把管理基础打牢,组织建设抓好,其实就是“让猪长出翅膀”的工程。
受访 | 张山领
采访、撰文 | 周琪
马云其人,出身传统曲艺世家,又年少精通英文,爱好“吹牛”,特长是把吹的牛实现。即将上市的支付宝母公司蚂蚁金服,估值或至2000亿美元,真万亿金融巨鳄。
20年来,马云相继抓住移动互联网和云计算大数据的战略机遇,成就横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的阿里商业帝国。
辉煌战绩之下,学阿里和马云者趋之若鹜。
马云常说,可以向阿里学习,但不要学阿里。作为阿里名副其实的“十年陈”(2005-2016),和众多阿里人一样,张山领身上有浓浓的“阿里味”,敢想敢拼,真造梦者。
10年间,从B2B到蚂蚁金服、菜鸟网络,张山领深度参与和见证了阿里“动物园”的不断壮大。
在他看来,要说透和学懂阿里,并非易事。这就像很多时候,一个在温饱线挣扎的人很难理解和相信共产主义的“乌托邦”图景。
马云酷爱中华文化中的儒释道家,游侠气质务虚、不羁,却又借由关明生这一西方“铁血宰相”之手,将组织夯实、实在能打硬仗,“虚实相生”的组织文化为人赞叹。
在张山领看来,20年间,阿里组织伴随着业务生成不断变化,马云擅长见招拆招,招无定式,要把这个很虚的东西描述清楚,是不容易的。
道家云,人皆知有用之用,而莫知无用之用。无用之用,方为大用。张山领带着他的《阿里三板斧:重新定义干部培养》书籍与全新开办的茅庐学堂,试图阐释这“无用之用”。
以下为张山领自述,由《中欧商业评论》根据采访整理完成。
张山领
茅庐学堂创始人
阿里巴巴集团三板斧设计者
《阿里三板斧:重新定义干部培养》作者
01
如果没有满足这三点,不要照搬阿里
不要什么都学阿里。
我认为,什么样的企业适合完完全全学阿里呢,至少要满足这三个条件:
第一,企业所处的行业。行业天花板要比较高,未来有望做到500亿甚至5000亿的市值。注意,如果没有这个前景的话,确实没必要学阿里这套这么复杂的东西。其实一个企业有几十个人一起玩,小而美也挺好。
第二,企业本身,肯定要算得上优良。就是要具备一定的先进性,比如至少在行业或者细分领域要排名前三。
第三,创始人。创始人得是一个正直有担当的人,就像马云一样,真心希望改变社会、承担责任,而不能只想着喊口号、赚快钱。
如果你觉得自己的企业同时具备上述三条,那就可以学阿里的整套管理体系。而对于绝大多数没有达到这三个水平的企业来说,更需要的是对症下药。
就是针对管理上最大的痛点、难点,向阿里取经。
美团联合创始人王慧文曾经说过,在所有新经济企业中,只有阿里巴巴的组织(能力)是过关的,其他都不及格。
我在阿里时,也见证了这样的神奇效率。如果内部要生成一个业务,一个月就能搭出一个100人的团队,效率就像3D打印一样。
02
其实马云一开始管阿里,管得一塌糊涂
马云并不是一个天生的管理者,他一开始管阿里,也管得一塌糊涂。那时候夸张到什么程度?一个新员工加入一周,不知道主管是谁,也不知道该向谁汇报。直到关明生加入,阿里才真正开始注重管理者的培养。
关明生有GE的背景,又在两家财富500强公司任中国区总裁。显然,阿里碰到的问题他都经历并且解决过了。
这是为什么我建议企业家,如果未来三年的目标是把公司做到30亿,那你就招一个做过100亿的人;如果目标是做到100亿,就招一个做过300亿的人。只要这么干,你的节奏一定比别人要快。因为你招的人“搭建”过体系,这意味着,你自己干的话还要找方向,找他的话,他已经走过这条路,轻车熟路多了。
管理者和专家最大的区别是什么?专家或者执行者的思维方式是HOW(如何),是如何把一件事情做好,往往做的是加法。但管理者要思考的是WHO(谁),让谁来做这件事,他要学会做减法,比专家先一步思考“这件事是不是一定要干”“不干行不行”。
人才画像-关键角色模型

2009年移动互联网爆发前夜,阿里业务发展即将驶入快车道,人员规模连年翻番,组织能力却出现滞后。
马云敏锐地意识到了这一点。有句话说,风口上,连猪都能飞起来。这句话其实还有后半句,就是“风过去了,除非猪长了翅膀,变成飞猪,否则就会摔死”。
把管理基础打牢,组织建设抓好,其实就是“让猪长出翅膀”的工程。
03
管理者忙死了,并不是“时间管理”问题
阿里准确抓住了组织升级的最佳时机——在开启高速增长之前。
这些年,我们茅庐陪伴了至少100家企业,它们中绝大多数的组织升级都是在业务高速增长倒逼下进行的,只有极少数具备敏锐的洞察,能够为组织升级提前留出一点点时间,这样调整的效果远远达不到预期。
提前变革、居安思危,是企业管理者最该借鉴阿里的地方之一。马云曾经说过:晴天修屋顶,生娃趁年轻。
组织建设和数理化一样,是有规律可循的。阿里有很多组织发展和团队成长的工具,其中,“三板斧”是阿里内部土生土长的一套方法论,我认为,它浓缩了阿里企业文化和组织发展的精华。
所谓“三板斧”,指的是企业高层、中层、基层三层管理者必须具备的三个管理能力,分别是:头部管理者定战略、造土壤、断事用人;腰部管理者懂战略、搭班子、做导演;腿部管理者招聘&开除(Hire & Fire)、带团队(Team Building)、拿结果(Get Result)。
管理者的画像-三板斧
几乎所有我见过的管理者都会抱怨,自己忙死了,事情全压在他一人身上。表面上看这是一个“时间管理”的问题。事实上,问题的核心在于头部管理者没有对下级管理者进行分层,只有分层了再去训练,才能让不同层级的管理者具备匹配能力,组织才能环环相扣,高效运作起来。
头部管理者如果对每一项具体业务都事无巨细地关心,最终只会陷入“忙不过来”“管理不好”的死循环。
头部管理者一定要明确自己的职责与角色。阿里有10万员工,但马云真正捏在手里的“牌”也就300人,只要这300个人不出问题,阿里就不会出乱子。
04
让平凡人做非凡事,我在阿里被“点燃”
卫哲(编者注:阿里巴巴前总裁)说,阿里的核心竞争力,不是别的,就是能源源不断地生产干部,生产出一批能干事的人。
其实早期的阿里也一样,招人非常难,招到的十有八九都是普通人,没有很高的学历和资源背景。
那怎么让一群平凡的人做出非凡的事呢?这就要靠组织能力建设。
如果我们从百度和阿里两家公司各挑10个人出来,进行一对一PK,那阿里的单个员工不一定能胜。但是,如果让这10个人共同干一件事,我相信局面会很大不同,阿里这时可能有七成的胜算。
是什么让10个能力没有那么强的人合在一起就变强了?这就是文化和组织在发挥作用,这也是阿里组织能力的神奇之处。
我自己其实也是在阿里被“点燃”的。进阿里之前,享受安逸的生活,对未来并没有太多的雄心壮志。但进入阿里后,安逸只会让我感到不安,安逸会让人感觉自己在浪费生命。
在阿里学到的重要一点是,让我有了面对困难的勇气和解决问题的能力。
阿里一直反对无效加班,它提倡努力拼搏和创造价值,这一点和华为类似,以奋斗者为本。
我在阿里的每一天都处于“狂奔”状态。没有任何“躺平”的机会,也没有过想“躺平”的念头。在这10年里,我感觉被一股力量推着走,这股组织的力量拽着你不知疲倦地向前。
以至于从阿里出来后,我一度觉得周围节奏太慢、效率太低。离开阿里的人也都很优秀,这就是一家公司给每一个员工带来的价值。
05
组织像生命体,需要全面的发展
那么,究竟该如何定义组织?
在我看来,组织就是一个生命体。机体由器官构成,器官出了问题,人就生病了,组织也是一样,作为一个复杂系统,它由若干子系统构成,当系统出现故障,需要对每一个子系统做细致的梳理,找出真正的诱导因素。
比如,很多老板抱怨员工总是消极怠工。但他没意识到,在这个现象背后,究竟是目标设置不合理,员工觉得根本完不成,所以干脆放弃了,还是分工不合理,激励不到位,员工没动力干,抑或只是员工对直属上级有情绪而已。
这些都是需要分节点去分析的。
有一年,因为察觉到B2B业务团队的士气不高,当时阿里的HR想组织一场运动会,活跃气氛、鼓舞士气。
我在想B2B业务萎靡不振背后,是不是还有深层原因?运动会可能解决不了问题。
一轮调研下来,我们发现,因为次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑,又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上,让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。
找到根本原因以后,我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。同时,和我当时的主管蒋芳做了沟通,并约了马云专门去B2B做了一次沟通,在集团层面,高调重申这一块业务的战略地位,对团队给予肯定与鼓励,让团队吃下了一颗定心丸,状态明显回升了。
后来想想,如果当时坚持搞运动会这种“头痛医头”的方法,不但HR作为组织者不轻松,团队也会因为身心俱疲而不满,最终变成好心办坏事。
现在我们为企业做组织诊断,我也会遵循这样的“系统化分析”逻辑。对管理者来说,最难的是问题暴露出来之后,用什么办法去解决。很多时候仅靠拍脑袋,拉团队一起开个会,或一起吃个饭,其实解决不了任何问题。
组织像生命体一样会经历自然生长,也会面临生死存亡,不是完全可以被“设计”出来的。但是你可以有一张图纸,在建造的过程中需要不断地调整,也就是我们常说的组织迭代、组织升级。
每一次的组织迭代,都是对生命力的再次激活,让自己的员工在组织中也能以一当百,被持续“点燃”的同时,收获个人价值。
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