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内容来源：本文为文汇出版社书籍《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》读书笔记，笔记侠经出版社授权发布。
作者简介：贾林男，商业作家，正和岛林男工作室创始人。曾任正和岛执行总编，创办企业家内参《决策参考》，著有《做踏踏实实的企业家——周其仁随访以色列七夕谈》。
封面设计 & 责编 | 小姝
第  4112  篇深度好文：4905 字 | 8 分钟阅读
读书笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★+口感：浓茶
笔记君说：
最近，由西贝官方授权，讲述西贝成功管理经验的著作——《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》上市了！
创业31年，拥有300多家直营店，23000多名员工，年度销售额甚至达到50多亿元，西贝莜面村如今已经成为无法取代的餐饮巨头之一。其中经验，值得大家借鉴学习。
小编就书中内容整理出以下12条有关西贝成功的管理经验，分享给大家。
以下，enjoy~
一、追击员工长项，无限放大
贾国龙表示，人其实都是靠长项发展的，企业也应该追击员工的长项，放大，再放大，促使员工用长项指导工作。至于短处，别耽误事就行。
李凤兰原来只是西贝六里桥歌队的带领人，有一天却突然被安排当新店店长。她觉得自己只是一个唱戏的，根本没资格有这种“非分之想”。
但贾国龙说：“都说唱戏的人最难带，你能把歌队带得这么好，换了多少茬人，标准从来没降过，这个店长你一定能干好。”
有了贾国龙这番肯定，李凤兰背水一战。
业务外行，被员工瞧不起，那就一一学学起，连洗碗也不例外；财务不懂、电脑不会，就熬到深夜，一遍遍跟着别人学；迎宾带客、传菜撤餐、现场调动、指挥售卖，李凤兰把每一个环节都亲身经历一遍。
经过两年折腾，定慧桥店提前3个月完成全年利润。
之后，李凤兰又接到开业１年，管理松散，营业能力极度有待提高的北京九十九顶毡房清河店。半年时间就扭亏为盈挣了870万，连续3年销售额过亿，每年实现利润2000多万。
提及这些经历，李凤兰说：“他要不发现我，激发我的潜能，谁知道我是谁？我也不知道我是谁。”
字里行间，是对贾国龙识才、惜才的感激。
二、从“谁犯错，谁成长”
看西贝的试错机制
员工犯错，企业兜底。贾国龙常说“谁犯错，谁成长”。人从错误中学到的最多，成长也最大。
西贝的传统就是因事修人。
王小华刚上任当店长时，1分钱没赚就让餐厅赔100万。然而即使这样，贾国龙也允许员工自由裁量。
在他看来，小干部经过大锻炼，将来就能当大干部。
结果王小华也确实没让贾国龙失望。
经过几年摔打，王小华成为西贝支部经理，在北京、山东开了4家门店，手下100多人的队伍，涌现出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。
三、管理精英，
就要不停地给予欣赏
贾国龙说：“高级人才怎么管？不是‘管’着干活，是‘捧’着干活！我只想，我对他的开发、支持、激励够不够？”
高级人才本质上是靠自我引导的。企业对高层，万万不能“前边有肉，后边有狼”这一套，而是要有责任心、使命感、成就感。
原西贝顾问张兴旺，现在成为西贝“内脑”——操盘西贝数字化转型和新餐饮布局的高级副总裁，就是因为贾国龙不停地给予欣赏，一点一点带领着他向前。
他把一点事做得不错，就鼓励，再做，再鼓励。一次比一次放大鼓励、信任，最终引领、培养他成为接受重任的人。
四、靠使命驱动员工
世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事，而伟大的公司由使命驱动。
如果组织里每个人都能找到自己的梦想，这个梦想与组织使命的方向一致，大家相互成就、共同追梦，那就是非凡组织。
贾国龙自信，“帮人圆梦”四个字里，有驱动大组织的独家法门。
西贝正自上而下在2万多员工中布局一件事：“梦想工程”——自上而下，让每位伙伴公开表达自己的梦想。
通过一层层激发、放大每一个西贝人的梦想，由梦想牵引，激发组织持续的动力。
西贝人很多学习培训的主题就紧扣“梦想工程”：西贝大学激活基层员工的梦想；“梦想启航特训营”激活店长和中高层骨干的梦想等。
五、大组织就要有“山头”，
只要没有“山头主义”就行
西贝有13个创业分部，就有13位老板，13位在西贝摸爬滚打成长起来的“老大”。
贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。
在战略方向一致的前提下，每位分部老大不只是听命行事，而是自己决定必须怎样做。
于是30年来，西贝这台戏不是老板贾国龙在“单挑”，而是一群创业老大在市场上“打群架”，是“集体创作”。
西贝很多创新都是总部设定方向，分部蹚出来的。
比如2010年前西贝全是街边店，进不了shopping mall，为什么？当时都觉得西贝店面面积小于600平米就不挣钱，周昕上海金桥店一开，西贝二代店被验证成功。
王龙龙创造出来的、被称为“厨房里的餐厅”的如今西贝主力店面三代店，则被贾国龙称为“神来之笔”。
被问怕不怕山头林立时，贾国龙淡然回应：
“他们都是股东，我防他们干什么？我就需要他们做大，要有山头，不要有山头主义就行了。
我们就是要无数个老板、无数个老大。水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊！”
六、领导力就是成就人的能力
领导力就是你帮助人的能力。你能帮助10个人就领导10个人，能帮助1万人就领导1万人。
打造100个好汉，是西贝对‘企业组织的目的是人’这一观念的实践。
如果能成就100个好汉，100个好汉再能成就100个好汉，这种病毒式裂变就太震撼了，大组织的管理问题就变得简单。
此后，好汉工程从梦想落地分解为目标。
分部老大王龙龙郑重承诺：“未来10年，开300家门店，带1万人的队伍，创造喜悦人生，成就1500位管理骨干，托起10位西贝好汉，幸福3000万顾客，创收30亿。”
支部经理陈真也承诺：“未来10年，我要带领1800+伙伴，培养300+名骨干，托起60+名店长，成就6+名支部经理，幸福600万+名顾客，创收6亿+。”
西贝要成就的，是一个又一个“能成就别人的人”。
七、在犯错中做出大成绩
在张兴旺陷入B端供应链改造，正为西贝甄选商城有些商品档次问题焦头烂额时，又被贾国龙公开批评。当时他感到脸面无光，就当众反驳贾国龙。
你来我往的“争吵”中，气氛变得尤为僵硬。
这时高管出来圆场：“贾总，其实您和张老师说的方向不冲突。”然而贾国龙却说：“我俩必须有冲突，怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾，咱们不要回避争吵，就是要用语言打拳击，你打我我打你，互搏中出智慧。最怕的是风平浪静谁也不争论，最后问题搁置。”
在他看来，人没那么脆弱，所以没必要怕冲突。面子有时不是用来保护，而是用来撕破的。
面子是会卡住张兴旺的东西，也是让西贝发展受阻的绊脚石。所以贾国龙才会有意识地“撕”张兴旺的面子，让每个西贝员工都成为学会直面问题的勇士。
八、创造激活团队的赛场机制
“赛”，是西贝管理的底层逻辑。在西贝，无处不赛场。
就连到外面吃一顿饭，贾国龙也常要同桌伙伴猜：“今天咱们这桌饭多少钱？”猜得最离谱的，给猜得最靠谱的现场发100元微信红包。
赛场真正的作用是，通过竞赛导向员工自我驱动，使员工能够做到“无须扬鞭自奋蹄”。
西贝每季度一次大会，近千名干部参加，解读赛场成绩，分享经验，彼此赋能。
2017年三季度会，贾国龙临时召集干部开会，即兴决定，从本季度起，给所有报告者PK、排名、发奖。季度会三天，每天25207万奖金，现场投票，每个报告者都有奖，第一名奖金5万！
有干部质疑，一个店长辛苦一个季度得A+，奖金也未必有5万，分享一次报告拿5万，疯了？
对此，贾国龙说：“你这是降价思维，降价思维就是偷懒，而提质远远比降价难。今天夜里加班，还不知道加到几点呢。我们能不能换个思维，能不能把一次报告提到值5万？”
贾国龙深知，除了求舒服以外，人性还有争强好胜的另一面。想赢怕输，打牌、打麻将都是。
决定这么一‘赛’，大家做报告，就不再是为了完成领导任务，而是克服千难万险，自己去创造一份报告。
这比天天要求他，揪着他，审他的报告，天天跟他生气好玩多。
制定游戏规则，造赛场，激活团队，是西贝干部的必备素质。
九、做永无止境成长的领导者
杰出的领导者都是激励大师，但首先必须是一位自我激励大师，通过真干、真学，不断拉高自己内心的使命感、危机感和成就欲。
对于一家公司的命运，老板的认知和能力是最大的天花板，因此每位老板必须永无止境地自我突破、自我成长。
贾国龙有这样一句话：“西贝封顶就是贾国龙封顶。老板进步一小步，企业进步一大步。”
然而，被一个问题“卡”住，遇到瓶颈，是一个企业人的常态，贾国龙自然也不例外。
但贾国龙知道自己被卡住了，就学习。谁也没办法预计什么时候突破，但只要保持开放，保持学习，早晚会从量变到质变。
十、把钱存到组织与未来
“大手大脚，效果特好！”有人这样形容西贝的花钱方式。很多人都说贾国龙“不爱钱”，甚至有些人说他爱“糟蹋钱”。
但贾国龙真的“不爱钱”吗？并不。只是他是这样看待钱的：“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”
人们通常认为，西贝多年生意兴隆，一定是赚了好多年的大钱。
其实不然。2003年12月，西贝创立的第十五个年头，贾国龙才宣布西贝净资产第一次转变为正数。
这句话把西贝行政总监温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”
当时贾国龙回答：“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”
人都是趋利的，贾国龙创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢，企业要创造的那些美好意义也要靠挣钱支撑。
但创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。比起当下赚多少钱，他更关注与看重的，是西贝将来能赚多少钱，以及能走多远。
十一、西贝式的三个分利逻辑
1.先分钱，再赚钱
贾国龙常说，赚钱之前要先学会分钱，而不是赚了钱之后再分钱。
所以西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”：创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。
2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金发了300多万。
只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万，最后一名奖金1万。此外，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。
2.不要陷入精算逻辑
设计福利、待遇时再怎么算计，也算不过2万多名员工。
省出来的利润不会有竞争力。西贝不是省钱省出来的，他更关注通过激励让人们创造出更多增量来。
3.“要想好，大让小”
西贝分钱、带人，有一句很有性格的话，六个字：“要想好，大让小。”
为了帮助贾林男理解，贾国龙现场抓起一把瓜子演示：随手撒在桌子上，桌子上有一条线，瓜子散落在线两边，四颗瓜子正好压在线上。
“瓜子好比一把‘利’，中线这边是你的，中线那边是我的，清清楚楚，但这四颗压在中线上，如果是利，给你；如果是害，我揽回来。
跟下边人算账，我的理都是：压在中线上的利，是你的；压在中线上的害，是我的。”
为什么？人们会精算，瓜子（利）三分之一在你这边，三分之二在我这边，然后你说，哎，不对，二分之一在你这边，二分之一在我这边，然后掰扯不清，矛盾就形成了。
实际上，压在中线上的，也就是分不清的利或害非常少，当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。
十二、不上市，把利分给奋斗者
海底捞2018年9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：
“餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”
海底捞上市确实深深触动了他，但不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。
贾国龙常说，如果把企业变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣，而且不可持续！
他深刻地明白： 一个企业的成功，更在于为它打拼的奋斗者能收获多少。只有把利益放在激励真正为它奋斗的人身上，这个企业才有走得更长远的可能。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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