诺兰和任正非的共同点竟是……

水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢歌笑语，泉水叮咚，泉水叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去，遇洼地填成湖，绝不争斗。若流到大海再不回来，人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠击打着水，把水打向高处，你听到过水在管子里的呻吟吗？我听见过：“妈妈我不学钢琴呀！”“我想多睡一会。”“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶片舅舅打我呀！我做作业了。”人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴到小学学数学，从中学历史、物理到本科、硕士、博士，考试前的不眠之夜……好不容易毕业了，又要接受ABC的考核、末位淘汰等的挤压。熵减的过程十分痛苦，十分痛苦呀！但结果都是光明的。从小就不学习，不努力，熵增的结果是痛苦的，我想重来一次，但没有来生。人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。

作者华为大学，华为大学向华为大学指导委员会汇报，基于独立预算、收支平衡为华为公司提供服务市场化的教育赋能咨询与服务。华为大学是华为“将军”的摇篮，致力于为华为公司的未来培育“将才”，使华为战略方向上的关键组织能力快速提升；并为公司提供基于数字化的“教育赋能”核心能力；与此同时，华为大学也是与时俱进的华为公司精神传承与思想教育的重要阵地。

《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。通过阅读这本书，读者不仅可以无限贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工活力的方法，更可以从中窥见华为组织活力的一斑。

以下内容摘编自《熵减：华为活力之源》。参与文末留言分享活动，就有机会把这本书收入囊中哦！！

书名：《熵减：华为活力之源》

作者：华为大学编著

出版社：中信出版集团

出版时间：2019年8月

定价：58.00元

近期最热门的院线电影非《信条》莫属。

影片中关于时空的硬核设定，也成了争议的焦点。跳脱常规惯性思维定势，从五维视角玩转四维空间里的时间和空间的逻辑。

作为一部谍战动作片来说，《信条》是优秀且没有欣赏门槛的。

热议最高的还是其他动作片里没有的“奇观”，比如收回枪膛的子弹，向内“爆破”的地雷和炸弹，逆向行驶的飞机……

诺贝尔物理学奖获得者基普·索恩，曾经通读了《信条》剧本，为诺兰梳理其中的科学概念。

《信条》其实就是描述着时空穿越，只不过没有时间机器。电影的理论基础，就是热力学定律。

理论源于一位德国人克劳修斯在1854年提出的概念：不可能把热量从低温物体传向高温物体而不引起其它变化。正是著名的“热力学第二定律”。

单向流动是时间最明显的特征，这是“时间去哪儿”的根源。

举个例子~

一杯热水，放一段时间就会变凉，这个状态是不可逆的，这是客观存在。同理，万事都有因果，原因一般被认为发生在结果之前。说白了，我们可以控制未来，但无法干涉过去。

所以，时间逆流也并非简单的倒带，严格遵循“熵减定律”，结果发生在原因之前。

主角与世界不同步，并不是“倒带”，而是“逆行”。

所以，时间逆流也并非简单的倒带，严格遵循“熵减定律”，结果发生在原因之前。他与世界不同步，并不是“倒带”，而是“逆行”。

就像结尾，尼尔表示一切都已注定，两位战友，一个正向朝着未来进发，一个将要逆行，朝着过去前进，等待他的结局我们早已知晓。并说出了全片最让人动容的话：我在起点等着你。

熵的理论也暗含了个人管理和组织管理中科学的方法。

薛定谔说：人活着就是在对抗熵增定律，生命以负熵为食。

德鲁克把熵引入管理学：管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。

华为创始人任正非研究熵，在国内超前的将其作为企业发展之道。华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。

如何进行熵减、保持活力？

任总在与华为广州办事处、网络能源产品线和人力资源部员工的晚餐会上都讲过一句话，这句话令人印象深刻。他说，“华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。公司的人力资源政策，接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革，要鼓励冲锋，防止惰怠。”

1.一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向混乱无序，最终灭亡

熵减，这个概念来源于物理学。能量就是有效能量加上无效能量构成的，有效能量可以做功，无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。

热力学第二定律——熵增定律，说明封闭系统的熵是一直增加的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就无法做功，最终系统就会熵死，人、自然界都是如此。比如，一杯加满冰的水，如果什么都不做，冰很快就会融化变成常温水。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。

社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话，他描述的应该就是熵：任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱，任何国际秩序一旦建立，便会自然走向衰退和败落，最终回到无序状态。

回顾历史，国家间达成共识、建立秩序后，需要不断付出努力和投入，才能保持未来的存续，这个共同的努力和投入就是熵减。中国的历史在什么状态下循环呢？革命建立王朝，然后王朝熵增衰败，又革命，又建立王朝，循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制，只能革命来做熵减。欧洲历史上的熵减是什么？我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国，我印象最深的是《自由大宪章》，它对当时的王权、神权做了限制，促进了先进生产力的发展……这些都是熵减的某种形式。

企业从创立、不断成长，然后成熟，最后衰退，也是遵循这样的规律。很多大公司的倒下，并不是因为被对手击垮，而是由于自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，使其在时代的风口失去了转向的能力。最坚固的堡垒都是从内部攻破的，这个内部的“罪魁祸首”，就是熵增。

任总是最早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011 年，任总会见科技部部长时就已经阐述过，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步失去发展动力。如果不做功，企业发展的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服，企业想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。

在部门或在其他组织，有些什么样的熵增现象呢？胶片文化、流程烦冗、唯KPI（关键绩效指标）论，组织设计复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励，员工使命感变弱，还有客户日子越来越不好过，客户满意度下降，找不到增长空间，等等，这些都是熵增。

2.熵的解药：华为活力引擎模型

在华为，有一个活力引擎模型，这是任总和思想研究院的同事们经过多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵增的解药。

如何进行熵减、保持活力？

首先是开放，最重要的也是开放。为什么开放是基础？比如，玻璃瓶里的昆虫，如果把盖拧住，无论昆虫如何努力，都是飞不出去的。热力学第二定律也指出，封闭的状态下必然熵死。因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向，它们是熵增的，会让企业失去发展动力。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。我们持续进行的IPD、LTC（线索到回款），这些流程都是熵减，目的是通过内外部的力量积累势能，拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区，也是开放思想的体现。

当然，最重要的是活力引擎的核心—以客户为中心。它是整个企业发展和管理的轴心。通用电气有一个“活力曲线”，通过竞争淘汰来激发人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的活力引擎是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。

熵增会伴随企业发展始终，像一些疾病一样无法根治。熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减？就是逆向做功，激发正能量，坚持核心价值观不能变。逆向做功的措施可以有两类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的。

3.激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队

第一个措施是简化流程。我们发布了一个“1130 日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点” 。这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行，这是我理解的第一个措施。

第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来的不确定性，企业得有战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，那么如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。而且我们把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向的外部科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当作灯塔，既能照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研究投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。

第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，我们要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。

第四个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例，在公司工作24年，这是第一次报名当什么官。我这次主动申请参加战略预备队，最后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说，这就是熵减。

4．激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献

对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。我从四个方面，讲讲华为激活人的措施。

第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点，人的血性是需要点燃和唤醒的。任总也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报，以此形成良性循环。我也听过，有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰，研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来，这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！

激活人的第二个措施是吐故纳新。这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。

激活人的第三个措施，也是我们一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。

激活人的最后一个措施是公开职级。公开个人职级是最近心声社区的热帖。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。对每个人来说这是压力，也是动力。任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是，对AT （行政管理团队）管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，从而减少熵增的现象。

结束语引用孟子的一段话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”希望大家一起努力，相互促进甚至是竞争，在这个好时代、英雄辈出的时代成为英雄。

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