一 会员折戟
中国第一家Costco开在上海。开业当天，爆满的人们訇然地抢夺商品，直到被迫限流并暂停营业。这种场面Costco的管理层也不曾讵料。
Costco在全球有700多家门店，其中大部分都位于美国境内，加拿大则是最大国外市场。营收70%多来自收取会员费。2018财年会员费收入为31亿美元。巧的是净利润也就这么多，好像其它的商业活动只是为了维持赚取的会员费。
Costco核心的商业模式——会员收费。这在中国显得艰难，开业不久卖了10多万张会员卡，不到一周时间，退卡的人就排起了长队，甚至有办理退卡的工作人员连午饭都没时间吃。
当初Costco最早开始推行会员制的时候，其实也遭遇了巨大的失败。当时不理解会员制度，面临倒闭。后来做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到数百美元，后来渐渐活过来了。但中国的市场不同美国，尤其是消费习惯和文化差异。
Costco选择保持这种会员费，就必须在产品售价上有较大竞争力。所以主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为零。就算你商品利润为0，可在中国还有烧钱倒贴的呢。这里只有更便宜，没有最便宜，千万别在中国谈低价，这是一个属于智商的问题。
还不到一周，属于Costco的坏消息就霸屏了。从媒体大肆渲染Costco的火热场面，仅仅不过一周时间，上演了另一番景象——大批人排队退卡。
要知道，Costco的核心收入就是会员费，如果这条路行不通，那不就玩完了吗？估计上周欢快的邮件还让总部的高管们沉浸在喜悦中，这周的悲伤却慢慢成河——中国的消费者，谜一般的存在。
二 营收
在中国成功开业后，Costco的股价大涨、市值飙升，2天内增加了70亿美元约500多亿元。国际资本市场对于14亿大国零售消费一直以来都很期待。
Costco营收结构方面：Costco通过旗下自有的Kirkland品牌开展汽油销售业务，1995年Costco在亚利桑那州图森市开了第一家加油站，直到目前有接近600家汽车加油站。还有餐厅、自有商品、医疗占了较多一部分，甚至超越其他品牌上架商品销售的营收。但最终核心赚钱的还是会员费。
Costco的收入增速仅次于亚马逊公司，而高于沃尔玛。根据2018财年公司公告显示：以沃尔玛为代表的传统大型购物中心收入增速低于10%，Costco的业绩优于沃尔玛，季度同比最大值为16.8%。相比其他零售业态，Costco的SKU受限但是周均坪效较高。
Costco的SKU较为有限，平均控制在3700左右，相比沃尔玛2-3.5万的SKU，Costco品类更有优势。但Costco的周均坪效最高，根据公告显示：Costco的周均坪效大约在270美元，遥遥领先于沃尔玛和家乐福的100美元的周均坪效。
Costco定位中产，选址郊区，它的毛利率保持在11%-14%，净利率则保持在1%-2%。
甚至有投资者撰文称：“Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为0了。”
Costco靠庞大的连锁效应增值服务，衍生出来的商业价值，这在中国显然办不到，因为目前只有一家店而已。中国现在的零售环境已经非常发达，稍微大些的城市，几乎每一个社区都已经饱和，根本不会有机会让Costco快速开店，快速衍生商业的诞生。
可以预见Costco中国在未来几年的财务营收状况会比较糟糕。
三 供应链
Costco为什么那么受欢迎？是因为他的低价。许多做平台的零售商没有能力模仿复制。
Costco开业当天，同款飞天茅台销售价格比市面上便宜上千元，外界解读为：“这是秀供应链的肌肉。”实际上，这反倒是让Costco左右为难。到了第二天，茅台就消失在Costco的货架上，未来该以什么样的姿态来卖茅台？开了个好头，却给未来布下了属于自身的销售陷阱。
茅台的供应链难以撬动，就算理解为茅台看中Costco海外这700多家的销售渠道，但茅台也不可能做出多少价格让步。不可能毁灭茅台自己的经销商价格体系，包括合作的电商渠道、网络销售平台。再者茅台本身就不愁销路。
供应链能力，或许是体现在国外中高端品牌，比如一些奢侈品。而一些普通商品，则没有去Costco购买的必要，更不见得有价格优势。奢侈品这种供应链也很难在中国有大改变，就像本身拥有的直营店、包括奥特莱斯，奢侈品电商，再加上代购，利益链阵容过于强，阻碍也就越多。这就导致在价格上Costco很难有优势。
Costco的供应链运营模式与国内超市运营方式不同，Costco无租金、不向后台供应商收取通道费，也不赚取商品前台进销差价，主要运营重点在于以高性价比、自有品牌和精选SKU策略来吸引消费者加入会员，以获得高忠诚度。
供应链中的低价手段还包括——开发自有品牌。Costco起初得不到生产商的合作， 通过转移购买的方式将那些好的产品弄到Costco来销售，授权产品占总数4%，后通过和供应商不断合作实现共赢。
起初，Costco并没有榨取供应商利润，而是通过帮助供应商改进物流、改进生产流程等来降低价格，以实现更好的销售。随着议价能力的提升，Costco与供应商共同开发自有品牌。一旦Costco的高管认定某一品牌没法在Costco里以最优最低的价格出售，Costco会立即着手找供应商生产一个同类的产品，代替前者。
Costco为供应商提供供应链金融服务。供应链金融 控制和降低整个供应链之中的成本和风险，提高短期资产收益的同时，零风险、高效地 将经营资本盘活。
四 考验
Costco在中国面临会员制模式的考验。还面临国与国消费者差异化的考验。更面临各类电商和线下零售平台竞争。这就是他们迟迟不来中国开店的重要因素。
Costco为什么拖到现在才来中国？早已经在隔壁国家日本、韩国开了几十家店，迟迟不来中国的原因很多，尤其商业数据显示，Costco的商业模式在中国行不通。这些数据Costco内部在中国调研过，在过去的15到20年间，Costco公司的高级管理层曾多次来中国。也有合作的咨询公司给出的建议。直到当下，才开始尝试，而且还是因为得到上海市多方面支持的情况下。
Costco在利润控制和供应链管理的能力显而易见，可对于中国这个零售最为复杂的市场，或许要比想象的艰难。
盘踞和分类垂直的消耗，让许多消费者已经应付不过来。随着时间的推移，十年前的家庭和个体，逛线下店超市之类的频率按周算。十年后的今天，逛线下店超市之类的频率在降，要按照月、季度来算。这不仅仅是零售发生了变化。这是一种生活方式的升级变革。同级别的山姆会员店，深深地领悟到这种痛楚，会员的消费和逛店次数实在是不高。
外加上电商的变革已经变得越来越专业细分、瓜分现象严重。此外社区电商也在崛起，自有、代购、转卖。随着电商平台配送的专业化无时差、社区式近距离商品交易，采购物品的途径形态也早已饱和。
最近十年的时间，已经完成了从大一统的零售，到垂直细分的变化，零售的路径还在深耕。未来随着消费习惯的转变，孕育而生的零售平台是线上线下结合快速反应快速执行。Costco作为一家外资企业，很难像中国本土零售企业那样快速反应落地。面临诸多考验。
五 展望
CFO理查德·加兰蒂在接受媒体采访时说：“我们计划在2020年底/2021年初在上海开设第二家Costco门店，我们希望（第二家门店）能尽快开工建设。除了在上海的两家Costco门店之外，我们已经在寻找未来在其他地方开店的机会，但是这需要时间。我们首先需要确保前几家店能够运转良好。”
这段采访，沃尔玛式的竞争对手看了后估计会笑着说：看你还能高兴几天。看吧，退卡潮来了吧？事情远没有你们想的简单……
毫无疑问，面对这种复杂的局面，现在就断言要快速扩张，还为时尚早。从宠儿到弃子也不过就是一念之间。现在最核心的就是保持稳定，剔除那些狂热虚拟消费者，迎来真正理性的消费者，最终的真实数据才对Costco的商业动作有决定性参考。
回顾过去，不管是家乐福还是沃尔玛、Costco、乐购等，它们进入中国的时候，场面都雷同。
在优势方面，食品供应更有机会。水果蔬菜、河海生鲜，禽、肉、蛋之类的，Costco还有机会。不得不说Costco的食品安全一直以来都比较标准，这可能也是唯一的优势。同类型沃尔玛旗下的“山姆会员店”一直以来也是依靠食品、生鲜突破零售困境。但短时间内，Costco还办不到，需要储备的软硬件都太多。
另一方面Costco反应了普通老百姓的情绪：假货多、价格高，产品质量得不到完整的保证。Costco的出现，这种需求得到倾泻。
未来几年，Costco中国要不断地通过培养会员习惯，刺激会员策略，来维持原有的商业模式。又要尝试不同的商业策略，挑战颇为严峻。就眼下而言，光靠会员制度，Costco在中国还行不通。
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