全球目前正处于大萧条(Great Depression)以来最严重的经济危机之中。失业率已创历史新高。根据芝加哥大学贝克尔·弗里德曼研究所的一份报告，到目前为止，此次危机中有42%的失业是永久性失业。如果情况真是如此，那么本次供应冲击就会演变成酷似2008年大衰退那样的需求危机，复苏将大大减缓。面对如此多的不确定性，策略师应该有何作为？
我们审视了2008年衰退之前那一时期的数据，按照迈克尔·波特(Michael Porter)的理论，看看5278家上市公司凭借他们的基本策略（要么成为纯粹的差异化企业，要么成为纯粹的成本领先企业）运行得如何。
差异化企业的竞争立足于质量或服务等各种因素，而不是优先考虑低价。成本领先企业则将其策略重点置于降低成本上，从而使他们能够以尽可能低的价格提供产品。波特表示，只要策略方向是纯粹的，这两种策略都会成功。可是在我们的分析中，差异化企业明显比成本领先企业更有可能在大萧条中减少收入，明显更有可能破产。
鉴于此，善于思考的策略师可能会认为，以转向成本领先的方式来改变策略是明智的选择。毕竟，从差异化转向成本领先有一定道理；在经济衰退中，尤其是在严重衰退中，人人都会勒紧裤腰带。消费者会减少他们的开支，寻找价格更低的供应商。企业力图减少其开支，以渡过难关。尤其是在我们2008年经历过的（或者现在经历的）那种不可预测的环境中，削减成本成为多数企业努力的核心焦点。
然而，我们的数据并不支持在经济衰退时期改变策略，转而成为成本领先企业。我们发现，当差异化企业转向成本领先战略时，那些努力对他们并无助益。事实上，改变策略并未增加企业从衰退中幸存下来的机会，也并未改善企业的收入或财务状况。
大衰退给予策略师的是以下教训：成本领先企业具有先行的优势。由于两种类型的企业都力图以降低成本来求生，以降低价格来吸引成本意识更强的客户，所以成本领先企业更具优势，因为它们的架构就适合这种方式。这也正是波特指出的问题。在竞相成为更具优势的成本领先企业过程中，成本领先企业总是赢家。因此，差异化企业应该如何作为？我们的研究的确为差异化企业的策略师提供了衰退时期的一些具体借鉴。
首先，不要试图改变策略。在成本领先问题上，差异化企业永远也不会超过成本领先企业。因此，差异化企业最好将注意力集中于自己的优势，并尽力发扬自己的优势。
其次，迅速将成本降低到某个点。当面临不确定的需求时，企业需要尽快降低成本，努力调集资源，准备长期反击。坐等降低成本，以期经济迅速复苏的赌博如果被证明是错误的，那将让企业陷入困境。与此同时，企业必须当心，这些削减措施不会殃及其提供差异化产品或服务的能力。
最后，要知道不存在轻而易举的解决办法。仅仅降低价格解决不了问题。除非你就是本行业的低成本领先企业，否则总会有人以更低的价格提供你那种产品或服务。因此，你需要挖掘当初帮助创建你企业的创业火种。集中精力于你的优势，让你的产品或服务比成本领先企业提供的东西更有价值的那些优势仍然会起作用。你只需要向你的客户说明这一点。
好消息是，多数企业的确从2008年的大衰退中幸存了下来。你可能就领导着其中一家。如果是这样的话，那你很清楚从这么大的危机中幸存下来需要什么样的努力。然而，对于那些采取与你截然不同策略的人来说，这山望着那山高不是可行的解决办法。
迈克尔·格雷纳（Michael Greiner） 斯科特·朱利安（ScottJulian） | 文
迈克尔·格雷纳是哲学博士、法学博士，密歇根州奥克兰大学法律和伦理研究管理学助理教授。他之前曾就职于企业、政府，并当过执业律师。斯科特·朱利安是密歇根韦恩州立大学Mike Ilitch商学院的管理学副教授。他的研究重点是行政决策、管理认知和企业社会责任(CSR)。
时青靖 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2020年8月刊。


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