导读：商业周期不断提速，竞争日趋激烈，基于有限资源提升效率与完成创新的压力持续增大，在这样一个世界当中，领导者是否能够让下属的聪明才智得到翻倍的提升与发挥，正变得越来越至关重要。当今时代，单单自己是天才已经不足以确保你成为一名优秀的领导者了，你还必须成为一名“天才制造者”，而这就是至今已经出版十年，却依然风行不衰的《成为乘法领导者：如何帮助员工成就卓越》（Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter）一书所要阐明的主题。
作者 | Madanmohan Rao
来源 | YourStory
编译 | 瓴君
《乘法领导者》的作者怀斯曼（Liz Wiseman）是一位领导力咨询顾问和研究专家，著有多部相关畅销书籍。她曾获杨百翰大学组织行为学硕士学位，以高管身份在甲骨文多个岗位上工作十七年，目前担任怀斯曼集团首席执行官，近年曾经先后为AT&T、迪斯尼、Facebook、谷歌、微软、耐克、Salesforce、特斯拉和推特等知名企业提供领导力咨询和培训服务。2019年，她作为全球顶尖领导力思想家入选年度“Thinkers50”榜单。
怀斯曼在自己的著作当中经常会引述其导师普哈拉（CK Prahalad）的各种成果，这位过世的管理学大师曾经教给学生一句印度谚语：“大榕树下，寸草不生。”许多领导者都会为自己的下属提供无微不至的关照，但正因为如此，反而使得这些人无法成长为新一代的领导者。普哈拉强调：“你到底有多聪明，其实是决定于你能够多清楚地看到其他人的才智。”
截然相反的领导风格
怀斯曼指出，乘法领导者能够发现、激发、寻求和释放其他人的能力，而除法领导者却往往觉得，只要自己去了解，去指挥，去告诉每个人该做些什么，他们便履行了自己的全部职责。这便意味着，乘法领导者可以让下属都全情投入，释放出集体智慧，而除法领导者却会在有意无意之间树起各种文化和行为的藩篱。
两种领导者都会推动下属努力工作，差别在于，除法领导者的下属经常会觉得身心俱疲，觉得自己未能人尽其才，而乘法领导者则会积极帮助下属成长，培养他们的工作主动性。除法领导者秉持着精英主义和稀缺论的心态，他们总觉得其他人离开了自己便什么都搞不定，相反，乘法领导者却假定大家都有足够的聪明才智，能够胜任自己的工作，领导者需要做的，只是给他们足够的资源和空间。
乘法领导者将失败看作是展开进一步探索的机会，而除法领导者却会由此开始一场甩锅游戏。乘法领导者着眼于培养身边人的才智发展，而除法领导者却只是将他人的才智看作自己职业生涯进步的垫脚石。乘法领导者系统性地激发下属的能力，让他们最终实现超越预期的成果。他们总是能够发挥积极的影响，让自己所属的企业获益匪浅。
两种领导者之间的差异在现实当中往往并不是非黑即白那么简单。大多数经理人其实都既非百分之百乘法，也非百分之百除法，而是分布在两者之间长长的连线上，而且伴随时间变化，其位置还可能会发生移动。当然，还有一些特殊的情况之下，哪怕是乘法领导者可能也需要收回所有权柄，乾纲独断，至于这些局面也有相应的研究和学习价值，那就是另外一回事了。
乘法领导者
在乘法领导者管理的企业当中，员工会付出自己百分之百的努力、活力、创造力、理念、热情和智慧。乘法领导者总是能够发现每一位下属天生的独特能力，让其获得持续的强化和最大限度的发挥。
乘法领导者与除法领导者的区别，最主要体现在五大关键领域当中：人才（人才吸引者VS扩张主义者）、工作环境（解放者VS专制者）、挑战（激励者VS万事通）、讨论(讨论发起者VS决策制定者)、主人翁精神(培养者VS过度管理者)。这五种不同的行为风格如下图所示。该书还提供了各种窍门和计划来帮助领导者发展自己的这五种行为。在下面的五个领域当中，至少要有三个领域合格，才能称得上是个乘法领导者。
1. 乘法领导者会创造出激励性的环境，虽然紧张但是安全，适合大胆进行思考。他们提倡进行严肃的讨论，让所有人都参与进来，以促进确立共识。他们未必就一定需要“温柔”，需要是一个“好好先生”，也完全可以强硬，可以压迫感十足。在议题和数据等方面，他们必须寸步不让，而在人际关系这方面，他们却会人情味十足。
乘法领导者还要有充分的幽默感，甚至掌握自嘲的本领，这可以帮助减轻压力，强化同理心。他们释放别人的才能，成为别人生涯的加速器，为自己的企业建立起成长乐园的名声——这样便启动了一个成长和成功的良性循环。
乘法领导者眼中的企业，不是抽象的部门编制图表，而是一个巨大的人才网络。他们能够发现员工与生俱来的才能。他们能够与其他企业分享好的实践，让同行了解自家的进步，推动学习与合作。
乘法领导者从不吝惜表扬下属的工作成果和工作态度，而且他们的赞美是发自内心，能够让下属真正感到温暖。
2. 乘法领导者不会事事都亲力亲为，然后独占功劳；他们总是在学习如何适可而止，让其他人获得更大的空间，去思考，去实验，去失败，去学习，去成长。因此，他们当然有理由期待自己的下属交出最好的表现。他们经常会向下属提问：“这已经是你的最佳表现了吗？”这样的问题带来的将是动力，而非压力。乘法领导者是人才的解放者，他们总是愿意倾听下属的声音，不是被动倾听，而是永无厌足地主动去征求这些声音。哪怕对方只是刚刚走出校门的职场新人，他们也会想办法鼓励对方提出问题。
“解放者给予大家犯错误的许可，但是要求大家承担从错误当中学习的义务。”怀斯曼解释道，乘法领导者也会乐于承认自己的错误，这样便可以让下属更轻松地承认他们的错误，并与大家分享经验教训。
怀斯曼强调：“如果脱离了学习，也就谈不上最高品质的思考，而如果脱离了错误，也就谈不上学习。”有些企业甚至会安排专门的定期会议，讨论“本周糗事”，让大家一起在大笑中进步。
“错误是发展进步当中不可或缺的部分。”怀斯曼如是说。
3. 乘法领导者会利用企业里面每个人的大脑，倾听每个人的声音，让大家向着同一个方向努力，而不是分崩离析。他们会不断发起各种难度颇高，但又可以真正克服的挑战，让下属跃跃欲试。他们激发大家的想象力，提升每个人的个人能力和团队的整体能力，基于各种基本假设和逐渐明晰的趋势不断提出启发性的问题。
用普哈拉的话来说，有些时候，他们甚至可能会提出“令人不安的问题”，比如公司哪些地方太过骄傲自大、自以为是。乘法领导者并不会告诉下属所有问题的答案，而是帮助他们自己走上探索之旅，自己发现那些机会。
怀斯曼解释道：“除法领导者只会给出答案，优秀的领导者却看重提出问题，乘法领导者提出的问题尤其不好回答。”设定了挑战，乘法领导者实质上也就构筑了解决问题所需的共同意愿和信念。努力的过程艰苦但又愉悦，紧张但又活泼。每一次，哪怕取得一个微小的进展，都会让所有人欢欣鼓舞。
4. 大多数时候，乘法领导者在做出关键决策之前总是会发起全面的讨论，让大家将各自的不同观点都摆在桌面上研究。所有下属都参与进来，帮助制定和修订计划，这样，所有人就都成为了最终决策的主体，共同支持，共同倡导。他们鼓励下属积极讨论，同时也帮助他们彼此间进行换位思考，建立同理心。
乘法领导者设定各种不同的情境，提出针对性的问题。哪怕是最终的决策未能取得全体一致的支持，也会为未来预留好让不同意见参与进来的空间。怀斯曼的建议是：“只有让人们真正参与进来，你才能真正得到他们的认可。”
5. 乘法领导者会尽量减轻企业对自己的依赖，他们投入资源和精力，让其他人更好地承担起自己的职责。他们是满怀热情的教练，哪怕在比赛进行期间，也时刻寻找机会来进行指导和教授。即便有朝一日他们离开了自己的企业，也会留下巨大的财富，因为他们每到一处都会最终建立起“乘法领导者王朝”，让优秀传统代代相传。
除法领导者：有意与无意之间
除法领导者会耗尽下属的智慧和能力，扼杀他们的理念，摧毁他们的工作热情。在遇到关键性的问题时，他们常常只是自己一个人思考，或者至多只将决策集中在一个小圈子里面，其他所有人就只有听通知和执行的份儿。这些领导者当中不少都可以归类为控制狂，交给每个下属的任务都只是七零八碎的片段，而这自然会阻碍他们的正常成长。
在除法领导者那里，下属是得不到充分认可的，这只能让他们对自己的才智越来越没有信心。面对严酷的批评，他们将越来越习惯选择退却，最终，这就意味着整家公司将不得不缴纳可观的“焦虑税”。
有趣的是，颇有一部分领导者甚至根本意识不到自己会不时做出一些除法性的事情来。这是因为，哪怕造成了一些不良影响，他们也完全可能在一些企业的一些位置上获得成功。怀斯曼就此总结道：“我们都会有无意间变成除法领导者的时刻。”
比如说，有些经理人总是随时随地都能想到太多好的理念，这很自然就会使得其他人变得越来越依赖他们。这就好比，消防员如果随叫随到，其他人的紧急灭火技能就会退化；救援人员如果随叫随到，就没有人还知道怎样去荒野求生了。同理，如果经理人总是动作快一拍，员工就难免会变成旁观者，而与此同时，这些经理人可能也永远不会意识到自己面临的题目对于员工来说有多难……最终，保护下属的领导者会让下属失去自保的能力；超级战略家会让别人不再知道战略为何物；完美主义者身边的人会变得垂头丧气，再没有任何主动性和创造性。
“坏消息在于，当你造成了除法效应，你本人往往都可能毫无觉察，也许，你将是最后发现这一点的人。”怀斯曼告诫道，“即便最优秀的领导者，也是会有盲点的。”她的建议是，如果你立志成为乘法领导者，就必须积极培养自己的各种相关技能，并学会该在何时适可而止。
除法领导者的下属和同事没有机会承担起自己的责任，慢慢就会变得越来越消极，他们可能会将精力转移到其他地方，在工作上万事都依赖领导者，使得对领导者的信任变成自己的枷锁……
不必说，到了最后，他们的选择只能是跳槽。
总而言之，乘法领导者理解自己的同事和下属都是聪明的，能够胜任工作的，而且在不断迎接新的挑战，且可以获得成长所需资源的环境当中，还能够变得越来越聪明。乘法领导者的心态是“我相信你们能够学会如何正确应对”。他们知道自己并不需要什么都擅长，他们重视的是建立乘法性的行事风格。
要建立一个乘法性的文化氛围，就必须高举乘法性的旗帜，从语言、行为、信念、叙事、流程、规范等多个角度全面落实。比如，要定期举行会议、进行学习来共享知识，互通有无，要在实践当中抓住一切可能的机会积极贯彻乘法性原则，并建立相应的表现考核指标等。
总而言之，要逐渐发现和去除那些有意识和无意识的除法性行为，逐渐将乘法性行为从自发培养到自觉。这样的道路才能做到不断积累，而不是不断消耗。
怀斯曼总结道：“要培养身边的人成长，你必须找到请他们参加进来，扮演越来越重要角色的方法。”
下面就是书中援引的一些箴言，希望我们每个人都能够有所启发，有所思考，有所收获：
诺贝尔奖得主之所以有别于普通人，关键中的关键其实不在于更高的智商，也不在于更好的工作伦理，而是在于他们能够提出更大的问题。——德鲁克（Peter Drucker） 
我不仅会使用自己的全部头脑，还会借用所有能够借用的头脑。——威尔逊（Woodrow Wilson） 
我们应该希望自己的人尽可能早、尽可能快、尽可能低代价地失败，这样他们才好从失败当中学习。——雷富礼（AG Lafley） 
哪怕经过讨论无法做出决定，也好过不经讨论直接决定。——儒贝尔（Joseph Joubert） 
如果你想要建造一艘船只，先不要急着分派大家去采伐木材、分派差使、发号施令。相反，你应该首先激起他们对浩瀚无垠的海洋的渴望。——圣-埃克苏佩里（Antoine de Saint-Exupery） 
无论我们身边围绕着多大的黑暗，我们都必须为自己点亮灯光。——库布里克（Stanley Kubrick） 
所谓领导者，就是帮助他人领先的人。——巴特（Ela Bhatt）
以其终不自为大，故能成其大——老子
原文：
https://yourstory.com/2018/06/diminisher-multiplier-leaders-can-scale-intelligence-capabilities-organisations
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