我的客户贝丝是某个价值为70亿的业务部门的总裁。“盖尔说的每一句话，我都不愿意相信了。”她抱怨道，“一直有人和我说盖尔经常添油加醋，只说有利于自己的信息。”
盖尔是贝丝的直接下属，领导着部门产品开发过程的改革。这次改革不仅充满了政治和财务风险，还背负了巨大的增长赌注。盖尔被认为是承担这一任务的最佳领导者，她聪明、有活力、有动力，她所拥有的出色业绩就足以说明这一切。但是，这次改革是她迄今为止领导过的最大的项目。之前部门两次改革流程的尝试都失败了，那么接下来的这次改变也将不可避免地遭遇挫折和阻碍。
贝丝继续说道，“她向上级汇报时总是把我的名字去掉，公开赞扬那些和她意见一致的人，还喜欢一直说到别人同意她为止。”贝丝说，“盖尔在演讲时极具魅力，对自己的事业充满热情，但是很多员工都不信任她。”
在项目面临风险时，这种把说服别人变成控制别人的员工让不少领导者感到十分头疼。虽说公司不能容忍有不道德行为的员工，但是像盖尔这样有才华的专业人士，如果能够接受辅导，学习运用更正面、健康的方式来发挥个人影响力，他们就可以迎来更长久、更成功的职业生涯。
行为科学告诉我们，控制行为往往是人们在特别困难和竞争激烈的环境之中用来维持生存的机制，常见的控制行为包括过度批评、阿谀奉承、歪曲事实、假装无助和给他人施加罪恶感。当人们缺乏足够的权力以及无法控制局面的时候，更容易出现控制行为。可悲的是，控制已经为很多公司所接受，并且逐渐替代了积极影响所占据的地位。更糟糕的是，公司的体系和文化还在进一步强化控制。我的研究证明，当决策制定缺乏透明度的时候，人们修饰真相的可能性是原来的3.5倍。
因此，你应该如何辅导拥有控制欲的员工（且不论他们是不是故意的），帮助他们找到更有效的方式来影响他人呢？如果你认为这些员工仍然有改变的可能，那么请考虑以下几种方法，贝丝正是运用了这几种方法才帮助盖尔获得了成功。
考虑公司的因素
在贝丝辅导盖尔以前，我请贝丝仔细思考公司的哪些方面会助长盖尔的控制行为。贝丝的回答是，公司推崇绩效文化，员工时常能够感受到激烈竞争的氛围。
贝丝的公司内部等级森严，更加重视副总裁以及更高职位的人的影响力。盖尔是高级主管，比副总裁低一级，因此对盖尔来说“向上影响”变得更难了。更何况，作为有色人种女性，盖尔在这个男性主导的公司里只能掌握很少的话语权。此外，公司先前向华尔街宣称将在很短的时间内制定出新的流程，也吸引了不少财务分析师的密切关注。
贝丝反思了以上这些因素，突然意识到这次改革面临着巨大的压力。在重压之下，盖尔本能地想要一直说服他人。虽然在这件事上，很难分清盖尔是在“说服”还是在“控制”。
其他可能助长控制行为的公司因素还包括：
  • 激励机制奖励个人成果
  • 公司文化重视保密、信息获取困难、消极攻击取代正常争论
  • 绩效量化考核过细
  • 部门之间条块分割、各自为政
  • 目标之间存在冲突，或是目标不明确，使得保持模糊成为获得工作成果的唯一途径
如果在你的公司存在这些因素，请注意这些因素会阻碍员工相互的、真实的影响力，并且让员工们将控制视为高效完成任务的默认方法。分析了这些你会发现，许多员工不是天生就有控制欲，而是受到了环境的影响。
展示数据
直面那些出现控制行为的员工是十分困难的，因为他们擅长说服别人相信自己的动机，甚至还会不惜歪曲一些事实。在受到质疑时，他们要么就有所防备，要么就说一些狂躁、嘲讽的话，例如向同事宣称“在这种困难的处境中，我还在拼命地工作，想要努力解决这个问题。如果这个时候有人要曲解我的意图，那我只能感到十分抱歉。如果我做错了，我不介意让其他人来尝试一下”。其实，最好的方法是开诚布公地谈话，并且坚持实事求是。
我鼓励贝丝用这样一句话来迅速切入正题，“盖尔，我们需要谈谈在你领导制定新的产品研发过程中，你是如何影响公司的。最近有不少人和我反映了你的情况，关于你如何使用数据来支持你的建议，你如何设法让大家都同意你的观点，还有有些员工认为你并不欢迎他们的反馈。这里有三个例子。”
在给出具体的例子以后，你要强调你的目标，“我的目的不是质疑你的动机，或是你的品格，而是让你意识到别人是如何看待你的领导能力的，并且帮助你找到既能促进这次改革又不伤及你职业生涯的领导方法。”
这样直入主题的对话可能会让你感觉有些难受，但短暂的不适很快就会过去。因此，你要使用恰当的语气，向同事表明你是他的亲密盟友。同时，强调你的目的是帮助他获得成功。这些出现控制行为的员工看似自信，实际上却十分脆弱。当他们知道自己的行为被同事们如何解读时，他们还会感到羞愧。你不要让他们压抑自己，而是请他们解释自己的行为，并且做一个积极的倾听者。你也许会发现，很多事情还存在你以前没有考虑过的一面。
贝丝听到盖尔这样说，“那个时候我能怎么办呢？我当时只有20分钟，展示不了50张幻灯片。”“约翰非常固执，不愿意更改他的设计，我为了赶上截止日期只能略过他的意见。”
贝丝帮助盖尔退后一步，思考别人会如何解读她所做的每一个决定。最终，盖尔终于知道为什么她渐渐失去了别人的信任。
从边缘化的角度看待控制行为
其实，长期的控制行为背后是被无视的感觉在作祟。很多习惯于控制的人都经历过被忽略、被拒绝、被排除在关键谈话之外。当人们迫切想证明自己的价值以停止被边缘化的痛苦时，控制似乎是一个挺可靠的方法。
感觉到被排斥或感觉自己无足轻重并不能成为控制的借口，但它为控制行为提供了一个重要的解释：感到被边缘化的员工开始期待被排斥，并可能以无意识的方式导致被排斥。而一个领导者的工作，就是创造一个包容的环境，在这个环境中员工不需要通过没有价值的行为来获得认可。要明确的是，不是所有被边缘化的员工都会出现控制行为，也不是所有出现控制行为的人都会被边缘化。但是被边缘化和控制行为之间潜在的相关性提供了一个重要的视角，如果你想提供有效的帮助，可以通过这个视角来审视员工的行为。
理想情况下，在开始辅导谈话以前，你就考虑好了以上几个因素，这样你就能以更大的同理心来展开谈话。就贝丝而言，贝丝没能在谈话前考虑到盖尔所面临的困难。
盖尔向贝丝吐露自己的心声，“你也知道，作为一名女性在这家公司有多么不容易，我们要想得到别人的倾听和尊重需要付出多大的努力。何况我还不是副总裁。此外，我还是有色人种。确实，有时候我不得不独断专行，强势地输出我的观点，这样才能取得进展。如果有些时候我做得太过分了，我感到非常抱歉。但是，我感到筋疲力尽，就像自己一个人扛着一块巨石上山一样。”
盖尔所展现的脆弱让这两个女人开启了一场重要的谈话，她们谈论了公司里的性别、种族、等级、包容度。贝丝十分欣赏盖尔的坦诚，也同情盖尔所遇到的困难。贝丝主动承担了没有提前考虑这些因素的责任，并对盖尔保持着很高的期望。
贝丝说，“我很抱歉，你过去不仅要面对这些挑战。但我更抱歉的是，你还是独自面对这些挑战的。”贝丝还说，“作为你的领导和合作者，我本应该更加理解你、更加主动地与你对话。我向你保证，我一定会把支持你列为我的优先事项。同时，我也要你打起精神来与大家展开合作。我想让大家像我一样，能够看到你最好的一面。如果让大家变得协调一致所需要的时间比我们预期的还长，那么这件事就交给我来操心好了。记住，永远不要为了赶上截止日期而牺牲一些重要的人际关系。”
如果你辅导的员工在生活中或是在公司里长期受到忽视，那么你需要仔细挖掘被忽视的经历会对他们产生什么影响。你可以问员工以下几个问题：
  • 你是否担心大家认为你不可信？
  • 我或者有人让你觉得你的贡献并不重要吗？
  • 你是否怀疑你观点的价值？
  • 你是否经常害怕被那些你试图获得支持的人拒绝？
如果不少答案为“是”，那么说明你现在辅导的员工觉得自己像个局外人。如果是这样的话，你需要尽你所能为员工制造归属感，还有指导他们学会在公司内部建立人际关系。你需要定期检查，确保他们在建立积极的人际关系，并且感觉自己被尊重。
表示支持和达成一致的承诺。在谈话期间和谈话结束后保持同理心是很重要的。你正在辅导的员工会担心你对他们的看法。因此，你不仅需要清晰地传达你所期待的改变，而且还应该强调你致力于帮助他们取得成功。也就是说，你需要让员工相信你是忠实的盟友，愿意无私地提供帮助。
举个例子，如果你发现员工缺乏一些技能，那么你需要提供必要的技能培训。贝丝致力于让盖尔成为一名高管培训师，同时接受使用有说服力的数据的训练。贝丝和盖尔就运用更健康的方式来影响公司达成了一致。盖尔承诺，她将会运用正确的策略来影响他人，还指出了需要贝丝提供帮助的地方。而贝丝也答应，会和其他高管沟通，谈谈他们在和盖尔交往时存在的无意识的偏见，请他们接下来以更加友善、支持的态度对待盖尔。
处于控制行为的接收端，会让人感到自卑和愤怒。你可能会认为，辅导员工减少控制行为是一件注定不会成功的事，或者说他们已经丧失了挽回自己的机会。但是，就像盖尔和贝丝的情况一样，如果你愿意用你的同理心，弄清一个人出现控制欲的真正原因，那么你也许就在慢慢帮助他们走上正轨，让他们能够为公司做出自己最大的贡献。
关键词：领导力自管理
罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）| 文
罗恩·卡鲁奇是咨询机构Navalent的联合创始人兼管理合伙人，他帮助许多公司的首席执行官和高管推动组织、领导及行业等方面的变革。罗恩还是八本畅销书的作者，其中包括曾经荣登亚马逊销量榜第一位的《崛起之路:卓越高管指南》（Rising to Power: The JourneyofExceptional Executives）。
刘静珊|译  周强|校


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