“离开舒适区”只不过是一个委婉的说法，真正的现实是——我们需要“经历痛苦”。创新总是会伴随着疼痛。
我观察过的所有真正不断创新的企业中，都充满了经受切身痛苦的人——是真正的痛苦，不是紧张、焦虑或者时限压力，也绝不仅仅是不舒服。这种痛苦可能是在网站上线前检测网站配置，连续通宵熬夜带来的身体之痛，也可能是在不断让自己的创新想象服从于消费者难以捉摸的品味时，感受到的心理之痛。理想情况下，创新者经历了痛苦，他的消费者和客户便可免于痛苦。
国际痛苦管理研究协会（The International Association for the Study of Pain Management）将痛苦定义为“一种不愉快的感觉和情绪体验”，可谓一语中的，描述出了世界一流创新者对创新的普遍感受。比如谷歌、三星或者苹果、英特尔，这些公司的创新文化让人们痛苦地意识到，成功的创新者能忍受的痛苦程度较高。创新的确有乐趣，但更多的是不愉快的感觉和情绪体验。创新领导力并非只是鼓励创造力、吸引人的愿景、激发他人最佳表现那老一套，更多的是帮助创新者战胜痛苦。战胜阻力并不等于战胜痛苦。
这没什么好奇怪的。直面痛苦在几乎所有其他类别精英的奋斗中都必不可少。世界顶尖的运动员及舞蹈家即使受伤还是要训练自己对抗疼痛；海豹突击队等特种部队官兵，也被要求“拥抱厄运”。一个有争议的观点是，正规商业和技术教育最大的问题之一就是，在文化氛围和课程设置上都缺乏对痛苦自我管理意识的反复灌输。在创新的道路上，精英创新者如同精英运动员一样，应理解并接受：在通往卓越创新的路上他们可能会对自己和（或）同事造成痛苦。恰如以“创造性破坏”理论著称的熊彼得所指出：“成功的创新是考验意志而非智力的行为。”
“没有痛苦就没有收获”已是老生常谈，但实际没那么简单。如同职业发展并不一定包括痛苦，痛苦的存在也并不一定代表个人进步。最令我受启发的教训，并非是创新者如何转化、忽视或是减缓自己的痛苦，而是如何像精英运动员那样，学会区分“好痛苦”和“坏痛苦”。“好痛苦”是检验一套新方法论或是学习一门新技术带来的痛感和焦虑，能够带来某些能力的提升；“坏痛苦”则是一些根本性错误带来的令人厌恶、伤心的感受，继续发展下去只会越来越糟。前者如同跑步者跑了十公里之后为了更完美的跨步而努力；而后者则如同肌腱撕裂引发的剧痛。一个预示着更高的效率；另一个则意味着必须对每一步多加留意。
痛苦，较之紧张、不适或焦虑，更多的是一种反馈。成功的创新者，如同成功的运动员，熟知自身痛苦的频率和幅度。精英不同于普通人之处，就在于他们能够判断阵痛是问题的发端还是正在萌发的肌肉记忆。如同顶尖运动员早已学会甄别和适应“好痛苦”和“坏痛苦”，老道的创新者早已习惯不断突破自己的能力极限，因此可以觉察到何时痛苦的坚持能够得到回报。
自我认知是关键。举例来说，有一家全球消费性电子产品巨头公司的工业设计师们非常痛苦，因为一个新来的市场营销主管要求他们观察消费者行为、听取消费者意见。这些精英设计师秉承了意大利的设计传统，单向地为消费者设计而不与消费者进行交流，参与式设计令他们极度厌恶。他们觉得做不到。虽然设计者感到切身的痛苦，但从战略和文化上，企业必须改变设计理念。这个公司的CEO并没有威胁或是裁掉设计主管，而是为参与式设计工作室提供“治疗师”。结果，经过培训和指导，这些久经世故的设计师们在与客户协作方面得到很大提升。虽然这种变革对有的人而言难以承受，但认识到这种抗拒源自创新之痛而非本质上的不合作，激发出高层管理者投资设计师的意愿。治疗性干预可以让“好痛苦”转化为成功。
在奋力创造新价值时，如果你的组织没有开诚布公地讨论“创新之痛”，你肯定误诊和误解了创新文化的关键因素。你会怎么看待一个对疾病和治疗高谈阔论，却闭口不谈疼痛的医生？（坦白说，实际上医学界是在过去二十年才把“疼痛管理”发展成训练和治疗不可分割的一部分）你能够在自己的组织中诊断出创新的“好痛苦”和“坏痛苦”吗？你的组织是否忽略了它应该面对的创新之痛？
关键词：创新
迈克尔 · 施拉格|文
迈克尔 · 施拉格是麻省理工斯隆商学院数字商业中心的研究员，也是《严肃游戏》《你希望你的客户成为谁？》和《创新者的假说》等书的作者。
熊静如|译 周强|校 刘铮筝|编


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