这是《未来领袖计划》第003篇文章
新领导上任给组织带来的风险很大。
就算这些新领导受过专业训练、经验也相对丰富，但他们之中仍有74%的人表示并没有为新职位做好准备。而在18个月内，他们中有近一半的人表现不尽如人意。在许多情况下，领导者要么判断太快，做出不明智的草率决定，要么没完没了地等待“收集更多事实”，错过重要时机。
当一位新领导继任时，有三种策略可以帮助他们做出有效决策。
首先，控制立即“做出点成绩”的冲动
在被雇佣之后，你会渴望证明雇佣你是正确的决定，但也需要明白，“学习第一、行动第二”才是至关重要的。在我提供咨询的一家公司中，一位营销高手新任高级执行官，她在第一个月便开始进行全面的变革。她有许多绝妙的想法，却坚持在了解同事和公司文化之前就强推日程进度，结果刚过一年她就被解职了。
有经验的领导者可能会认为，自己知道需要采取哪些正确行动。其实不然。他们需要倾听、观察并暂停判断。这特别有挑战性，因为周围的其他人可能是在期待着你迅速做出决断。但是，与我共事的一位首席财务官，在仔细记录了他在任职初期学到的东西，并得出几条初步的结论后，立马抑制住了自己想要做出巨大改革的冲动。因为在回头翻看他的笔记时，他发现自己最初对同事们所持有的看法是错的。发现这一盲区对他的领导力建设至关重要，而后来，他成功领导了关键性的变革。
第二，确保你能够接触到各种各样的信息来源
当你不确定谁是可靠信息来源时，很容易受到某个人或某个群体干预的过度影响。而不可避免的是，总有几个人心里有自己的算盘，想要对你吹耳旁风。
在我提供咨询的一家财富500强餐厅。餐厅的新任总裁在初期四处旅行，与所有级别的人交谈以便了解他们做什么以及需要什么。他参观各种地方时，会在餐厅和厨房里漫步。他对事情运作过程总是表现出好奇，甚至动手尝试了几项任务。
关键是，他不会询问、采访或让人觉得他是在进行评估。这使得他的可信度猛增。人们变得不那么谨慎，而更加渴望分享他们的经验和想法。在他的领导下，公司取得了破纪录的成功，而这正是由于他获得的对运作、人员和文化的深刻见解。
第三，选择一个年度重点关注的领域
选择一个重点领域可以帮助人们将精力转向该领域并及时评估进度。在最初的了解情况阶段，新任领导可以看看在没有重大变革的情况下企业可能的发展轨迹，并确定什么东西会带来最引人注目的变化。
我曾为一位高级执行官提供咨询服务，他在一次重大收购中发现，虽然被收购公司的表现非常成功，但公司的客户关注度正在下滑。他将其作为自己的主要关注点，因为他知道任何一点客户满意度的下滑都会给销售业绩带来巨大负面影响。相应地，他改变了业绩标准，并迅速调离了那个公开反对改进的高级经理。最终，公司业绩比收购前提高了整整30个百分点。
领导者在上任之初的举动会制造一种今后难以动摇的印象。控制住早点成名的冲动、摸清企业各个部门的信息、明确你的首要重点领域，这些可以帮助你构建新职位上成功所需的知识和政治资本。
小佛爷说
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康斯坦丝·迪里克斯专门从事高风险情况下与企业合作的项目，例如合并、收购、CEO继任、战略变更和危机等。她已为五大洲二十多个行业的五百多名高管提供了咨询服务。她也是《高风险领导力：用勇气、判断和毅力渡过危机》一书的作者。
韩瑞雪|译  周强 |校 刘玥|编辑
《哈佛商业评论》
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