也会以此作为起点,开始后面的考虑。

2. 毛利要求

大促前,业务线会和财务确定大促的品类毛利标准,活动时总体毛利需要符合标准。
具体也分几种情况:
1)流量款
一般由供应商承担折扣,公司对此类商品一般不做特别的毛利要求。大促准备阶段,业务线负责人会十分关心从供应商那里谈来的爆品,它的量与质会很大程度影响大促业绩,而供应商往往也会配合给到全网最低价(供应商对不同平台可能会提供差异化的爆品)。
2)动销款
对于扛销售大盘的商品(动销款),因为大促的核心指标是GMV,因此毛利可以适当压低,有一个相对平时更低的活动期毛利率。
但大促在销量和毛利上的平衡比较有难度,所以ROI通常是衡量活动效果的重要指标。
3)新品
对于新品,核心目标是获得曝光而非出销量,毛利会相对高一些。
4)利润款
对于少数精选的利润款,核心目标则是盈利,因此通过大促的强大销售带动利润款,通过此类商品实现盈利,毛利会适当偏高。

3. 品类销量诉求

根据去年大促活动力度对应的销售情况,以及今年的销售数据和趋势,来推算什么样的活动力度,可以达到什么销售状况;并据此确定为达成大促销售目标或增长诉求,折扣应该做到什么力度。

4. 友商对标

这是个非常关键的影响因素。
因此在双11,618这些大促之前,通过各种渠道了解竞争对手动态,对方折扣的大致情况,来进行对标和跟价;也包括在大促中,根据销量情况进行实时对标、跟价调价。
在实际实施中 ,也可以设置阶梯性促销力度,结合门槛促销(满X减Y、N件M折等)和大额券,拉高订单均价,提升跨品类购买。

折扣落地方法

在确定了大促的折扣力度以后,就需要考虑如何落地折扣方案了。
很多人可能以为大促商品便宜,是因为平台做补贴。实际上商家补贴是折扣的主要来源,平台的投入主要使用在市场营销、流量采买、大促普惠和专项扶持上。
一般来说,大促折扣通过如下方式实现:

1. 商家资源投入

大促活动的本质就是就是商家投入资源,平台提供流量,在大促中完成规模化交易。
商家资源投入的常见方式有三种:提供价格折扣/赠品、提供市场资源如广告资源,明星资源等;直接支付费用。平台则负责提供各种营销栏目、核心资源位、多种的流量曝光渠道、各种形式的互动等,来实现卖货、店铺增粉、渗透提升等不同目标。
1)资源投入方式一
商家(店铺或自营的供应商)针对平台的大促基础价格要求,提供低价品、免费品、赠品。作为交换,平台为商家提供各类大促的站内外资源栏位,这个方式是大促折扣的最主要来源。
大面积的爆品直降,一般是业务线跟供应商直接谈判获取,比如提供符合某种要求的商品,至少五折或以下,保证10000以上的库存,来换取某大促资源位。
最顶级的活动资源如开屏、活动会场位置、轮播、秒杀,平台往往也会做成资源包,进行商业化,在基础价格要求的基础上,换取商家更多的市场资源和费用。
2)资源投入方式二
商家提供自己的市场资源来支持平台大促,如直接充值到平台,或者开放自己的站外广告资源、线上线下活动资源、明星资源,为平台大促造势引流,换取平台的大促资源。
对平台来说,通过一场大促能撬动多少明星权益,也常是考核指标;对品牌来说,也会额外关注投入资源之后的卖货效果如何。
热门营销活动,常常会出现品牌方排期需求冲突的情况,就需要PK,综合评估营销费方案可行性,预估GMV、ROI、品牌综合资源情况等。
我们常看到大促时明星一波波往阿里京东的大楼跑,参与各种活动和直播,这都是由品牌方提供的明星资源,平台一般不需任何费用。
例如:在前些年的线下联动营销中,京东家电业务线经过多轮洽谈沟通,最终实现京东家电品牌形象免费在羽泉演唱会曝光,并获得大量门票奖品;家装节期间与珠宝品牌洽谈合作实现共赢,成功为京东家电在北京婚博会赢得免费宣传展位,主导展位安排、宣传、拉新方案,获得场内大量用户关注。
这些与品牌联动的活动,都有效地为大促提升了关注度和流量。
吴尊在京东参与大促营销活动
3)资源投入方式三
商家报名参加平台设计形形色色的大促活动栏目,并根据各类活动的报名门槛提供折扣商品和库存。
通常力度越强的频道,流量也越大,大促时的曝光位置也越好,报名门槛的要求可能就越高,甚至还有附加的商业化要求。
商家自行估算ROI,如果合适,就报名参与并提供商品,在对应栏目获得曝光,并向自己的店铺页引流。

2. 平台专项经费

各个平台在不同时期,会有不同的战略诉求,比如:
  • 拉新;
  • 打下沉市场;
  • 渗透特定人群,如一线城市高端顾客;
  • 扶持战略性品类,如生鲜、女装;
  • 扶持某个全新的导购形态,如近年来的拼团、直播;
大促是推进这些战略诉求的绝佳时机,因此,平台也往往会划拨专项经费,来支持相应目标。
比如:为了应对拼多多仰攻高线级城市高端用户的“百亿补贴”,在去年双11和今年618大促中,我们看到了京东淘宝也打出“百亿补贴”的旗号:一方面进行防守,防止顾客被拼多多的百亿补贴夺走;一方面进攻拼多多后院——下沉市场,重点补贴对应消费者的偏好商品。
此外,增长部门也会投入专项经费,补贴拉新类活动,提升增长效果;公司有时也会根据战略诉求,重点投入流量或费用来扶持某些特定业务模块,如拼团、直播的费用等等。
费用的使用,是在大促中在可以拿到的最高折扣的基础上,进一步补贴,加大折扣力度,从而精准命中特定商品背后的目标用户(如新用户、战略品类顾客、下沉市场顾客等),或通过利益刺激引导用户选择某种特定导购方式来成单(如直播、拼团)。
此类费用目的明确,一般投入在战略诉求强烈的方向,而不是大促普惠。

3. 大促普惠

大促的普惠促销一般也来自平台投资,以全程贯穿烘托大促氛围,另一方面也可以提升整体的客单价。
一般以全场满减券,或者全品类虚拟金(红包雨、返金币等)实现。因为不同品类客单价差异巨大,所以也会分成不同档位,比如家电会是一个档位(如满千减百),消费品会是一个档位(如满100减20)。
因为是非特定商家的全场券,因此往往通过平台补贴,或者平台/品类和商家按某个比例(如1:1)负担来解决费用来源。
和前述的专项补贴相比,普惠一般无特定目的和客群,类似阳光普照。

4. 公司市场费用

市场部的全年市场费用预算里一般也会包括大促营销费用。大促时投放广告、和媒体以及KOL合作、采买流量等。
大促时除了平台自身市场费用投入,还会借力供应商的市场资源,进一步放大活动效果,后续文章会进一步谈及推广投放的思路。
在上述几种方式里,一般来说商家补贴会占到绝对大头。

决策案例

综上所述,可以参考如下案例的方式来决定大促价格策略和促销方案:
公司某业务线新来了一位采销总监老张,开始着手准备双11大促。
根据去年双11完成销售9个亿,他在今年的双11,根据公司指导原则,定了销售目标要提升30%,做到12个亿。
老张首先看了下去年的总体折扣,业务线的平均折扣率在7折左右;再看了下几年的销售趋势,品类顾客增长17%,并且销售趋势平稳。
根据经验,需要适当加大促销力度来完成指标。
于是他初步考虑今年做6.5折,并在多个细分品类上据此定出了初步的阶梯折扣力度。
随后,老张通过供应商了解到:京东这次双11自己这个品类大约在6折——这是个重要信息。感觉如果做65折,顾客可能会去京东买买买,完成12亿的销售有风险。
为了确保竞争力,他对标京东,也考虑总体折扣打到6折。
其中,某些扶持品类的折扣要求适当放松,但扛大盘的品类,就必须全部配合这个折扣要求。
通过计算,老张知道为了符合毛利要求,供应商需要以五七折的价格供货,平台的毛利也相应下调,最后做到六折。
于是老张开始跟主要供应商沟通,在确保选品和库存的情况下,看供应商是不是可以配合做到这个折扣。有的供应商很痛快就答应了,有的比较犹豫,于是他提出给一些类目分会场的黄金位置作为交换,最终大多数供应商都答应了,只有品牌A的供应商坚持6折是底线。
作为特殊情况,老张决定在品牌A的商品上不再叠加毛利。
随后的日子里,老张的采销们各自出动,跟供应商去谈来一批又一批的爆品,这也是老张在大促准备阶段的重点关注领域。同时,老张也定期跟公司负责业务群的高级副总裁老谭过大促准备情况。
老谭关心的主要是两点:
  1. 大促爆品收品情况
  2. 大促营销玩法噱头
同时,老张手里还有一点经费,于是做了品类的全场满五百减五十的平行券,可以和其它促销叠加使用。这样,完成12亿销售指标的保险系数就进一步加大了。
最后,老张还参与了公司的全品类促销199-30,打全民心智——这块可以借公司的东风。
就这样,老张的部门为大促做好了活动力度的准备。
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