■ 来源  蒋东文频道(ID:zscy006)
年营收超130亿!付费会员破千万!
淘宝、拼多多之后,又一电商巨头诞生!
8月22日,云集公司公布2019年第二季度财务报告,财报显示,云集第二季度GMV达到82亿美元,同比增长46.4%,上半年GMV已达150.55亿元。实现总收入30.641亿元人民币,净亏损为人民币8540万元。
如果按上半年的平均增速来算,云集很可能将在2019年突破300亿GMV的大关,也就是说,有相当希望成为下一个千亿级电商平台!
量级可与阿里、京东、拼多多等电商巨头比肩!
云集是谁?
简言之,是伴随社交电商热潮而出现,一家管家式的会员电商平台,也是后流量时代极具潜力的新型电商平台。
诞生于2015年,云集发展迅猛,成长神速。
三年不到,即实现227亿人民币的商品交易规模,2019年5月,云集成功登陆纳斯达克,成为中国电商会员第一股。
从商业要素看,云集特色鲜明,极具差异化:以中小品牌为主要服务对象,以宝妈为主的边缘化人群为推广力量,通过平台管理和社交分享的方式,让用户实现高参与度、高性价比的购物体验。
由于迎合了社交电商的热潮,模式创新具有颠覆性,云集备受资本追捧,2016年12月,云集成功敲定2.28亿元A轮融资,今年4月23日,再次顺利实现1.2亿美金B轮融资。
但另一方面,云集的会员制模式也饱受质疑,分销、传销等负面争议自诞生那天起就不绝于耳。受此影响,股价和盈利状况并不稳定,一个季度的盈利后再度陷入亏损,上市后股价持续下滑,一路跌至9.17美元。
云集创始人肖尚略曾表示,云集的本质是会员电商和社会化零售平台的复合体
与淘宝的C2C和京东的B2C不同,云集不仅负责提供商品,同时也提供培训、物流仓储、发货以及客服等一系列云服务给店主,然后再将商品售卖给顾客。
创业灵感来自于肖尚略的淘宝创业经历。随着移动互联网浪潮的到来,当时还是一名淘宝卖家的肖尚略逐渐发现,淘宝中小卖家越来越难和大品牌竞争。到2013年、2014年时,大势已去,即便很努力地经营,他的淘宝店铺也只有10%—20%的增长。
他还观察到,受到互联网更大冲击的,是线下的导购人员,他们中1/3的人下岗,2/3上班的人每天有一半时间是闲置的。此外,还有一个群体就是5000万宝妈,这些人时间碎片化,在职场受歧视。这三类人都在零售领域中逐渐沦为了边缘力量。
这部分人群的特征包括:空闲时间多,但投资成本、商业经历有限,以家庭消费为主,注重品质和性价比,多为中端消费者。用户群体和京东、天猫主打的高端用户,以及拼多多主打的低端用户形成一定差异化。
要挖掘到这部分边缘力量的潜力,就要调动起他们的积极性、互动性,不仅参与商品的购买过程,而且参与商品的销售过程,不仅自己买,而且发动社交人脉圈,带动周围人买起来,社交电商模式开始初具雏形。
可现实并不乐观,回到2015年的互联网,线上流量红利期已过,流量成本越来越贵,高昂的推广费用成为不少初创企业的难言之痛。京东、淘宝垄断了绝大部分市场,品类丰富,SKU完整,初创企业短期内很难与之竞争。
既然流量成本太贵,那就让顾客帮忙推销,让用户带来用户。
云集平台上的用户分为三种,一种是我们通常理解的普通消费者,一种是付费会员,还有一种是具有带货能力的店主。平台集中管理文案、发货,店主做好销售和服务,顾客购买后可以获得丰厚的利润返佣。
没法和行业巨头比体量,那就干脆放弃大而全,选择小而美的精品战略。
组建专业的买手团队,制定严格的供应商标准和制度,精心挑选行业内5%的明星品牌,选择那些复购率最高、性价比最优、最具竞争力的明星产品。
让顾客购买到最高性价比的商品,不断提高复购率,压低批发价格,让利消费者,形成良性循环和口碑传播。
而云集的商业模式不论如何创新,核心主要两点:社交和会员。社交电商成长于中国互联网土壤,在2015年这个节点,催生了拼多多、小红书、抖音等强劲黑马,和行业整体的发展、转型密不可分,而会员模式又如何理解呢?
纵观世界,会员制模式并不新鲜,已有不少成功商业典范,如麦德龙、山姆会员店等。
其中最具代表性的是美国第二大零售巨头costaco超市,以高达70%的营业利润和逼近800亿美元的营业额,稳坐世界顶级零售商梯队。
肖尚略曾直言,世界上最伟大最值得学习的零售商就是亚马逊和costco,而云集走的路子是costco的路子,即更多精品,更多低价,更多分享,这三点几乎和costco如出一辙。
costco主打会员制、低价策略和精选SKU。
costco的会员费并不低廉,分为执行会员和非执行会员两种。执行会员要求每年交110美元的年费,有资格在一年内享受消费总额2%的返现,而非执行会员只需交55美元的年费。
会员制度能够保证顾客享受优质服务,如免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车等,对大多驾车集中采购家庭日用品的costco顾客,这些服务既实用又贴心。此外付费会员还能享受会员日、会员优惠价格等促销活动。
归根结底,会员的本质是做优质服务,而Costco的服务态度好到变态。
Costco规定,除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外,其它商品没有退货期限。
也就是说顾客在购买后,随时都可以拿着商品无理由退换,而且不需要提供购物收据。
会员的消费权利实在太大了,有些消费者干脆钻制度的空子,退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力,买了几年的衣服,用破了的拖把,哪怕是再令人无语的退货理由,Costco都绝对无条件满足。
正是因为这个原因,Costco的会员续费率达到了惊人的90%,也就是说,一百个人中,90个都会成为回头客!
而costaco的收益也颇丰,会员费为企业创造了稳定的营业利润不说,还可以通过会员的大数据系统了解客户喜好,做有针对性的产品,深挖用户需求。
为了服务好顾客,Costco把商品价格全部压低到成本价,所有商品毛利率不超过14%,一旦超过这个数字,需要汇报CEO,再经过董事会批准。
以至于costco商品的价格有时能和其他渠道相差十倍。
卖场的SKU一般也会控制在4000个左右,只有沃尔玛的十分之一左右,这样做的目的是为了压低进货成本,提高周转率,同时也能减少顾客的选择时间,提供最具性价比的商品。
总而言之,Costco的会员制在培养用户粘性、用户忠诚度上具有得天独厚的优势。而云集在效仿Costaco的基础上,另外赋予了用户一个分享者的身份。但Costco的服务质量非常高,云集在模仿前辈的道路上,还有很长的路要走。
今天,互联网世界巨头林立,依靠差异化策略,部分新兴企业走出了友商的重重围阻,在夹缝中发展壮大。他们深耕行业,了解用户,善于把握机遇,拥抱挑战。
成功永远青睐励精图治,奋发向上的人
他们不吝惜学习,学贯中西,博古通今,向最优秀的成功者学习,向最丰富的现实社会学习。
成功永远偏爱拥有远见卓识、勤于思考的人,他们乐于总结,发现问题,解决问题,在纷繁复杂的世界中寻找机遇,在艰难险阻的生活中创造价值。
学而不思则罔,思而不学则殆!
生命不息,奋斗不止,唯有勤奋,才能超越自我,成就自我!

我和一个年入1.52亿的副总裁聊了聊!真正拉开人生差距的,不是能力!


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