近年来，组织变革逐渐成为常态。不论压力源自内部还是外部，企业的存活和发展都与自我革新密不可分，然而组织变革并非易事。麦肯锡的一项研究显示，只有26%的企业最终能够转型成功。面对大量的失败案例，即便华为、海尔等国内各行业中的标杆企业已经对组织变革做出了成功探索，其风险与损失仍然使一些有意开展重大转型工作的企业望而却步。
在2020年经济下行所带来的压力与威胁之下，北森展开的组织管理实践不仅让企业在疫情中得以存活，在提升人效与业绩方面也卓有成效。
北森是一家人力资源科技公司，拥有国内领先的一体化HR SaaS和人才管理平台，主要为企业提供云端HR软件、人才管理技术和平台的端到端整体解决方案，帮助企业实现从员工招募、入职、管理到离职的全面数字化管理。该公司自2019年9月开始启动组织变革，至2020年4月第一阶段基本结束。与此同时， 2020年第一季度收入增长130%，第二季度疫情严峻考验之下业绩目标完成99%，新一代人力资源软件业务增长超过70%。组织变革成果初现，这在大多数企业饱受冲击的2020年无疑是极具参考价值的。
中国企业在组织变革中的痛点是什么？在组织变革过程中领导者需要关注哪些盲区？为此《哈佛商业评论》中文版与北森总裁贺佳波进行了深度对话，以下为对话摘要。
明确评估变革价值
HBR中文版：你们为什么要发起这次组织变革？
贺佳波：发起变革是基于成长之痛，生存之忧。这些年来，北森从一家专业人才测评服务公司转型为基于云计算的HR软件公司，成为行业领先者。公司规模也从300人左右发展为1500人以上。因为自身HR专业背景，我们比较擅长“工具视角”的组织建设，类似OKRs这样的很多先进的管理理念、工具和方法我们都实践过。这些努力客观上推动了公司体系化和业务发展，却并没有打通成长的“任督二脉”，组织没有真正跨过“千人门槛”，人效瓶颈犹在。因此，求活是我们发起这次组织变革的原因。
HBR中文版：此前组织面临着怎样的困境？
贺佳波：我们面临的问题是客户不满意、员工不满意、组织人效低、战略导向性不足。一是北森的目标客户群体是千人以上的大公司，业务复杂，服务要求很高，难以快速响应。再者北森产品线涵盖企业HR管理的所有软件和工具，一体化一站式的确是客户想要的，但客户每一个要求背后真正的需求是什么？怎么做，做哪些？内部分歧严重。三是协作张力大，部门墙越来越厚，形成了推行战略的层层阻碍。四是战略制订模糊，目标不明确，战略执行粗放且衰减严重。
HBR中文版：此次组织变革最终要达成怎样的目标？
贺佳波：首先是自己活下来，让变革措施落地来提升人效。同时，帮助我们的客户活好。当前经济环境下，企业管理者都在考虑后疫情时代的应对策略：怎样活下来？如何快速、低成本地实现数字化转型以支撑战略？如何提高人效？这对北森而言既是责任，也是巨大的商业机会，当然也面临着与国际顶尖厂商的激烈竞争。北森的使命与愿景是科技成就人才，让中国企业拥有世界领先的人才管理能力。这牵引着我们持续变革，最终要让客户满意，成为中国企业客户认知中的最佳选择，HR管理软件领域里的中国顶尖企业。
HBR中文版：这次组织变革有没有先例可循？
贺佳波：为了成为中国企业客户最佳选择和HR管理软件领域里的中国顶尖企业，我们决定“向成功者学习”。所以华为长达20余年的持续变革也就成了我们学习的对象。华为推行的动态战略管理，正是强调聚焦压强原则和战略流程化，找准战略机会点后立即聚焦，全力饱和攻击，同时在战略级市场和产品上尽可能地投入所有资源，通过流程确保战略目标端到端地落地执行。换句话说，华为恰恰是以客户为中心部署战略并构建组织，并取得了巨大成功。这点是非常值得我们认真领会和学习的。
部署变革所需资源
HBR中文版：你们在向华为学习的过程中有哪些重要体会？
贺佳波：以客户为中心，围绕客户构建组织，端到端地执行战略目标，这是我们掌握的最关键理念。由于时代背景、行业背景和内部发展阶段的不同，我们辩证地学习了华为战略管理体系，深入了解华为成功背后的逻辑，围绕客户需求对组织的价值链条重新展开规划。先是梳理流程，随后在每个流程的关键节点上设定职能，如销售职能、服务职能和研发职能。然后在职能之上排兵布将，组成部门——这是我们连接客户需求和价值创造的最基本逻辑，也是我们整个变革的最基本逻辑——先流程后部门，与科层制恰好相反。
HBR中文版：在此次组织变革当中，作为领导者，需要对自己的领导力做哪些调整？
贺佳波：首先，最高层要勇于授权，积极通过流程委员会、项目组来实现权力下放，提升决策质量。这点对企业最高层来说真的很不容易，但最终成效显著。再者原有高层和中层领导者需要学习如何通过流程、机制、协作来管理团队。从之前的部门管理转向组织建设、赋能、人员发展和解决方案，从用内部协作的流程捍卫部门，转变为用部门捍卫客户价值创造的流程。最后，因为变革，管理人员少了40%，但领导者却多了上千名。每位一线员工要准备好在为客户服务以及组织建设的关键项目中，领导他人，同时参与决策流程。这使得基层员工、中层和高层干部都需要具备领导力，这是挑战所在。
调动人员配合及投入
HBR中文版：变革过程往往会损失一部分人的利益，你如何说服所有人去接受这个转变？
贺佳波：变革不可能做到帕累托最优，但是可以形成最广泛的同盟。全员参与，寻求共识是回顾过去的变革进程中，我们做出的最重要的正确决定。对我们的未来也影响深远。
我们意识到变革是一个全员参与的长期过程，而非顶层设计、下层机械化执行。我们有200多位员工直接参与了变革项目，变革进程向全员公开。
在变革之初我们开展了长时间的员工动员和团队学习，形成了广泛的变革共识和紧迫感。通过员工研讨的形式，将变革项目分解成若干子项目，每个子项目都由一线员工组成的项目组来完成。全员参与的威力不仅在于员工更了解一线情况和流程优化方向，还在于这一举措在推动变革执行方面大有助益，因为这是所有团队成员共同设计所得，他们会捍卫自己的成果。
再者，力求以增量思维做变革，不动员工“奶酪”，设计回报机制要让大多数员工收入提升30%，推动组织效能增长50%。
最后，变革主导者要重视使命愿景的牵引，文化价值观建设的支撑作用，并要有“灰度”。形成变革共识是一个艰难的过程，如果将大多数的反对行为视为认知改变过程的个体差异，而非是人的“守旧、僵化、自私”，状况就会好很多。
HBR中文版：组织变革在某种程度上涉及大量资金和资源的调用，这方面你们做出了怎样的取舍？
贺佳波：我们相信组织变革能带来效能的提升，所以持续动员员工参与变革，并不断对变革进行投资。这场变革的前期准备时间长达8个月，动员范围很广，消耗资源的确巨大。但现在看来，一切都是值得的。公司部署变革的底线是不损伤员工利益，坚持在变革获得成效时能够马上回报员工，让大家及时地分享变革的成果。
比如：今年一季度我们业务增长比较理想，4月份我们就推翻了疫情期间的决定，恢复年度调薪。我们还围绕着员工在流程中的价值贡献，设计能者多劳，多劳多得的激励机制。敢于给“奋斗者”高回报，坚信通过集体奋斗，公司能获得更好的发展。
HBR中文版：开展变革后组织在哪些方面有所增益？
贺佳波：首先是面对疫情影响有了定力，业绩达成结果理想。同时，对客户需求的响应速度也大幅提高，从战略解码承接到产研和销售的整个流程运转顺畅许多，整体的人效提高了20%以上。
除此之外，在流程制下用大量项目连接员工，使员工在众多项目制合作中承担职责或者不同角色，获得更多收益。在很大程度上拓展了员工成长空间，避免埋没优秀员工。能者多劳，多劳多得的回报机制大幅提升了员工的积极性和对变革的拥护。可以看到，从短期效能到组织氛围都发生了巨大变化。这让我们更有信心，去迎接流程性组织建设的长期艰苦行军。
HBR中文版：如果其他企业想进行组织变革，你希望对他们的管理层讲些什么？哪些经验值得借鉴？
贺佳波：第一，客户是公司存在的理由。一切工作都必须瞄准客户需求到价值实现 “端到端”；
第二，要动态管理组织战略。在多变的商业环境中，过去的匹配、计划、定位等静态战略管理的逻辑已经不适用。
第三，战略必须聚焦，选择战略级市场、战略级产品，饱和攻击。不因“可能性”而消耗战略级资源。
第四，战略的制订和执行都有赖于组织。广泛的共识和参与，既是变革成功的基础，也是战略落地的有力支撑。
第五，科层制没有罪，流程型组织也不“包治百病”。只要能解决问题，科层制下，践行一些流程性组织的管理思想也未尝不可。是否要由科层制转向流程性组织，还是要看公司长期发展的关键挑战是什么，是否有长期艰苦行军的决心。
第六，最高层要相信集体智慧，敢于放手给流程，让流程中的项目组做决定。
最后，一定要重视信息化在变革措施落地中的关键作用。要想快速、低成本、高效地实现，最好亲自抓。因为决策层关注主要矛盾，而执行层往往陷入细节中。其间的时间成本、机会成本差异巨大。
目前，北森仍然处于变革初期，未来我们会继续摸索卓有成效的变革措施和战略。我们很愿意以自己的经验之谈为中国企业的人才管理发展提供参考，也希望这种实践和探索能够对中国高速成长中的一些企业有所贡献。
刘隽 | 文  时青靖 | 编辑
刘隽是《哈佛商业评论》中文版编辑。
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