为什么工作总是做不完?
为什么时间总是不够用?
为什么每周工作都会拖到下周?
为什么每天最后加班的总是你?
其实,很多人都被上述几个问题所困扰。无论你是学生还是上班族,你都会发现,明明每天都十分忙碌,简直连喝水和上厕所的时间都没有,却还是感觉疲于奔命,总有干不完的工作,抓不住的时间。
看看身边那些拥有高效率的人,则总是气定神闲,轻松优雅,工作娱乐两不误。
然而,高效并不是天生的。每一个高效人士,都拥有科学工作的秘诀。腾讯战略分析经理、埃森哲与帕特侬前战略咨询顾问邵文瀚老师说:“完成工作”是一个系统工程,从最开始的问题定义到问题剖析,再到后续的工作计划、进程管理,最后复盘,各个环节是一个相互影响的有机整体,它们相互关联,起到了1+1>2 的作用。”
借用一句中国的老话“磨刀不误砍柴工”,我们不能只是埋头在具体的工作内容当中,而是要抽离出来,站在一个更高的角度。邵文瀚老师在新书《掌控工作》中,分享了一套高质量工作的“四步法”,不仅可以帮助我们解决工作上的难题,更可以让我们延伸到生活、学习等方方面面,解决更多的问题。
第一步:界定问题
很多人在遇到一个新问题时,往往会拿“时间紧、任务重”为借口,不思考,不分析,直接上手去做,这就会导致做很多无用功。
把问题界定清楚,应该是解决问题、高效工作的第一步。无论是麦肯锡、埃森哲这样的咨询公司,还是像宝洁、华为、腾讯这些知名企业,在开始一个项目时,都要对问题下定义,而这个过程需要经历三个层次。
第一个层次:理解专业术语
在解决问题之前,我们必须清楚地了解这个问题涉及的一些专业名词的定义。
在面对不熟悉问题的时候,不搞清楚问题的定义就很容易寸步难行。这就是熟悉专业术语的第一个目的,即对问题有基础性了解。而这个过程,一般都会经历三个步骤。
首先,通过搜索引擎查找。最常用的就是百度和谷歌,在互联网上先查找一些内容,比如百度百科、维基百科,以及业内人士在论坛、知乎等网站发表的文章等,先对定义有个大致了解,不至于一无所知。
其次,找一些专业机构出的研究报告、书籍,或者国内外学者的论文,进一步明确定义,并了解该领域当前的发展水平、重要课题等内容。
最后,询问行业专家。咨询公司一般会付费寻找多个行业专家,弄清楚更多细节内容,比如运营模式、核心要点等,这些内容一般都是定量为主,配合定性描述。
第二个层次:剖析问题的本质
有的时候,和你合作的客户、同事或上司不能清晰地描述他们想要解决的问题;有的时候,问题涉及的点很多、很散,无法分辨问题的重点;还有的时候,问题太空洞,让人无从下手。
所以,在了解专业名词之后,还需要搞清楚问题的本质。比如问题是谁提出的、目的是什么、事件紧急程度等。同时,还要了解问题成功解决的标准、问题解决的范围(哪些需要解决,哪些不需要解决),从而做好后一步的规划。
麦肯锡咨询公司开发了一套问题分析表来帮助咨询团队搞清楚问题,因为这张表仅适用于咨询分析的场景,所以我重新加以修改,使其适用于各种场景,并将其命名为“问题辨析表”。这张表其实包括3W-2S-1R这三个部分,所以也可以叫做“321表”。可能图片不够清晰,我将这几个部分摘录如下。
Who(问题提出人及相关方):发起这个问题或者与这个问题相关的主要利益相关方有哪些(客户、供应商、公司总部等),主要决策人是谁,会如何影响问题的解决。这些利益相关方对问题解决的期望是什么。
Why(问题背景):问题被提出的背景(如经济环境背景、行业背景或发展趋势、公司经营现状、发展方向等)。问题背后的动机,或者这个问题实际是为了实现哪些需求。
When(问题的迫切程度):问题需要在多长时间内被解决。
Standard(问题成功解决的标准):从利益相关方的角度出发,问题解决到什么程度才算是成功,判断问题解决的标准有哪些(如财务汇报、运营效率提升等)。
Scope(问题的范围):哪些问题需要解决,这些问题需要解决到什么程度。哪些问题不需要解决。
Risk(风险与挑战):在解决问题过程中我们会面临哪些挑战。这些挑战是否会影响最终解决方案,如何克服这些挑战。
第三个层次,清晰明确的问题陈述
完成了前面两个步骤,工作是不是可以开始了?事实并非如此。
试想一下这样的场景:
工作刚开始,不断有人会加入团队和你一起协作,怎样让他们迅速抓住这项工作的本质?
工作推进中,对下一步的工作方向会产生分歧,应该如何说服对方?
工作汇报时,应该如何让领导或者客户迅速回顾项目最初的需求?
这时候就需要问题陈述了。问题陈述的概念同样来自咨询公司,它可以是一句话或者一段话,它需要清晰地描述清楚问题的目标、实现路径等信息。换句话说,问题陈述就是对问题本身以及解决问题方法的高度概括。
那么,应该怎样做问题陈述呢?其实当你做完问题分析表时,你的问题陈述就已经完成了一半了。咨询顾问往往会利用SMART原则来清晰地定义问题,我将SMART进行了一些微调,变成了可以用来进行问题陈述的方法。
Specific(特定的):进行问题陈述时,不能空泛地说问题,而必须提到问题的关键点。比如,你想要身材变得更好,就应该表达为特定、具体的目标,如“我要减重5公斤”。
Measurable(可衡量的):无论是问题本身还是解决目标,都尽量用量化的指标描述,比如,“减重5 公斤”中的“5 公斤”就是一个可测量的标准。
Action Oriented(行动导向):问题陈述时必须有明确的解决方向。再以减重为例,你的问题可
以更加具体,比如“我要通过控制饮食、增强锻炼的方式减重5 公斤”。
Relevant(相关性):问题陈述与初始问题必须密切相关。比如减重,如果你说“我要少打《王者荣耀》,减重 5 公斤”,“ 少打《王者荣耀》”和“减重”没有直接关联,这就是相关性。
Time-bound(时间限制解决方案都必须有时间限定。比如说,“我要在3个月的时间里减重5公斤”。不过,设定时间还要注意合理性,如果你说我要在一天内减重5公斤,显然是不合理的。
第二步:拆解问题
举个例子,有些人拿到驾照以后隔几年才会买车,当再次想要开车的时候发现全忘光了。这个时候该怎么再次掌握开车这个技能?
最简单快速是方法就是把开车的过程拆解成一个个小的简单动作,包括踩油门、踩刹车、挂挡、观察后视镜等,按照顺序练习一定的时间,自然就又找回了这个技能。
工作中解决问题也是一样,在面对大问题时,很难一下子就完成,正确的做法是把复杂的问题转化成一个个小问题,各个击破。这样才能给出更好的解决方案。
我们就可以使用一个对拆解问题非常有用的工具——议题树。为什么叫议题树呢?那是因为,将大问题拆解为许多小问题的过程,就是将问题拆解为许多个小议题,形成像一棵树的形状。下面的图就是一个标准的议题树。
一个标准的议题树一般会有4~5 个层级,少数情况会拆解到更细。
根据不同主题和解决方案,议题树可以有多种形状,比如横向议题树、纵向议题树、辐射性议题树、表格型议题树,还有一种特殊的但是非常好用的形式“鱼骨图”。
第三步:执行解决
如果说之前的各步骤是在为远航定下目标、确定路线、购买船只、招募人员,并制订航海计划,做最后的准备工作,那这一步终于到了扬帆起航的时刻了。无论你的目标是深海的鱼群、海盗的宝藏,还是发现新大陆,这都是非常激动人心的一刻。但你千万别激动得太早,在执行过程中同样要面对诸多险阻。
在执行环节,由于各类工作都有各自的特点,因此很难一概而论,但是有三件事情是一定要做,并且要做好。做好了这三件事,基本可以确保你的工作总体顺利。
定期追踪进度
最常见、最基础的进度追踪方式就是周报、双周报、月报几种定期汇报的形式。除了定期的书面报告,在里程碑节点的汇报同样非常关键。这些汇报往往所有参与项目的人都会参加,同时也会有高层领导参加,是挖掘问题、反映问题、申请资源的好机会。
不定期沟通进度
除了以上正式的沟通汇报,非正式、不定期的沟通也同样非常重要。无论你的角色是项目负责人还是项目成员,都要利用好这个方法,有时,不定期沟通甚至比定期追踪更加关键。
如果你的角色是项目成员,不定期和项目负责人沟通你目前的进度,不仅可以让项目负责人对你产生信任感,认为你是勤奋的员工,更可以在沟通中让他给予你一定的指导,分配给你更多的资源,让你更顺利地完成任务。
及时发现问题,及时补救
无论是定期追踪进度还是不定期的频繁沟通,都是为项目保驾护航,确保项目朝着正确的方向发展。因此,在发现问题时,要进行及时补救。
一般情况下,项目执行中可能会面临几种问题:最常见的莫过于延期;其次是工作方向发生偏移,与既定目标不一致;还有就是工作方法错误,导致无法完成目标。
解决这三种问题,首先要当机立断提出补救措施,避免出现更大的问题;其次要分析背后原因,找到根因,从而彻底根除,比如加人、换人、增加资源投入等。
第四步:总结复盘
“复盘”这个词最早是棋类对弈中的专业术语。它是指对局完成后,胜负双方都应该重新复演该盘棋的记录,特别是反复推敲胜负手,以重新精确计算对局中的优劣与得失。
下棋可以总结复盘,个人工作乃至公司管理也同样如此。如果工作没有达到预期成果,或者出现了一些偏差与缺陷,说明你对这项工作的掌握程度还不高,应对能力可能还存在一定欠缺,这正是你需要提升的地方,避免以后再犯同样的错误。
正确的复盘流程都分为以下四步:第一步是目标回顾目标;第二步是评估结果;第三步是原因分析;第四步是优化改善。每一步都有对应的工具,确保总结复盘顺利进行。
回顾目标
复盘的第一步就是要求我们停下来,不着急去工作,而要把注意力聚焦在我们的方向上,看看我们当初定的目标是什么。
如何进行目标回顾呢?实际上,界定问题、拆解问题与解决问题这三大步骤,已经赋予了你回顾目标的三大武器,即问题陈述、议题树与工作计划。回顾目标实际上就是对这三大步骤的回顾。
评估结果
如果说回顾目标是复盘的地基,那么评估结果这个阶段就是复盘这座大楼的支撑结构。在实际复盘的时候,确认目标回顾之后就可以开始评估结果了。评估的对象应包括两类:一类是对工作结果的评估,一类是对工作流程的评估。
工作结果的评估就是评估工作是否达到预期结果,并且按时保质完成。要做到这一点,你只需要把“回顾目标”这一步中的关键点一一列出,然后判断是或否即可。
对工作流程评估的对象仍然是问题陈述、议题树和工作计划,但这类评估仅围绕“四步法”本身,探讨的是这些方法在执行过程中是否被正确使用。
在对工作结果和工作流程评估后,还需要把真正的问题找出来。而这个寻找的过程就是一个总结归纳的过程。
原因分析
原因分析是复盘会真正的高潮。因为这一步需要群策群力,通过一些科学的方法挖掘问题背后的原因。
在这里就又要提到非常好用的工具——鱼骨图。鱼骨图是一种发现问题根本原因的方法,也可以称之为“因果图”。鱼骨图清晰地表明了问题产生的各种原因,指出了影响问题解决的因素,使决策者对问题有整体的把握。鱼骨图能帮助我们回答“是什么导致某问题或现象的发生”。大体来说,画鱼骨图主要分三步。
第一步,列出需要解决的问题,并将这个问题写在鱼头处。
第二步,召集同事共同讨论问题出现的可能原因,要尽可能多地找出问题的原因。
第三步,把相同的问题分组,并在鱼骨上标出。
优化改善
分析完原因之后,就可以进入优化与改善环节。优化改善一般有两种情况:
一种是针对工作结果的优化改善一般情况下,只要你把原因分析清楚了,解决方案基本是呼之欲出。在这一步中,针对那些能够迅速解决的原因,你可以直接制订工作计划,安排人手解决。
另一种是针对工作流程的改进。这类问题相对比较简单,在评估环节就基本知道问题出在哪里了。如果是事中复盘,可以对问题陈述、议题树及工作计划进行修改,然后再按照更新后的方案推进工作;如果是事后复盘,则是为下一次项目的“四步法”流程吸取经验教训,打下基础。
生活中,很多看起来很聪明的人,其实并不是真的比我们聪明多少。而是因为,他们在生活中的每一秒,在别人发呆、放空、浑浑噩噩的时候,都时刻在脑中对各种情形进行思考、推演、分析,对各种路径和结果早已烂熟于心。
同样,那些能够持续高效工作的人,也都是因为掌握了科学高效的方法。以上分享的是一套系统的执行方案,无论是你面对大型项目,或者是某个细微的工作,你都可以利用“四步法”的思维去思考和执行。我保证,“四步法”绝对会让你拥有意想不到的收获。
你有哪些高效工作心得?欢迎留言与我们分享。获得点赞数量前3名的读者,将有机会获得湖南文艺出版社的《掌握工作》一书。
继续阅读