来源：摘编自中国企业家杂志、财经杂志
2019年12月18日，联想控股股份有限公司（3396.HK）宣布，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事，将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员。
功成身退”几乎是媒体给予柳传志一边倒的结论，坊间不乏致敬之辞。柳传志这位本土教父级的企业家，给中国企业到底传下了哪些宝贵的财产？
柳式管理语录
——搭班子、定战略、带队伍；
——小公司办事、大公司办人；
——自己活，也要让别人活；
——要改革但不能成为改革牺牲品，要有理想但不能理想化；
——永远只做力所能及又有利可图的事情；
——守正出奇；
——入模子；
——复盘；
——成本控制就是从干毛巾往外拧水；
——人事问题绝不能“和稀泥”；
——退却比进攻更需要勇气；
……
“拐大弯”应对不确定性
1984年10月17日，40岁的柳传志下定决心成立了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”（联想的前身，直到1989年北京联想计算机集团公司成立）。从这一天开始，柳传志把自己放到了一个完全不可预知的人生轨道当中。
此后35年的商业生涯中，很多时候是摸着石头过河，对企业家来说最大的智慧和素质就是应对不确定性。
“拐大弯”是柳传志应对不确定性的一大办法。这一基本策略是指从确定目标到达成结果的过程中，必定有诸多波折，行进路线不可能是一条直线，更可能是一条曲线。其中当遇到重大生死存亡问题时，战略迂回是极其重要的生存之道。
联想35年一路走来面临过各种考验和难关，柳传志曾在2015年出席“中国企业领袖年会”时谈及“拐大弯”：“联想积极应对不确定性采取的办法是‘拐大弯’，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢地拐过去。这和开车一样，拐死弯是要摔的，所以要提前动作。我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事，这句话是对企业家、企业一把手说的，我们要做重要的事，但是经常会被紧急的事缠身。如果拐大弯提前做应对，事情变成重要而不紧急，相对应对会比较从容，这是我的体会。”
管理三要素——搭班子、定战略、带队伍
柳传志还摸索出著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。其中，“搭班子”排在“定战略”之前，要先找到一批拥有共同价值观的人，基于这批人制定最能发挥他们长处的战略。“搭班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，以保证企业的稳健发展。
 2000年，柳传志把联想一分为二，分别交给杨元庆和郭为，为两个人搭建了各自的舞台，这种“因人设事”的做法在中国商业史上罕有先例。正是基于“人”被放在了核心的位置。2001年，柳传志建立联想控股之后开启的投资业务，也遵循了这样“事为先，人为重”的理念。
企业的方法论——目的性极强、分阶段实现目标、复盘
目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事。先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。然后，前瞻性地将目标分解成子目标和阶段性目标，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。
关于分解目标的“阶段论”，柳传志曾说，记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天这名日本选手就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给柳传志的触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑去跑。
复盘是一个围棋术语，在联想则是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省。
1994年，联想面对外资竞争遇到了极大的困难，当时柳传志在医院里看了唐浩明写的小说《曾国藩》，最后总结了曾国藩三点：第一，屡败屡战，做事的人很需要这种精神；第二，曾国藩有自知之明，当时他和左宗棠已经闹得非常僵，但是他能够分析出很多左宗棠的优点，然后尽量把自己的弱点找出来，这样反而会越来越踏实进步；第三，曾国藩每打一仗，每次遇到难事，都会点上一柱香，盘腿坐着默默地想一遍，其实就是联想的“复盘”。
研究竞争对手，学习竞争对手，然后再和竞争对手交战，这一套理论后来用在与戴尔的交战中。回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这一复盘模式也成为联想的方法论。
柳传志说：“在这些年管理工作和自我成长中，‘复盘’是最令我受益的工具之一。”
这套理论也影响了许多企业，拉卡拉创始人孙陶然认为自己的《创业36条军规》以及管理思考，多借助于复盘文化获得。
直到现在，柳传志的很多实战经营理念、中国式的商业哲学还在被其他企业所学习，也引领更多的企业走向成功。
坚决不做改革的牺牲品
1984年，联想诞生在中科院门口的一间传达室的平房里，这被柳传志后来赋予了一种隐喻：传达室的概念就是每天面对诸多的人和事，要知道“你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？”
人的一生，也不过是在追寻这三个终极哲学问题。
柳传志在公司内部分享时说：“要想清楚自己到底想往哪儿走，而且想的要比较符合实际，其实是不容易的。得明白自己是谁，从哪儿来，你的实际能力能不能实现你的目标，中间有没有死扣，这些事要联系起来思考，才能决定你最后能不能到达你想要去的地方。”
柳传志在办公司不久就给自己立了一个规矩——坚决不做改革的牺牲品。因为在历朝历代的改革中，总有很多人倒下去，值得研究的是倒下去的原因是什么。这实际上就是对“我是谁”的认识。牺牲有好多种，有的属于自愿型的，比如像谭嗣同，是真正的不怕死；大多数的人是不知死，就是根本不知道做事的后果。
柳传志举了一个例子，在上世纪80年代联想创办之初，物价局认为联想汉卡定价过高，要罚联想一百万，因为他们认为定价依据就是原材料成本基础上增加20%，完全不考虑智慧投入。一百万当时对企业来说是天文数字。1988年公司来了一批年轻人，他们义愤填膺地主张开个记者会，把这事捅出去。
柳传志认为这么做就是“不知死”，制止了这种做法。一些官员并不代表政府，冒着公司毁灭的风险和他们斗不值得。
柳传志认为：“实际上就是在中国的改革环境中不停地适应环境，大的环境改造不了，就努力改造小环境，小环境改造不了就适应环境。我是一个改革派，之所以到今天还算成功的话，就是不做改革的牺牲品。”
公众号ID：zhubianshuo
《主编说》：深刻解读世界
 长按二维码关注主编说
推荐阅读
点击图片即可阅读

△ 【大量镜头首次公开】中国新疆的反恐战争

△ 厉以宁：中国经济面临十大尖锐问题

继续阅读
阅读原文