有老对手沃尔玛山姆会员店，有电商巨头，有复杂的零供关系。中国零售市场的竞争远比Costco想的复杂。未来，Costco能不能服务好中国人群，还要看其眼界和做法能否跟得上变化。
文／摄影 ｜《中国企业家》记者 徐硕
编辑｜徐昙
变化在Costco意想不到的地方出现着。
自2019年8月27日爆红的开业两周后，通往Costco的路终于不再拥堵，人们也无需再排队1小时才能获得Costco的入场券，但购物后前来退卡的人却络绎不绝。对大多数人来说，薅Costco的羊毛太容易了，会员卡可以免费全额退款、不满意的商品可以随时退换等等，都能让人找到少花钱买好货的空子。
“三条CK的内裤才150，我对比淘宝上的要300多。”来上海旅游的成都男士刘谦说，他之所以抽出一天来逛Costco，是因为可以退卡，不然太不划算。也许像刘谦之类的顾客并不是Costco所期望的忠实用户，但Costco希望的忠实用户们，也不乏刘谦类的“凑热闹者”。
除了开业的疯抢盛况外，随处可见冷冻的肉品、虾、冰激凌、冷藏的乳制品等等被用户乱放在各个区域、熟食包装随意拆开品尝等，都给Costco造成了不小的损耗。“在线上他们很难深入到线下的运营细节中，要想减少这种损耗，势必要增加人，但中国的人力成本太高，对Costco来说也太不划算。”鸿门资本创始人、电商专家庄帅解释，尤其是食品、生鲜产品越多，损耗就会越大。
显然从天猫线上杀入中国市场的Costco，还是没太能理解线下的中国市场。哪怕与20年前，麦德龙刚刚进入中国便推行会员制相比，如今的用户群体对会员制并不排斥，且愿意为此付费。但能否真的如Costco所愿，通过会员制沉淀一批忠实用户，还要看热度退却后，Costco有没有能够持续吸引用户的能力及创新能力，Costco又该如何搞定中国市场？
保持低价策略？
不得不说，作为全美最大的仓储式连锁会员制零售超市，Costco的成功离不开其会员制的发展。这家成立于1983年的零售商，目前在全国已拥有760余家门店，其全球付费会员总数已经超过了8103万, 其中老会员的续费率在美国和加拿大均达到了91%左右。
据其2018年财报显示，该财年销售额为1384.34亿美元，会员费达31.42亿美元，与其当年31.34亿美元的净利润不相上下，也就是说Costco的盈利水平绝大程度取决于有多少付费会员以及付费会员的续费率。再加上Costco所有商品只能赚取1%~14%的毛利，如果要超过14%，必须上报给董事长签字审批。所以Costco的平均毛利率均保持在13.11%上下，平均净利率也只有2.12%左右，即大部分产品（每件），Costco只能赚13.11美元，且净利润在2.12美元左右。
很明显，Costco并不靠卖东西赚钱，在美国市场，Costco也并不仅仅是家零售超市。除出售食品、日用品外，美国的大部分门店还建有Costco的加油站，会员加油则可以享受相关优惠，油价也相对便宜。另外Costco依托其强大的供应链优势，对自营商品有着极强的把控能力，更何况相对中国市场而言，美国市场流通体系较为简单，没有多层分销的概念，极大的提升了Costco的议价空间。
比如其自营品牌Kirkland Signature，便是Costco通过与上游制造商合作生产，省去中间成本后，使得其商品比同类产品的价格低近20%左右。Costco首席财务官Galanti曾表示，目前Costco三分之一的销售额均来自于该品牌。而据瑞银集团的报告显示，假如Kirkland Signature单独上市，其市值可能在750亿美元左右。“Costco会以较低的毛利去销售更多的产品来增加利润，而不是去提高产品的毛利。”青松基金投资副总裁孟德洋对《中国企业家》解释道。
可即便如此，在亚洲市场，Costco还是有点“水土不服”。如1999年进入日本东京，基于日本的流通体系所致，Costco很难与当地供应商进行谈判，更不要说降低产品毛利，生产高质低价的产品。
那进入中国的Costco表现如何呢？一个明显的例子是，当Costco把茅台和五粮液卖到了1499元和919元后，渠道代理商首先坐不住了，Costco的降价明显触动了很多人的利益。“尤其是烟酒品类，不管是线下渠道、电商平台，基本都是统一定价，就算是电商平台搞促销，也不会有太大波动。”一位线下渠道经销商表示，品牌商的渠道过于复杂，这是Costco料想不到的。
而另一个更为严重的问题是，由于上海门店近一半的产品需要进口，受制于供应链和进口关税的原因，Costco在中国真的能秉持其一贯的低价策略吗？虽然其CFO理查德·加兰蒂在回应媒体时表示，Costco具有全球第三大零售商的采购力，其运营模式也可以保证高效的运营成本，会尽可能提供低价产品，但中国的零供关系远没有Costco想的这么简单，能否真的打破经销商赚差价，Costco在中国还有很长的路要走。
山姆与Costco的“孽缘”
Costco与沃尔玛这两大巨头不但在美国成为竞争对手，在中国也不期而遇了。
就在Costco成立的那一年，位于美国俄克拉荷马州的小城里，第一家山姆会员店也正式开店营业，可能那时候的他们并没有想到，另一个竞争对手正在伺机而动，彼此的竞争竟会从美国打到海外市场。而在中国，Costco最大的竞争对手还是山姆。
相比Costco 2014年才通过线上平台（入驻天猫）进入中国，2019年才将第一家线下门店开到上海，山姆则足足提前了近20年。早在1996年，山姆便在深圳开出了第一家仓储式会员店，并通过收取一定的会员费，为用户提供相应的服务；与此同时，麦德龙也在中国开始推行会员制，为中小型商家提供服务，且不针对C端，而这种准入门槛的升高，也为后来麦德龙的出售埋下了伏笔。
作为沃尔玛旗下高端会员制超市，山姆从进入中国第一天起，就带着“富二代”的基因，但彼时中国会员制的消费购物习惯尚未养成，即便目前全球有800多家山姆会员店，但在进入中国的23年间，山姆也不过仅仅开了26家门店。
“沃尔玛也曾经一度想要放弃中国的山姆会员店，最后讨论了将近一年多，才决定咬牙坚持下去。”一位前沃尔玛员工向《中国企业家》表示，哪怕是山姆在中国已经进行了长达10多年的会员制“拓荒”，沃尔玛对这条业务线的发展也时刻充满疑虑，但他还是决定放手一搏。截止到2018年，山姆会员店的可比销售实现8%的增长，其电商业务也实现了三位数的增长，在度过艰难的蛰伏期后，山姆更是计划在2年内（2020年）开到40家门店。
而Costco在中国的探索，显然稍逊于山姆。尽管Costco借鉴了前人的经验，选择从线上切入，并通过近5年的积累，获得了大批粉丝用户，但零售业态还是以线下为主，能不能做好线下的生意，才是Costco亟需面临的问题。更何况在15公里开外的青浦区，上海第二家山姆会员店已经在6月悄悄开业，目前其自有品牌产品已达到25%，再加上其背靠沃尔玛的全球供应链体系，使得产品价格均低于平均市场价，Costco引以为傲的低价策略，在山姆面前悄然失色。
摄影：高婧婧
再加上自2017年起，为了服务现有客群，降低会员由于离门店距离较远带来的问题，山姆在深圳率先推出了云仓项目，并提供一小时达服务，其坪效目前已达到每平米每年销售超过13万元。“它解决了部分会员的即时性消费需求，尤其是高品质的生鲜商品和‘保真’的母婴商品。”沃尔玛的相关负责人表示，云仓项目不仅对现有的线上业务进行了很好的补充，而且全渠道的会员续卡率也非常高，“极大增加了我们与会员接触的次数，并提高了会员粘性”。
对于Costco来说，当热度褪去后，如何运营好靠付费会员体系留存下来的用户，也是其需要考虑的问题。毕竟在中国市场，Costco还只是一家大型仓储式会员店，能为用户提供多少附加值产品、带来多少新鲜产品，都将会把Costco拉进现实。
“决战”上海滩
“上海是一座生活水平较高的城市，当地人对进口产品也有一定需求。而从天猫上的数据来看，上海地区的渗透率最高。”理查德·加兰蒂表示，这也是为何将首店选在上海的原因。
但上海真的是个好地方吗？
对零售业而言，选对了地址就成功了一半。在一线城市中，北京、深圳、广州商业用地日益贫乏，能给Costco这种仓储式超市+停车场需求的用地本就不多，更何况租金、人力成本都是不小的开支。但Costco在上海的用地，原先则是富士康的工厂之一，位于闵行区，周围只有几所国际院校及一间医院，如果不是特意驱车前往，则很难有其他公共交通可以到达Costco。
“你仔细算一下，其实便宜不了多少。”一位在逛Costco的上海大爷给《中国企业家》算了笔账，加上油费、过路费还有时间成本，相比家附近的超市，在Costco购买的东西，并没有想象中的低价。而且上海的零售业态本就比较发达，小型便利店、社区店、商超、购物商场等多数都能覆盖居民区3～5公里的范围，也能够满足居民相应的生活水平。
另据招商证券2018年数据统计，中国小型业态较为发达，其份额占比达到10%，高于全球平均水平6个百分点，反观中国的大卖场、仓储式超市等模式，不仅在面积上远小于美国，零售额占比也仅有4.02%和0.08%，远低于美国的10.03%及3.97%。
一方面是消费习惯的因素，另一方面则是文化的差异。随着中国电子商务的发展，越来越多的购物节基本可以满足用户对于囤货的需求，不再需要驱车十几公里才能买到物美价廉的商品，再加上Costco的线上旗舰店，某种程度上也在给线下门店进行分流，未来当线上门店可以满足用户大部分的购买需求后，Costco的线下门店又该何以为继？
可即便如此，Costco还是做出了要在上海开第二家门店的决定。“最终还是取决于人，他们的经营方式能不能服务好中国人群，要看他们的眼界和做法能否跟得上变化。”庄帅说。
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制作：高欢欢  校对：张格格  审校：任颖文
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