你最大的优点和缺点是什么？分享一次你在工作中克服挑战的经历。许多雇主招聘时仍然在使用这类问题，只因为他们曾经听过。标准的面试是各种各样代代相传的传统。可是，这种面试并不可靠。行为问题可能有助于测试某人转告履历信息的能力。然而，除非虚位以待的职位需要讲故事或同等技能，否则行为问题通常无法揭示有关应聘者能力的足够信息。
我和我的团队过去五年来一直在努力解决这个问题。通过反复试错，我们利用自己的经验以及已知的最新研究创建了一个流程，让应聘者沉浸在非常规场景中，以收集有关他们批判性思维能力、科技悟性及人际交往能力方面的最有用见解。
今天，我们相信这套流程可以为正在奋力应对新冠疫情的企业提供一种解决方案。世界各地的许多企业被迫削减预算才能勉强生存，而消费者不断变化的需求又迫使其他企业要么重新培训员工的技能，要么聘用新员工来填补空缺。我们的办法可以通过为恰当职位找到恰当人选，帮助企业减少招聘次数并节约时间。
以下是这种方法的运作方式。
第一部分：问题
首先，要注意我们的流程有所不同。我们的目标是围绕每位应聘者寻找的技能来组织面试，并给予他们展示这些技能的机会。由于没有两位应聘者是一模一样的，自然也就没有两次面试是相同的。
在所有面试之前，我们会向应聘者分享要问的问题，并在面试的谈话环节提出这些问题。谈话是面试的第一环节，为时45至90分钟。我们希望在此环节灵活安排时间，以便把随后可能出现的讨论预估在内。
通常，我们的问题可以细分为三类：
1) 为了检验应聘者对面试的准备情况，我们会问一些易于探究的问题。比如，“您能告诉我们您对我们公司有哪些了解吗？”这是一个快速进行谷歌搜索就能回答的问题。
2) 为了衡量应聘者的批判性思维能力和科技悟性，我们会提出一些开放性问题，旨在开启一段对话，并激发应聘者的创造力。比如，我们通常会问工程岗位应聘者，他们会如何设计一款应用程序来完成某项特定任务（如查看动物图片）。我们要求客服或销售岗位应聘者选择一款他们熟悉的软件并加以演示。在办公室面试中，我们要求应聘者控制鼠标和键盘，在我们的旁观下在大屏幕上演示软件。在新冠疫情下，我们则要求他们通过Zoom展示产品。
3) 为了衡量应聘者的聆听和沟通能力，我们将某些问题设计成了指令。这让应聘者能够明确我们希望从他们身上得到什么，而与此同时，我们又得以了解他们是否做得到。比如，为了测试应聘者的有效沟通能力，我们可能会表示：“把你最热衷的爱好传授给我们，你非常了解或者认为自己堪称专家的事——把这事教予我们，权且认为我们对其一无所知。”
在第二和第三类问题中有许多允许应聘者自行选择并进行讨论的话题，而不是将我们的意志强加于他们。我们渴望引出他们 （满怀希望地）想参与的讨论。如果应聘者选择的是他们实际上了解不多或无法解释的话题，尽管事先有时间准备，这仍然表明他们对面试或职位不够关心，并未把时间花在上面。实质上，我们希望我们招聘的员工在高压情况下有未雨绸缪的能力，并能够利用真知灼见与实际经验。我们不希望仅仅因为一些人有本事说出自以为对方希望听到的话就聘用他们。
当然，现在我们会通过视频电话来开展这一流程。这样做也有些好处。视频版流程可以帮助我们衡量另一项新的技能要求：在线交流。通过视频，我们能够确定应聘者对Zoom等程序的科技悟性，以及他们如何通过视频展示自己——这是一项重要技能，因为这是我们团队中许多成员在可预见的未来将与潜在客户、客户和其他员工互动的方式。
第二部分：技术能力
在面试的提问环节后，我们安排应聘者与团队中一名该领域专家进行45分钟到90分钟的闲谈，然后通过一项简短活动来测试他们的合作能力。
在闲谈过程中，我们的团队成员通常会问应聘者涉及具体岗位的问题，以帮助我们评判他们是否真的有兴趣从事这项工作。比如，针对客服职位，我们会问应聘者是否认为帮助他人是有益之举、是否喜欢电话交谈等等。根据应聘者和面试进程的不同，我们还可能就他们的兴趣以及他们认为最具回报的工作进行不太直接的笼统提问。我们发现，如果新聘员工热爱自己从事的工作，他们更有可能长期留职于公司。
对于这一阶段的活动环节，我们的目标是创设一些场景，以便看到应聘者的行动能力，并且评估他们与其他员工的协作能力。这一环节也使应聘者有机会体验在特定团队中工作的感觉。比如，我们可能会要求一名工程职位应聘者参加结对编程，这是两名开发人员合作解决问题的技术。虽然结对编程在许多编码工作面试中都很常见，但是我们已经将类似的团队活动纳入到所有职位的面试中。
与面试的第一部分一样，我们会让应聘者事先知道技术环节涉及哪些话题，这就让他们有义务有备而来。视频会议技术整合了屏幕共享等元素以及CodeBunk等专门为远程代码面试而设计的工具，有助于以虚拟的方式开展这些活动。
第三部分：写作样本
许多企业会在初次面试前后收集应聘者的写作样本。可是我们认为，更严密地管理这一流程更为有益，因为这会让我们深入了解应聘者在没有外援的情况下写作质量如何。我们希望所有员工都将能够以书面形式进行清晰的沟通，而无需进行大量编辑，甚至是在时间压力之下。虽然我们无法确保应聘者在实质上并未寻求外界帮助，但这套流程仍然可以让我们很好地了解他们的写作和沟通能力。
我们指定的任务具体针对每一位应聘者申请的职位而定。例如，我们会给客服职位应聘者一封假想的愤怒客户发来的电子邮件，以及一封反映我司理想语气的邮件回复示例。我们要求他们模仿公司语气，自行撰写回复客户的邮件；我们还希望他们事先提出尽可能多的问题并做好笔记。我们并不设定回复邮件的长度，但是邮件示例可以让他们很好地了解公司的期望值。
在办公室，我们通常给应聘者30到45分钟时间，让他们在一个安静的房间里完成写作任务。在线上面试中，我们会在视频通话中间安排休息时间，给他们30到45分钟时间完成任务。他们完成后，我们会一边审视文本一边继续在线面试，询问他们为何在回复中选择某些措辞或结构。审视样本时，我们要查看他们是否能够对文章结构与语气进行批判性思考，并从整体上展现思虑的周全。
第四部分：游戏
我们想知道应聘者在日常工作中如何与潜在同事互动。但是，与其根据面试问题的回答进行设想，例如“您的同事会如何形容您？”或“您倾向于在团队中扮演什么角色？”本流程使我们能够观察他们的实际互动。
在办公室，我们围绕棋牌游戏设计了同伴互动，这种游戏会迫使玩家为一个目标共同努力，而不是在零和游戏场景中互相博弈。在线上面试中，我们会配置Codenames这种在远程背景下更易玩的游戏，同时仍然考虑到了协作的关键要素。该做法的目的有两个：了解应聘者与团队成员的互动方式，并向他们表明这里会是一个有趣的工作之地。
游戏的结果并不重要。我们寻求的是玩家们通力合作的三四个小时里表现出的文化适应性迹象。对于我们而言，这意味着应聘者体贴周到、融合力强、有好奇心，并且做出了显著努力来享受这一经历（即使他们是在装模作样）。这些属性并不针对具体职位，它们是我们作为企业所看重的品质。
量化“有效”与“无效”的措施
我们用来评估流程是否成功的最重要因素是新聘员工的质量。几年前，当我们意识到公司的许多实习生完全能够胜任工作但实际上对工作本身不感兴趣时，我们就知道质量问题有待解决。有些实习生在离职面谈时告诉我们，他们只是将实习作为下一个目标的垫脚石，而有些人谢绝了我们发出的全职工作邀请。
自此，我们开始起草更针对具体职位的问题，在面试的技术环节向应聘者提出。直到那时，我们才发现公司的留职率开始越来越高。
某些领导者坚持沿用企业数十年来始终依赖的过时面试流程。但可以肯定地说，当今多数企业都承担不起招聘不合格员工的风险。我们认为，设计一个可以对应聘者的技能、天资和潜在文化适应力进行评估的面试流程是可行的。对于希望这样做的人而言，我们的四个支柱是可以用来作为框架使用的。
亚历克斯·海曼(Alex Haimann) | 文
亚历克斯·海曼是Less Annoying CRM的合伙人和业务开发负责人，这是一家完全为小型企业打造的单纯的客户关系管理系统。世界各地超过10000家小型企业使用LACRM来管理联系人、跟踪潜在客户并掌握后续情况。LACRM通过吸引客户并寻找互利合作的新机会来进行持续发展。
刘隽 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2020年8月刊。


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