也许你长期焦虑。也许新冠疫情让你感受到前所未有的焦虑。也许你自己并不焦虑，但身边有焦虑的同事。
即使你已经习惯了应对日常的焦虑，也不一定每次都能注意到焦虑的迹象。因此，我向《如何做自己：平息内心的批评，克服社会性焦虑》（How to Be Yourself: Quiet Your Inner Critic and Rise Above Social Anxiety，暂译）一书的作者、临床心理医生埃伦·亨德里克森博士（Dr. Ellen Hendriksen）请教了能够说明一个人正在痛苦挣扎的预警信号。
亨德里克森博士谈了如何用仁慈和同理心应对逐渐加剧的焦虑，以及在同事焦虑时如何以适当的距离讨论这个问题。
自己的焦虑即将达到难以承受的程度，有什么信号吗？
我们知道，焦虑造成的痛苦或损害一旦超过临界值，就会失控泛滥。这种痛苦说明巨大的压力超过了你平时的处理机制能够处理的程度。也许你一直可以借由瑜伽、幽默感或者健康的人生态度管理自己的焦虑，但这次你以前的方法好像都不管用了。损害的意思是焦虑阻碍了你的正常生活。比如说，你无法集中注意力，因此在工作上落后，失眠，或者心烦意乱，无法陪伴孩子和伴侣。
应当注意上司、同事或员工身上的哪些迹象？
严重焦虑往往深藏于内心，因此很难察觉。不过还是有一些可以发现的线索，比如难以控制的忧虑或易怒，无法集中精神，以及生理上的不安定（走来走去、坐立不安）。在对话或远程视频会议中，你可以感受到这个人的视野变得狭窄了——十分关注某一件令人担心的事情，总是重复某一个话题，或者拒绝考虑他人的观点。
另外，严重焦虑往往导致控制不足或控制过度。控制不足的人可能显得消极或混乱，其行为可能凌乱无章、没有效率且没有用——你会想“这些人在做什么？”他们可能全凭冲动做事，或者完全放弃思考，成为墙头草。
控制过度可能表现为事无巨细，僵硬死板，对潜在威胁高度警觉，拒绝尝试或采用新方法，坚持只有一种正确的方法。这些人在异常焦虑的时期埋头于工作或其他自己可以控制的事情，从做理财规划到给家里的罐头食品做电子表格。
不过要记住：控制过度只有在给本人或其身边的人造成痛苦和损害的时候才算是问题。如果埋头工作能让一个人将注意力从危机上转移开，那也无伤大雅，但如果工作成为他们唯一关心的事，乃至损害身体健康或人际关系，那么这种过度控制就变得不健康了。你自己也要记住这一点。
现在这个时期，很多人的焦虑水平都比较高。该如何区分普遍的焦虑与严重的焦虑？
一个判断标准是，反应是否与威胁不成比例。新冠病毒流行之前，购物时戴手套和口罩就是反应过度。而现在就不一样了。比平时更焦虑是理所应当的。不过反应过度原则依然适用：比如阑尾炎发作时拒绝去急诊室，穿戴全套潜水装备去购物，这种就是反应过度。
给每个人充分的时间和理解，并充分接受他们的情绪。如果有人显得特别焦虑，你要记住，你可能并不了解内情。也许这个人的姐妹就是奋战在抗疫前线的护士。也许这个人的伴侣丢了工作，正在为房贷发愁。也许这个人有其他基础疾病，属于高危易感人群。也许他们的焦虑并非过度，而是有原因的。
对着一位焦虑的同事，哪些话不应该说？要如何真正帮助焦虑的同事？
不要擅自提供简便易行的解决方案，比如“你试过做瑜伽吗”或者“我听说薰衣草精油可以治疗心神不宁”。这样的建议虽然出发点是好的，但实际起到的效果是否认情绪——“只用做这个就好了？我真蠢！”更糟糕的是，提供建议会构建一种专家/外行的交流动态，不是一种双方平等交流的关系。
同样，“淡定”“没什么好怕的”“别担心”这样的措辞也是带有否定性的，没有提供支持。
许多人不好意思帮助关系并不密切的同事，觉得不自在。但不管关系是否密切，你都可以对他们的情绪表示认可（“我太懂了，我们大家现在都压力很大”或者“相信我，最近没人能好好工作”），或者适当地透露自己的情绪（“同时做好多件事情真的很难”或者“我觉得最难受的是不知道熬到什么时候是个头”）。
有时焦虑表现为不断做各种假设，“假如我被隔离了不能工作该怎么办？”“假如我年迈的父母生病了怎么办？”这种时候要明白，这类假设有夸张成分，但要继续问下去，问出答案，“这样想想真是太可怕了。假如变成这样，你会怎么办？”焦虑源自不确定，而制定一个计划就有了一定的确定性，可以缓解焦虑。在同事艰难思考行动方案的时候提供支持（不要提供建议，别说“我跟你讲讲对我哥哥很有用的方法”之类的话），可以在不否认他们恐惧的前提下起到帮助作用。
如果有人在工作中的表现由于持续不断的焦虑而有所下降，管理者和公司应当如何应对？
管理者不能也不应该过问私人健康信息，但可以询问特定的任务或行为。如果员工未能如期完成任务，或者项目进度大大落后，管理者可以找员工谈话。用询问生理伤病的语气，表现出体贴和坦诚。遮遮掩掩的态度会让情况变得糟糕，而且可能适得其反。可以说“我想问问之前的几个任务没能按时完成是怎么回事。我知道眼下这场危机对于大家来说都是个很大的挑战。你不必全都自己扛。跟我说说我们可以怎样支持你”，或者“我知道最近压力很大，一切都不确定。落后不是你的作风，所以我想问问你。你是这个团队里至关重要、非常优秀的一员，如果需要帮助请告诉我”。
你和你的员工可以抓住这个时机充分利用公司提供的心理健康福利，如员工支持和行为疗法。这场危机中，许多心理治疗师都通过医疗合规平台提供远程问诊。家中有孩子和伴侣，难以保持隐私，不过有些企业家已经开始把笔记本电脑拿到车上去做网络心理治疗，或者在空荡荡的街道上给治疗师打电话。
我们许多人都在家办公，对这方面有什么影响？如何远程了解员工的焦虑状态，又不至于太冒犯、侵犯隐私？
现在这种情况下，比平时更直接一些也没关系。远程工作的时候很难像面对面一样捕捉到某些信号。
要开诚布公地说，现在对于所有人来说都是艰难的时期，你希望能确认大家的状态。问问员工状况如何，需要什么帮助。如果员工说“我很好”，不要回答“太好啦”然后就完事了，要保留灵活性和开放性，可以说“如果状态变了请告诉我”或者“很高兴你还不错，之后的几周我们再来确认”。真诚、灵活、体贴同事——这些让你成为好人的品质，也会让你在这个前所未有的时期成为一个好的管理者。
格蕾琴·加维特（Gretchen Gavett） |  访
格蕾琴·加维特是《哈佛商业评论》高级编辑。
蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 李源 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2020年8月刊。


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