▲ 万字长文干货，值得收藏转发！

本文来源：轻金融（ID：Qjinrong）

作者：高振原曹飞余进（长沙银行董事会战略规划办公室）

【概要】

一直以来，中小银行的信用卡业务因其较高的运营成本、偏小的发卡规模以及难以逾越的盈利门槛，在既有业务体系中处于尴尬位置。但当前金融科技的深度应用以及消费金融业务的快速发展，又为信用卡业务发展带来新的机遇。如何汲取国内外先进银行信用卡业务的成功实践，推动中小银行信用卡及消费金融业务的跨越发展，是当下亟待破解的课题。

笔者通过在美国对Capital One（美国第一资本金融公司）的考察，特别是深入了解其独具特色的信用卡业务模式，全面总结了capital one以数据驱动为核心的经营模式，阐释了其如何从一家地方性小银行的信用卡部门逆袭成为美国前十大银行和前三的信用卡公司，其核心要素和主要成功经验是什么，希望从中找到可供国内中小银行借鉴的成功经验。

此外，本文还比较分析了同样以信用卡业务为主但经营风格迥异的美国运通以及招商银行信用卡的主要经营指标，分析三家标杆机构各自异同点和经营特色，最后就国内区域性银行如何学习借鉴提出建议。

一、“下里巴人”的成功逆袭

Capital one创立于1988年，最开始以一家地区性小银行信用卡部门的面目出现。短短三十年间，它发展成为美国前十大银行、前三的零售金融机构和前三的信用卡发卡机构。截至2018年9月末，capital one的资产总额为3629.09亿美元，存款2471.95亿美元，贷款2387.67亿美元，营业收入210.63亿美元，净利息收入170.55亿美元，净利润47.54亿美元。在发展相当成熟且竞争异常激烈的美国银行业，一家小银行要从无到有迅速崛起，绝非易事，何况它是一家以信用卡业务为主的银行，这个行业早在二三十年前就被认为已经不存在颠覆性的发展机会。

首先我们以编年体方式梳理下capital one的发展之路:

年份	事件
1988年	均无银行业背景的cpaital one的联合创始人Fairbank与Morri怀着以数据驱动模式创新信用卡行业的梦想，在到处游说而无人认可后，委身于美国弗吉尼亚州地方银行Signet Bank的信用卡部门，这就是capital one的前身。
1994年	Signet Bank将信用卡部门独立出来，新成立的公司命名为Oakstone Financial Corporation，由Fairbank担任CEO。同年，Oakstone以每股16美元的价格进行IPO，并在1995年改名为今天我们所熟知的Capital One Financial Corporate。
1996年	Capital One设立金融服务公司Capital One FSB，提供消费贷款服务。这为Capital One拓展其他金融业务，如汽车分期贷款和房贷奠定了基础。当年，Capital One还进军了英国及加拿大市场，首次开拓国际业务。
1998年	Capital One的股价首次突破100美元，从而被纳入标普500指数，成为九十年代华尔街的明星公司，它的表现在金融类股票中最为突出。至此，Capital One的金融帝国正式崛起。
2003年	Capital one分别于1998年和2001年收购Summit Acceptance Corp.与美国最大的在线汽车贷款服务商PeopleFirst Finance LLC等企业。2003年，Capital One 将此前并购而来的Summit Acceptance Corp.与PeopleFirst Finance LLC（美国最大的在线汽车贷款服务商）等企业整合成Capital One Auto Finance Corporation，开始发力汽车贷款业务。目前，Capital One已是美国前五大的汽车金融服务商和最大的二手车金融服务商。
2005年	Capital One通过收购Hibernia National Bank进军零售银行业务。
2006年	Capital One以股票加现金的交易方式斥资146亿美元收购North Fork Bancorp，提升其在小微贷领域的竞争力。
2008年	Capital One通过收购Chevy Chase Bank扩大其在住房按揭领域的市场份额。
2011年	Capital One收购ING旗下的ING Direct ，进军直销银行领域，并跻身于全美最大的直销银行之列。
2012年	Capital One收购了汇丰银行的美国信用卡业务，一跃成为继摩根大通和美国银行之后的全美第三大信用卡发行商。
2015年	Capital one以90亿美元收购通用电气旗下美国医疗保健金融部门，进入医疗金融行业。
2017年	Capital one拥有3656.93亿美元的总资产，贷款总额高达2387.61亿美元，存款总额达2471.95亿美元，拥有5000万个客户账户以及655家分支机构，已经跻身美国前十大银行之列。

二、Capital One主要经营指标分析

自成立以来，capital one依靠其颇具特色的业务模式，取得了突出的发展成绩，在很多重要经营指标上都领先同业，具体可以从几方面来分析：

表1：Capital one（2008-2017）年的主要经营指标（单位：亿美元）

1. 以利息收入为主要收入来源

近十年，capital one的收入结构随行业趋势经历了一个动态的演化过程。Capital one 成立后的十几年一直以利息收入为主，但后来随着多元化战略的推进，利息收入占比逐渐下降，更接近美国银行业主流的收入结构；2008年以前，美国银行业的平均非息收入比重曾超过40%，而同年capital one的非息收入比重则高达48.5%，超过行业平均值。而随着美国银行业的非息收入占比进入下降通道，capital one的非息收入比重也迅速下滑，2017年时其非息收入比重已降至17.54%左右，远低于美国银行业30%左右的水平。

2017年，capital one有高达82%的收入来源于利息净收入，各业务板块的利息净收入比重都非常高：信用卡业务利息净收入占比约80%，个人银行板块利息净收入占比约91%，公司银行板块利息净收入占比约74%，各大业务板块的主要收入来源均为传统信贷业务。利息收入的大幅波动，实际上是capitalone经营上向传统业务的持续回归，很高的净利息收入水平则凸显了capital one差异客群定位的高效率。

表2：Capital one非息收入占比变化趋势图

2. 以信用卡业务为主导

无论是从收入结构还是资产结构看，capital one都是一家以信用卡为主要业务的银行，但其信用卡业务已经遭遇发展瓶颈，目前正努力构建信用卡、个人银行、企业银行三大板块的多元化业务格局。

表3：Capital one生息资产结构与收入结构

信用卡业务为capital one贡献了65%以上的收入和50%以上的利润，其资产收益率远远高于其他两个业务板块，短期内这种格局不会得到改变；信用卡和汽车贷款共占到Capital One生息资产的64%左右，而且这两块业务的增速在规模排名靠前银行中也是最高，远超其他竞争对手，具备较大竞争优势。

表4：Capital one资产收益率

3.很低的贷款不良率和逾期率水平

从资产质量控制看，capital one多年来最为人称道的就是主营高风险的信用卡业务，但其不良率和逾期90天以上的贷款却常年保持低于1%的水平（2017年底的90天以上逾期贷款率仅为0.88%），远低于美国银行业平均水平；从逾期率来看，其信用卡逾期率常年保持在3.3%以下，也远低于美国银行业平均3.87%的水平。但实际上，capital one如此之低的不良率和90天以上贷款逾期率相当程度上得益于其较高的核销率水平。

从年报数据看，capital one会将逾期180天以上的信用贷款做核销处理，而其常年保持着较高的核销率（2017年为2.67%），让其不良率、逾期贷款率以及逾期90天以上贷款率都保持在较低水平。2017年该行净核销金额高达65.62亿美元，贷款损失拨备高达75.02亿美元，预计2018年的核销贷款也会维持在相当水平，高效的不良处置对于capital one降低不良水平起到积极作用。

这种极低的不良率与较高的核销率之间的反差，实际上正反映了capital one的独特的经营逻辑和盈利模式，即其主要发展信用卡用户中高风险的次级用户，通过差异化的营销、因人而异的利率定价和强有力的风控手段，实现了高收益下对高风险的有效覆盖，这正是capital one优势和竞争力的所在。因此即便在通过大量核销使不良率保持较低水平的同时，仍保持了很高的盈利水平，足可见capital one的经营效率很高。

需要指出的是，capital one近十年不断推进业务多元化，资产结构出现变化，信用卡资产比重从2008年的58%降到了2017年的42%，而车贷、房贷等其他消费贷款比重上升，叠加整体经济的复苏、社会杠杆率的下降等因素影响，让capital one的整体贷款质量进一步趋好，逾期贷款率以及逾期90天以上贷款率水平呈现下降趋势。

4. 盈利能力较强，但波动性较大，净息差远高于银行业平均水平

2008年次贷危机时，capital one一度出现亏损。当年，capital one收购了Chevy Chase Bank以扩大它的住房按揭业务，却因受到次贷危机影响，贷款逾期大幅上升，capital one不得不增加了15亿美元的贷款损失准备，从而导致2008年度出现四千余万美元的亏损。但此后，capital one的盈利迅速回升，2014年到达净利润顶峰44.28亿美元，之后净利润开始逐年下滑。

2017年，capital one的净利润同比大幅下降47%至19.82亿美元。尽管2017年利润的下滑主要受到美国税改政策改变影响[1]，但从年报披露数据看，刨去税收政策的影响，2017年capital one的净利润也仅有35.82亿元，同比2016年下滑4.5%，一定程度上反映了近年capital one的盈利困境；但2018年前三季度，capital one的净利润高达47.54亿美元，随着美国信用卡行业在2018年整体向好，capital one也出现了企稳回升的态势。

从盈利风格看，capital one的ROE多年来保持10%左右，与美国银行业平均水平持平，但显著低于高杆杠率的中国银行业。从盈利能力看，capitalone的 ROA保持在1.1%-1.2%左右的水平，部分年度高达1.7%，显著高于美国银行业平均水平1.02%-1.04%左右的平均水平，也超过中国银行业的0.98%-1.0%左右的平均水平；capital one的净息差（6.97%）也远高于美国银行业平均水平（3.45%）。

业务结构对盈利能力产生较大影响。从年报数据看，capital one的个人业务占比在72%左右（其中信用卡生息资产收益率高达15.21%，其他个人银行业务的生息资产收益率也高达6.66%），而美国银行业的个人贷款比重一般在20%-30%左右，可见，业务结构的特殊性是导致capital one盈利能力高于美国银行业平均水平的重要原因。在2008年后，capital one加大了对传统金融机构收购兼并的力度，信用卡业务的占比不断降低导致一系列roa、roe等核心指标出现下降。

5. 业务经营区域高度集中

从区域分布来看，虽然位居美国前十大银行之列，但capital one业务经营区域高度集中，国内信用卡业务占比91.7%。其中加州、德州、纽约、新泽西、宾州、伊利诺伊、俄亥俄、佛罗里达几个州的占比就达到46.9%，而加州、纽约、伊利诺伊、俄亥俄、佛罗里达的车贷占比也达到全行车贷业务的29.5%。业务的高度集中，特别是在经济相对发达地区的高度集中，一方面表明capital one集中精力深耕经济发达地区市场，另一方面也说明业务结构的地域集中对于零售金融机构减少运营成本，提高经营效率具有积极意义，当然一定的风险也会随之而来。

三、Capital One、美国运通、招商银行的业务对比分析

Capital one和运通公司都是美国信用卡行业的标杆企业，但风格差异很大，capita one以利差收入为主，运通公司手续费收入占比高，招商银行则是中国信用卡业务的领跑者，通过这三个公司的业务对比，更能让我们看清楚capital one 的独特性和优劣势所在。（由于无法获得招商银行信用卡业务方面的详细数据，此处主要用其整体业务数据进行比较）

1.资产规模及增速

从资产规模看，招商银行遥遥领先，分别是capital one的2.5倍，AE的近5倍；从资产增速看，招行的资产增速长期保持在15%以上，高出美国同行近10个百分点。但自2016年开始，招行的资产增速随着中国经济增速放缓明显下行，目前为5.98%，增速优势不再明显。

表5：三家银行的资产规模与增速对比

注：1.招行数据按照人民币兑美元汇率1:6.9折算成美元。如无特殊说明单位均为亿美元。2.2012年capital one收购ING DIRECT、2016年美国运通收购KDS，个别年份的收购行为导致了该两行的资产增速在当年出现脉冲式超幅增长。

表6：Capital one资产规模增速

2.收入和业务结构

▲ 美国运通：以手续费为主，非息收入将近八成，高达76%。专注高净值客户，非息收入中超过一半（55%左右）来自于收取商家的交易手续费，全球跨境的各种服务费用和支付网络费用在15%左右，剩下的是各类卡的年费收入占10%左右。只有20%左右来自净利息收入（持卡人贷款以及应收账款）。需要特别指出的是，由于专注高净值客户，美国运通收取的商户交易费和卡的持卡人年费所占比例明显高于其他商业银行和信用卡公司，也造就了其独特的（以非息收入为主）盈利模式。

▲ capital one：以信用卡利差收入为主，但消费金融和小微贷款业务也通过并购形成一定规模。capital one的目标客群相对低端，利息收入是信用卡业务的主要收入来源。同时在信用卡业务发展到一定阶段后，capital one没有固守单一业务，而是通过并购等形式将业务多元化，积极培养以车贷、房贷为主的个人银行业务，企业银行业务也有涉足。从2017年数据指标看，capital one已经形成了以信用卡业务以及个人银行业务为主，企业银行和投资业务为辅的业务结构。从贷款资产看，信用卡和车贷占比将近7成，房贷、商业房地产贷款和工商业贷款占比后来居上，目前也有约30%左右。

▲ 招商银行：收入结构中以利息收入为主，占比为65.57%，非息收入占比为34.43%，非息收入明显高于capital one，但仍显著低于运通公司水平，对应的业务结构中依然是存贷款业务为主。

3.盈利情况

从利润总额来看，2011年时，招行的盈利能力与美国同行差距巨大。在资产规模分别是capital one的2.5倍、运通公司的近5倍的情况下，招行的净利润仅比capital one高10亿美元，比运通公司还低7亿美元。不过，随着盈利能力的快速提升，招行净利润开始反超，以受一次性税收因素影响较少的2016年为列，招行的净利润是运通公司的1.7倍，capital one的2.4倍。

表7：三家银行的净利润规模与增速对比

但是从盈利能力来看，尤其是从ROA数据看，美国同行们的盈利能力远高于招商银行。

表8：三家银行的盈利能力对比

美国运通由于收入近八成来自非息收入，ROA水平很高，以不受税收政策影响的2016年为例，美国运通的ROA高达3.4%，远高于第一资本的1.11%、招行的1.09%。同时，由于收入主要来源于非息收入，美国运通并没有做大资产规模的动力，其ROA受到利率市场的影响较小；capital one与招行因收入主要来源于净利息收入，因而存在一定的规模冲动，资产增速明显高于美国运通。

不过，当前capital one和招商银行的ROA处于明显的下行通道。特别是capital one原有业务结构以信用卡为主，风险水平较高的同时收益率也相对较高，而随着多元化战略的实施，capital one收购了大量低风险的资产来降低整体风险水平，而这也是capitalone的ROA出现趋势性下滑的重要原因之一。

尽管盈利能力因业务结构而相对较低，但对中国银行业而言，较低的人力成本是优势之一。以招商银行为例，在员工人数比美国同行高出50%的情况下，整体薪酬仍要低5-12亿美元。

表9：三家银行的人力成本对比单位：亿美元

4.资产质量

中美银行对不良的定义，对不良的处置方式、处置力度、坏账回收效率等存在巨大差异，单纯横向对比指标意义不大。但从趋势上，我们仍然可以一探端倪。

表10：三家银行的不良率

注：因capitalone在其年报中并未披露不良率这一指标，参照中国银行业最新的不良认定方式，将90天以上的逾期贷款全部纳入不良，以其90天以上逾期贷款率视作不良率进行比较。以2017年为例，capital one的90天以上逾期贷款率为0.34%+0.29%+0.25%=0.88%。

从数据趋势可以看出，招行近年来不良率持续攀升，仅在2017年有所下降，而美国同业则保持相对稳定，这一方面说明经过多年高速发展，国内银行业集聚的风险正在逐步释放，在不良指标上已有所显现；另一方面由于不同国家监管政策差异，各行对于不良资产的定义、理解以及核销处置能力也存在差异，这点在前面的分析中已经讲到。

四、capital one 的成功之道

Capital one 的成功之道，是发展出一种依靠数据驱动的、在美国乃至世界银行业都独树一帜的经营模式，其中独特客群定位、初期的引诱利率和代偿模式以及以数据驱动的营销、定价和风险三大要素互为支撑，构成了capital one经营模式的核心要素，具体来说可以归纳为以下几方面：

1、独特的客群定位——什么是真正的好客户？

Capital one 对于什么是好客户的标准与我们的习见完全不同，它可以说是在信用卡领域最早最深刻地洞察到，传统上那些绝不欠款、信誉良好的客户某种意义上并非银行所需要的真正的好客户。

信用卡客户大致可以分为以上三类，而capitalone将目标锁定在“低风险循环借贷客户”或者称之为“次级客户”身上，这些客户逾期概率较高、但在一定时间之后通常又最终能够还清欠账，实际坏账率很低、贡献率很高。正是基于对客户本质的深刻洞察，capital one放弃了那些传统意义上的好客户，使得次级客户成为其源源不断的利润来源。

同时，不同于人们通常认为的20%的客户贡献了80%的利润，capitalone认为是20%的好客户贡献了125%的利润，从而弥补其他80%的坏客户所带来的亏损，Capital One对于好客户的定义是每年贡献约1000美元利息的客户。Capital one基于对数据的高度敏感和深入分析，将目标对准了那些能够为其带来高收益、同时风险又整体可控的次级客户，在传统银行的视野之外开拓了新的客群，凸显了其差异化竞争模式的优势。

2、开创性的营销手段——引诱利率”（teaser rate）和“信用卡余额代偿”（balance transfer）两大模式的推出。

在capital one 开始崛起的时候，美国的信用卡行业已经高度发达，渗透率超过70%，运通公司、花旗银行这些信用卡和消费金融巨头已经形成了相对固化的市场格局。Capitalone 虽然逐步确立了独特的客群定位，但客户数量却很有限，特别是其较为激进的业务模式必须筑基在较大客户群体的基础之上才能实现对风险的有效覆盖。

在这样的竞争状况下，一家小银行要想从相对固化的市场中获得新客户，不出奇招恐难奏效。因此，capital one在银行业开创性地推出了信用卡代偿模式。当时，信用卡客户都要支付18%左右的年化利率，capital one 通过发送邮件和电话的方式，提供一笔年化利率8%左右的资金给客户还清别的银行的欠款，从而将其余额转移到它们的信用卡上。当然，在低息期结束后，利率会调整到正常水平。这一模式一经推出，就产生了巨大的市场冲击，很多客户纷纷将余额转移到capital one，由此获得了大量新客户，在免息期结束后，capital one又依靠其差异化定价和服务优势，使得相当一部分客户因为习惯了capital one的服务而存留下来。

如今，这一做法已经成为了美国市场的通行模式。代偿模式在中国也曾经有过试水，但很快被叫停，至今没有获得多少发展空间。

3、数据引领的经营模式——互联网时代之前的大数据营销、定价和风控先驱。

大数据如今风靡全球、席卷各行各业，但是1988年的银行业还不知其为何物。capital one的超前之处，在于其创立就是基于以数据分析来发展信用卡业务的构想，只是这一想法领先时代太多而难以为人接受，最后才沦为一家地区性小银行的信用卡部门。

Capital One的创始人曾说：“我们不是一家银行，我们是一家以信息作为基础战略的公司，只不过我们公司第一个成功的产品碰巧出现在银行业。”三十年来，凭借在数据分析上的超前意识、坚定信仰、深厚积淀和人才储备，在营销、定价和风控等领域的深度运用，即便在言必称大数据的当下，仍然是capital one 难以被人模仿和超越的关键所在。

在产品设计和定价方面，capital one 可以说达到了因人而异、千人千面的效果。基于大数据，它们将客户分成数千类，针对不同类别的客户营销不同价格的产品，并且通过边测试边学习的方式，测试不同客户对不同产品的接受度、坏账率和收益率，根据测试情况动态调整产品定价策略，并且这种测试和学习时时刻刻都在进行。经过长期的实践积累，capital one构建了“世界上最大的消费金融数据库”，基于各种变量确立了几千种风险定价模型，可以针对客户状况和差异化需求发放真正定制化的信用卡产品，“产品的差异化体现在借款利率、年费、增值服务、卡面设计等多个维度，信用卡服务协议的每一项条款都可以调整”。

曾在capital one 工作的百融金服CEO张韶峰说，capital one“构建精细化的利率调整模型（基于风险评分），不断地调整每一个客户的利率，防止优质客户销卡，防止优质客户使用了信用额度之后，从之前的逐步还款变为立刻还款（这会导致Capital One无利息可收）。事实上，差异化定价（将利率定在什么水平从而既可以诱惑客户使用信用额度且不会立刻还款，又能够覆盖该客户的风险损失）是一件需要极大的耐心和丰富的数据挖掘能力的技术性工作”。这种对于客户的极其深入和精细化的管理，大概只有在capital one 这样大数据和差异化深入骨髓的公司才成为可能。可以说，capitalone在保持用卡人活跃度、贡献度和风险可控之间达到了一种完美的平衡。

目前，capital one 的信用卡产品已达近万种，这和国内当今的千人一面的所谓大数据分析形成了鲜明对比，并且他们依托大数据持续地进行产品迭代，将这种差异化策略的优势发挥到了极致。当然，这一策略在早期导致了其较高的运营成本和坏账率，但在实现一定数量级的数据积累和通过信息技术的深度运用，capital one 的成本和坏账率迅速降低，他们曾在四个季度内将很高的坏账率降到了行业的平均水平。

在风控领域，capital one的大数据风控模型在持续很多年的积淀后日趋完善，其“用户风险决策模型涵盖了众多数据，包括美国三大征信局数据、平台沉淀的用户数据、用户社交数据、违约记录等。”通过对所有客户的各类数据的实时高频检测，capital one能够在第一时间发现客户的异常情况以及可能带来的损失风险。同时，capitalone“还会每个季度验证模型，综合风险与盈利性对不同客户制定策略，底线是不给公司带来亏损。CapitalOne还可循环贷款，借款人需重新进行风险评估。若风险低则直接自动处理，进行再贷款，风险高则需借款人提供最近信用资料，再进行评估”。

capitalone 还将这种模式应用到了前端营销领域，他们的策略之一是，通过数据分析和精准营销，大幅降低那些不属于自身目标客群的客户看到其广告的概率，不对他们开放端口，从而将可能的风险和成本降到最低。Capital one 认为，“坏客户”申请贷款大概率会被拒绝，但不对他们开放端口，这样能够将可能的风险降到最低。

当然，随着大数据时代的到来，数据驱动的业务模式已不再是capital one的独门绝技，但基于在数据意识、模型积累和文化理念上的独特优势，任何银行或者说金融科技公司想要在短期内复制和超越capital one，都是非常困难的。

4、积极的多元化战略——基于能力圈和业务链的持续扩张。

在90年代末期，capital one就摒弃了单一的信用卡业务模式，开启了多元化战略。1998年capital one 收购了汽车金融公司 summit，进军汽车贷款领域，并在2003年成立了独立的汽车金融公司，现在已成为美国最大的二手车贷款银行；1996年设立金融服务公司Capital One FSB，开始提供消费贷款服务，2005年收购了Hibernia National Bank，大力拓展零售银行业务；2012年收购了ING Direct，跻身于全美最大的直销银行之列；2012年它还收购了汇丰银行的美国信用卡业务，成为美国最三大信用卡发卡行。

Capital one 多元化战略的特点是很少基于内生性增长实现扩张，大多采用直接收购的方式，收购内后以自身数据优势推动收购企业的数据化转型和变革。这种多元化应该是基于几个方面的考虑，

一是其信用卡业务已经规模不小，再快速发展肯定会遭遇瓶颈，这从capital one 逐年的业务指标可以看出来；
二是capital one 强大的数据驱动能力和差异化定价能力，完全可以不局限于信用卡领域，而在消费信贷、个人业务包括小微企业贷款等领域得到广泛的应用；
三是多元化可以发挥其在交叉销售的能力，单一业务难以保持高黏度的客户关系；
四是信用卡业务的高风险特性可以借由多元化实现适当的风险稀释；
五是当竞争对手都纷纷学习和模仿capital one的业务模式时，通过不断进入新的市场，可以保持持续的竞争优势。

同时要强调的是，capital one虽然收购动作频频，但它仍然非常谨慎和保守，不仅在每一笔收购决策作出之前都经历了长时间的市场调研，而且它只进入那些与信用卡和消费信贷高度相关、模式类似，并且能够发挥其大数据优势的行业，基本是在其能力圈附近盘旋，着重考虑与自身业务的互补性、交叉销售的可能性和数据对接的难易程度。

因此，它在那些新进入的行业都干得不错。当然，目前信用卡和汽车贷款业务仍然在capital one的业务结构中占据主导地位，其他业务更多的是作为一种交叉营销、风险分散和强化客户黏度的方式存在。但是，随着capital one信用卡业务的遭遇天花板，以及近年来美国信用卡行业的不良持续攀升，如果其加大在消费信贷和小微信贷领域的发力，业务前景也应该是相当可观的。

5、咖啡银行的客户体验——从线上到线下的反其道而行之。

与传统银行是从线下拓展到线上不同，capitalone则是在成立很久之后才开始设立线下网点，并将其打造成为其品牌宣传、形象展示和客户体验的重要窗口。Capitalone以咖啡银行闻名，但这并非capital one 自己的创举，而是沿袭自2011年收购的ING direct直销银行，当时的名字叫做 orange 咖啡馆。Capital one对咖啡馆进行了重新定位和设计，改名为 capital one cafe。实际上，与其说这是一家咖啡银行，不如视其为可以提供金融服务的咖啡馆。

通常的情况是，咖啡店在一楼，而银行在二楼，通过与二线特色咖啡品牌的合作进而降低运营成本。capital one cafe在模仿苹果体验店的方式，将店铺开在城市最中心最繁华的拐角地方，它们的绝大部分服务都免费向所有人开放，包括免费使用会议室，当然，如果是capital one的客户进来，可以享受咖啡5五折的优惠。如今，这一咖啡银行在以每年近十家的速度在拓展，已经成为capital one品牌和文化的象征，成为客户体验其文化和服务的地方。

在我们看来，capital one 咖啡银行最关键的一点，就是与各种打着咖啡之名却无处不意在推销金融服务的咖啡银行不一样，capital one cafe试图让人忘记银行的存在，其首要目标是让人们进来喝咖啡，而不是办理金融业务以及顺便喝咖啡，当然他们也不介意客户在未来的某一天主动提及金融业务和理财需求。

作为一家咖啡银行，其成功的关键在于首先把咖啡店办好，而非想着如何向客户推销金融服务。Capital one 开设咖啡馆的目的并非是借此来推销多少金融产品和服务，而是借此构建与客户之间的一种文化认同和情感维系，能够让客户常常想起城市里有那么一个独特的所在，并且能够来喝一杯咖啡，就足够了。有项研究显示，如果一家银行在一个城市里没有一个实体网点，人们对其信任程度要降低许多。Capital one 走出了一条独特的从线上到线下、把温度和体验带给客户的发展之路。

6、数据精英的竞争文化——给最聪明的人提供施展才能的舞台。

Capital one 不仅自身发展非常成功，更是被称为金融科技和消费金融领域的黄埔军校。我国消费金融行业的半壁江山被一批从 capital one 归来的创业者所占据，业界称其为“第一黑帮”。Capitalone 的成功，很大程度上就是吸纳一大批对数据高度敏感的聪明人，然后在独特文化的熏陶中将数据驱动的理念植入他们每个人的头脑和血液之中。

具体来说，一是对数据价值的绝对信仰和推崇。capital one的成立就是基于要以数据创造价值的惊人构想，要知道这可是在上世纪八十年代。公司创始人理查德曾说，“我们开创这间公司，是基于两个革命性的机会，以科学的方法来进行决策，同时用信息技术来实现面向大众的产品定制化。”可以说，数据驱动的意识已经渗透进capital one的血液和每一寸肌理，从战略、营销、运营、风控、团队无不以数据为核心。

二是选择最聪明的数据精英。理查德曾不无骄傲地都说过一句话：“拿我们公司前10%的人和别的公司来比，可能没什么了不起；但如果拿前80%的人来比，那简直高出好几个档次。”capital one 的招聘考试，就是基于大数据分析，每一个题目都经过无数次的测试、推演和实践，考试内容也以数理逻辑为主，其目的就是选择最聪明和具备高度数据思维的人才，其最看重的就是IT技术、金融和统计分析等方面的综合能力。

三是跨部门的敏捷组织。敏捷组织在今天炙手可热，但capital one的实践要早很多。在capital one，“一个项目团队里通常包括技术人员、数据分析师、营销人员、品牌经理和产品经理，营销、品牌和产品人员负责项目的整体设计”，数据分析师负责项目的发展前景和盈利分析，技术人员负责项目的技术实现，产品经理负责产品的整体把握和客户体验，品牌人员负责产品推广，从而形成“设计-分析-工程”一体化的作业流程，实现了对产品的多维度把控，这和后来在互联网企业广泛推广的敏捷组织模式是高度一致的。

四是任何决策都依托数据作出。在capital one，基本上所有决策都是基于大数据，尤其在产品方面。除了每个业务部门内配有专属数据团队外，Capital One还设置了专门的中央数据服务中心来为商业组的决策和工作提供数据技术支持。公司对创新有着极大的包容度，你随时可以提出新的想法，只要有充分的数据支撑和严密的逻辑论证，你就可以调动全公司的资源来投入你的项目。当然，如果失败了，“公司也可以为你的错误买单，不需要接受任何惩罚”。

▌五、对于我国中小银行的启示

1、要真正找到自身的定位和客群。

Capital one对于好客户和坏客户的重新定义，以及20%的客户创造125%利润的深刻洞察，对中小银行很有启发意义。实际上，富国银行在发展小微业务的过程中，也秉承着类似的理念。无论是信用卡、消费金融或者其他业务，中小银行都不可能追求面面俱到，而是要找准自身定位，实施客户聚焦，要发掘所需要的、适合自身的客户究竟在哪里，谁才是真正能够为我们创造最大价值的20%的客户？

一方面，对于某些业务而言，把客户规模做大、客户基础夯实是非常必要的；但另一方面，“弱水三千，只取一瓢饮”，中国的金融市场无限广阔，我们真正能够服务的客户却少之又少，与其浪费资源在无效客户身上，不如结合自身的资源禀赋、业务特点和能力，去精准定位你所需要的客群，当然，这也是一个不断试错和深化的过程。

以信用卡业务为例，在中小银行所处的区域市场，我们如何定义自身所需要的“好客户”，如何发掘这些客户差异化的利率诉求，如何去精准对接和获取这些客户，用怎样的产品和服务来留住这些客户，创造更大的客户价值，这或许才是我们更应该去思考的问题。

2、要强化数据驱动的意识和能力。

当前，数据驱动能力正成为包括银行在内的金融机构最基本、最重要的能力之一。作为中小银行，由于基础和条件所限，依靠数据能力实现后发赶超的概率很小，但如果缺乏相应的数据能力，那一定会在未来竞争中处在非常困难的境地，经营的效率和成本会大打折扣。

举例来说，即便银行具备了capital one那般精准发掘客群的眼光，但缺乏相应的大数据分析能力，无法匹配个性化的产品、定价、服务和风控，业务终究无法落地。当前，作为中小银行，很难完全通过自身的内生培育实现数据科技能力的快速提升，要抢抓市场机遇，应对行业内外的挑战，必须走自我培育和外部引进相结合的道路，实现数据能力的快速提升和持续迭代。

当然，当前在银行业竞相拥抱大数据的同时，也经常能听到一种声音，就是认为大数据言过其实，所谓的大数据定价和风控模型也并不太高明。实际上，不是大数据不行，而是当前银行业对大数据的研究和实践还停留在表层，有些人认为弄几个简单的数据模型就能代表大数据应用，真正具备大数据能力的银行屈指可数。Capital one 三十年来以数据驱动下的金融实践已经充分证明，大数据是有着巨大价值和深刻逻辑的，是可以创造发展奇迹和巨大市场价值的。

我们不是太过推崇大数据，而是推崇得远远不够。国内有一家银行可以构建数以千计的风险定价模型吗？可以细化到针对单个客户提出差异化的营销和定价方案吗？可以无时无刻进行数据测验和压力测试，每隔几个月就把全美国的个人客户筛选一次去寻找新客户吗？一套成熟的大数据营销、定价和风控体系的形成是长期的过程，期间需要经过无数次的计算和测试，需要持续的、动态的更新和迭代，需要在数据模型与业务实践之间无数次的验证和修正，现在的我们还刚刚站到数据这座巨大冰山的脚下，要走的路还很长。

3、要深度挖掘传统业务的潜力和价值。

Capital one虽然是数据驱动的模式，但其所做的业务无论信用卡、消费金融还是汽车贷款，大抵都属于传统业务，从其负债、资产和收入结构来看也是如此，热门的、高大上的投资银行、资管和衍生品业务它基本都没有涉及。

因此，对于部分中小银行，与其说并不具备大肆拓展新业务和新领域的能力而勉力为之，不如沉下心来在传统业务领域进行真正的创新。个人业务、信用卡、小微企业业务这些贯穿现代银行业发展的全过程，一直都拥有持续的、强大的生命力。作为中小银行，应该将更多的资源用在推动服务实体经济和对传统业务的深度创新上，而不是去疯狂追逐热点和风潮。

4、积极探索专业化银行的发展道路。

Capitalone的发展史，是一条很典型的专业化银行的成长之路，虽然后来通过持续并购从专业化走向了适度的多元化，但仍可视作专业化基础上的多元化，其整体聚焦于消费金融领域或者说适合用大数据能力实现高效批量经营的业务领域。这里要说明的是，capital one后来由信用卡公司转为银行，主要是2005年受到监管处罚后导致在资本市场的ABS融资受限，一度陷入流动性困境，使其决定转型为银行，提升负债端能力，不再单纯依靠资本市场筹资。可以看出，Capital one的专业化模式与我国的全能银行模式形成了鲜明对比。

长期以来，我国银行无论大小，都是大而全、小而全，什么资质都要获取，什么业务都想做，像capital one这样一家资产规模近3万亿人民币的银行走专业化道路几乎是无法想象的。当然，近年来随着民营银行的兴起，逐渐出现了一批不同寻常路的专业化银行，比如专注线上小微贷款的网商银行、新网银行，专注产业供应链金融的三湘银行，立足于“公贷公存”的金城银行等等。

当前，中国银行业即将迎来大分化和大洗牌，麦肯锡预言未来三年将有大量城商行、农商行被并购。如何应对这种分化和洗牌？

对于大多数规模较小的中小银行来说，到了该做减法而不是加法的时候，通过业务聚焦和资源聚集，删繁就简，去弱留强，立足于自身优势客群、业务和行业，提升专业能力、经营效率和盈利能力，强化风险管控能力，奠定在细分业务领域和区域市场的核心竞争能力，而不是仍然盲目扩张和多元化，或许是中小银行在未来的残酷竞争中活下区去的路径之一。

注释[1]：2017年美国税改的主要影响在于对递延税资产和负债的估值。由于法案将企业所得税最高税率由35%调降至21%，银行的递延税资产和递延税负债价值需要根据新的适用税率进行重估，重估的差额将直接反映在2017年度所得税费用中。所以，递延税资产规模高于递延税负债规模的银行面临着利润下滑；而递延税资产规模低于递延税资产规模的银行则可以享受资产价值净增值的收益。这个法案导致花旗集团、美国银行、capital one的利润下滑，但富国银行、摩根大通等大部分银行的利润是因此而上升的，其中富国银行甚至因为这个法案导致账面净利润多增了38.9亿美元。根据capital one年报披露，该法案导致capital one净利润减少了大约16亿美元。

轻金融近期好文

5、金融云大爆发！银行与互联网巨头谁能胜出

继续阅读

Capital One的逆袭对中小银行有何启示？

一、“下里巴人”的成功逆袭

▌五、对于我国中小银行的启示