大多数客户体验改善项目都被定位为公司的战略性项目,遗憾的是,其推进结果往往很快偏离了业务目标,要么变成宣传口号,要么累积了大量客户体验的数据和指标,陷入瘫痪。重大的战略目标演变为分数提高和增量主义,反而没能收集到有用的见解,使人充满信心地进行变革。
究其原因,不外乎来自于这三个方面:在设计时没有考虑到变化或创新、只有“软”指标而没能实际跟业务挂钩、目标和激励皆不明确。
近年来,联想中国进行的以客户为中心的转型效果显著,客户体验得到明显提升,经营效率和业绩也同步增长。2020年5月20日,联想集团公布2019/2020财年暨第四财季业绩,实现营业收入3531亿元,税前利润70.9亿元,同比增长19%,创历史新高。其中,联想PC营业额市场份额创新高,除了本身产品极具竞争力、渠道、供应链等优势外,与联想服务的提升也密切相关。
据了解,联想客户旅程方法论是联想中国积极实践和推进联想以客户为中心转型直达客户的全新方法论,在中国PC市场过去一年遭受20年不遇的严酷环境下,全情投入,知客户所想所需,解客户所急,实现逆势增长。
联想客户体验变革三步曲
2017年,刘军回归联想出任联想集团执行副总裁兼中国区总裁,提出“日出东方”战略,以及“联想智慧中国”的愿景。愿景之下,一是回归,在全球化成功以后回归中国,深耕细作、更好地服务中国市场;二是转型,从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型;从PC向智能物联转型,将联想打造成国内领先的智能物联产品、智慧服务和智慧行业解决方案提供商,培育起新的“奶酪型”业务,寻找支撑未来5-10年的增长引擎。
以客户为中心,提升服务质量成为整个集团发展的重中之重。为此,根据实际情况,联想中国进行了分阶段、不断深化的客户体验转型。
第一步,将客户体验纳入KPI考核。2017年起,联想中国就响应联想全球的倡议,推行将客户体验评估指标纳入KPI考核体系当中,一改以往KPI指标只有财务数据的单一评价标准。这要求每位员工在制定工作计划时就定出3条与客户体验相关的目标和行动计划,各个业务部门会根据具体的工作内容来设定关于客户体验目标的具体考核标准,这方面的考核占整体业绩考核的20%,直接跟年底奖金挂钩。这一改变在激发起员工对于客户体验的关注和探讨。
第二步,用客户旅程改变具体的业务流程。在2018年秋季联想的管理干部年会上,客户旅程成为关注重点。联想的HR团队邀请Forrest公司为联想定制了客户旅程方法的工作坊,除了学习理论之外,现场还组成了6个小组拿具体案例来讨论体验,高管们纷纷被不尽人意的体验所震撼到。于是,客户旅程被当作联想提升客户体验第二阶段的重点抓手。联想战略团队和HR团队联合领导了公司客户旅程项目,以战略团队客户研究小组和HR团队企业文化小组为基础,再加上各个业务条线资深总监1名,通过OKR的方式评估痛点、排除优先级、设定改善目标,推进跨部门的客户旅程改善项目,每个月向高管汇报进度,并且评选出月度客户体验之星。用完善的流程将搜集到的客户痛点系统性地解决掉,整体性地提升体验和效率。
第三步,深挖客户洞察、助力智能决策。2020年,在巩固现有流程的基础上,联想的客户体验团队会加强客户研究和客户洞察。在客户旅程1.0版本中,联想就建立起全旅程全触点结合内外部生态系统,以及内部流程的全视角,整合了线上线下及服务体系超过20个客户声音(Voice of Customer,以下简称VOC)通道。通过近年来的数据积累,VOC的范围在延展的同时,对这些数据的深入分析也要跟进,客户还未被满足的需求就是企业未来发展的机会,通过大数据的分析助力联想的智能决策。
李岚 联想集团人力资源副总裁
客户体验领导力
联想集团人力资源副总裁李岚在接受《哈佛商业评论》中文版专访时提出,客户体验项目领导(CX Leader)的角色至关重要,起初很多业务条线还没有意识到这一角色的重要性,指派初级管理者来带领客户体验改善项目。当项目执行一段时间之后,纷纷开始更换更为资深专业的管理者来做。客户体验领导力需要通过责任感、专业性、调度资源的能力、以及赋权的能力体现出来。
第一,责任感。在联想工作了30年的李岚表示,责任感一直是联想对领导者的要求,做一件事,就要把它当作自己的事一样负责到底。在客户体验改善项目中,客户体验项目领导就是那个最终对整个项目的进度和质量负责的人。
第二,专业性。任何人都可以站在客户的角度提出问题,但是解决问题需要专业的考量和方案。尤其是当一个问题涉及到多个业务条线和职能部门时,必须有专业人士来测算成本和效率做平衡,同时明确各个利益相关者的权责利、调度协同、把关进度。
第三、调度资源的能力。为客户创造价值也许不需要百万预算,但系统性的解决问题还是需要一定程度的技术和资源的投入。此前在内部推动变革难就是因为不被放在各个部门的投资优先级上。当有高层参与角色,在资源调度方面有明确指示时,客户体验改善项目推动起来会更加顺畅。
第四、赋权能力。只有赋予员工解决问题的权力时,他们才会拥有归属感和主动性,并且真正意识到客户体验的提升其实是通过每一天日常工作的细微变化就可以改善的。在联想每年的员工大调研Lenovo Listen当中,联想中国在“我被授予决策权更好的服务客户”一项上的得分大幅提升。
转型为以客户为中心的新创业文化
在推进客户体验改善的过程中,联想中国的HR企业文化团队也在发挥作用,一方面进行调研,征集员工意见来规范管理者行为,最终出台了非常接地气的八项规定,深得人心;同时升级企业文化至新创业文化,以“客户、创业、创新、团队”为中心,不断营造新的文化氛围(见下图)。另一方面,开发客户旅程课程,1.0版本的培训课程是基础理论,要求全体员工必修,2.0课程则是联想内部过去一年优秀的客户体验改善案例,促进大家相互学习。入选课程的有“18条联想客服整合成1条”、“9个京东旗舰店整合为1个”等案例。
图片来源:联想内部资料
案例一
联想消费客户服务热线号码众多,客户识别难度大,客户即便接通了电话,也很难快速的准确寻求帮助。为此,联想首先统一电话号码露出,打破之前电话号码混乱,售前售后割裂的局面,对现有联想连线号码做深入梳理,遵循业务分类规则,统一电话号码的露出设计,把18条整合1条。同时,优化IVR(互动式语音应答系统)、按照客户的感受重新设计,将迷失率降低44.6%,最后还进行了系统的整合,3个电话系统整合为1个,转接率降幅35.6%,实现无缝转接,可以让客户更准确的找到对应的服务。
案例二
有客户反馈说在京东上购买联想的不同产品,需要进入到不同的旗舰店跟不同的店小二沟通、而且产品会从不同的仓库发货,快递都要取好几次,非常不方便。造成这种现象的原因是联想各个业务条线此前都是自己提供端到端的服务,组织内部各自为政。针对客户的痛点,联想和京东沟通系统技术可行性,管理流程兼容性,内部业务可行性,论证之后,创造重新梳理产品品类,店铺命名规范,建立多品类运营协同机制,安排客服培训学习,分阶段完成产品导入和数据迁移,最后整合成一家“联想京东自营旗舰店”。通过3个月运行,减少客服跳转等待,提高客户满意度,店铺流量同比增长70%,GMV同比增长超30%,小件商品不仅没有受到影响,反而获利最为显著。
此外,联想还学习了衡量客户体验计划带来客户体验3个E计划:有效(客户能有效地从体验中获得价值),简便(客户获得价值的过程简便容易),情感(客户从体验中获得积极正面情绪)。通过这三个指标来评选出每个月的“客户体验之星”,给他们拍一组明星照片,讲述他们的故事,还组织他们跟总裁的圆桌会议,营造更为透明直接的企业内部沟通氛围。
提升客户体验的价值不言而喻,也是在每个企业战略优先级前列的事项,但真正能够坚持落实到产品和服务细节的是极少数企业。联想中国转型的历程也许能给同行者一些启发,当提升客户体验变成企业文化和领导力,体现在每一天的日常工作中时,改变就会日渐显现。
齐菁|文
齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿


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