2019年5月16日，美国政府先后打出两记“组合拳”，一是签下行政令禁止美国企业购买“外国对手”的电信设备和服务；二是将华为公司列入管制“实体名单”，禁止华为从美国企业处购买技术或配件。华为当天发布内部信，表示公司已在研究开发等方面作好充分准备。17日凌晨，海思公司（前身是华为集成电路设计中心）总裁何庭波表示，海思曾经打造的“备胎”（芯片），能确保公司大部分产品战略安全。21日下午，任正非针对央视专访“华为是否已经到了最危险的时候”这一问题时表示：现在公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时候不是最危险时候，而是最佳状态……一个月后，华为事件迎来转机。6月29日，在大阪G20峰会上，美国总统特朗普表示美国公司可以向华为出售设备。华为禁令危机暂时解除。
为什么有的企业在突发危机面前显得无比脆弱、不堪一击？为什么有的企业能有效应对危机并从中受益？面对越来越不确定的商业环境，企业如何构建反脆弱体系？
企业越来越脆弱
华为事件等教科书式的危机表明，当今商业环境越发不确定。面对频繁并且突如其来的危机，许多有较强市场影响力的企业也无法免于被冲击。
环境不确定性越来越高。环境不确定性主要来源于三个方面，一是来源于技术的快速发展。互联网技术将实现万物互联互通，大数据技术可以赋能企业更精准地分析客户需求，人工智能技术可以大幅降低满足客户需求的成本，一系列颠覆性技术在不断模糊企业与客户之间的关系，模糊行业与行业之间的边界，重新定义行业的运行法则和企业的竞争规则。企业很难判断竞争者究竟是谁，和竞争者相比的优势和劣势也很难作为下一步战略决策的依据。企业发展的轨迹被这些底层技术不断冲击，企业也因此越发脆弱。
另一个不确定性源于市场的快速变化。客户认知升级持续加速，远超产品、技术、管理等更新的速度。企业就像试图讨好一群需求多变孩子的家长，时常慨叹身心俱疲、力不从心。最后，经济全球化与大国博弈加剧了国际企业外部环境的不确定性。令企业更脆弱的是，这些不确定性的因素并不是独立的，而是相互缠绕。企业猜得出“蝴蝶效应”这个结局，但是却无法预判蝴蝶究竟在哪里。
经验作用的式微。与外部环境越发不确定相比，成功企业的内部改变非常缓慢。企业家会沉湎于成功经验埋设的陷阱，对不确定性激增的无知、无视和傲慢，令企业在不确定性引发的一系列突发事件面前，显得手足无措，异常脆弱。
市场表现较为成功的企业通常会陷入思维定势，组织结构、流程、文化等多年保持不变，简单地复制着过往的成功经验，忽视动态变化的用户需求。而依靠经验累积形成的能力往往是单一且具有选择偏见的。企业原有的经验很难用于理解和适应快速变化的技术和市场需求。
经验的作用在逐渐弱化，并成为企业持续发展的重大阻碍。例如，柯达、诺基亚、黑莓、朗讯就是其中的典型案例。这些企业由于过度依赖成功经验、沉湎于满足既有客户的需求，将大量资金用于既有技术和既有客户的身上，挤占了对新技术和新市场的投资，陷入成功陷阱，顷刻之间被那些新客户所抛弃或被新技术所颠覆。
如何反脆弱？
面对不确定性越来越高的外部环境，企业如何提高危机应对的能力？如何免受危机冲击并从中受益？
黑天鹅之父——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）认为，最成功的企业就是懂得接受事物的内在不可预测性并利用它的企业，启发企业建立反脆弱体系，确保企业与持续变化的环境一起进化，来享受黑天鹅现象带来的好处。
借鉴塔勒布在《反脆弱》一书中提到的思想，我们从意识、结构、机制、策略四个方面为企业构建反脆弱体系提供思路。
拥抱不确定性和变化。“风会熄灭蜡烛，却能让火越烧越旺”。塔勒布指出，消除波动和压力源会导致稳定但十分脆弱，而反脆弱的事物喜欢波动和变化，并在不确定中建立了一种超越“强韧性”的机制，能够见机行事、自我改造和自我进化。当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性之中，反脆弱的事物不但能免受冲击，还能从冲击中受益，从而茁壮成长和壮大。因此，构建反脆弱体系的重要一点是要有“拥抱不确定性和变化”的意识和观念。
华为对不确定性和变化保有“向死而生”的危机意识。任正非反复谈到危机，他在《华为的冬天》一文中写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年”。企业对不确定性的正视、敬畏和拥抱，才会使其做好更充分的准备，在难以预料但一定发生的危机中体现出反脆弱。
打破僵化。塔勒布借用管理学者威廉·斯塔巴克（William Starbuck）的观点，指出“规划使公司无视选择权，因为其行动方针已经过于僵化以至于无法把握稍纵即逝的机遇”。如果企业机构臃肿、机制僵化、文化保守、缺乏活力，企业不仅无法把握成长的机会，而且会孕育更大的风险，处于脆弱和危险的边缘。塔勒布认为，建立组织内部淘汰机制和流动机制是企业打破僵化的有效手段，有助于反脆弱体系的构建。
海尔张瑞敏具有很强的“自以为非”意识，以用户为是，以自己为非，反复把自己逼回零点，实现内部变化与用户需求的动态匹配。这种“与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己”的创造性破坏，打破了组织僵化，让企业充满活力和流动性，能够有效应对不确定性挑战，从波动和压力中受益。
允许冗余和犯错。“反脆弱性偏好随机性和不确定性，也偏好错误”。塔勒布发现，冗余是自然生态系统管理风险的有效方式，因此他认为一定程度的冗余能够提高反脆弱性。同时，塔勒布指出，个体越脆弱、越容易死亡，整体则越高效、越长久。如果能理性地进行试错，将失败和错误当作探索不确定性的手段和方法，那么每次试错都能让企业了解到什么是行不通的，逐渐地，企业更可能逼近更为有效的解决方案，防止遭遇极端事件造成高昂的机会成本或学习成本。
不论是马化腾还是任正非都相信“没有浪费或失败就没有成功”，因此在创新或研发的过程中都允许适度的浪费，即在资源许可的情况下，允许多个团队同时研发一款产品。这种竞争机制有效地激发了企业活力、提高了可选择性、保证了充足的安全冗余，从而帮助企业免受极端伤害，实现反脆弱。
具有凸性特征和选择权。试错的过程会犯小错误，但却能从连续的、细小的、局部的错误中获得潜在的大收益，这种积极的不对称性就是凸性。塔勒布认为，采取杠铃策略、具有更多的选择权是打造凸性业务的关键。所谓杠铃策略是由两个极端条件组成，一个是极端的风险厌恶，一个是极端的风险偏好，中间空无一物。这种结构使得企业从不确定性的积极面受益的同时不受消极面的严重伤害，从而具备选择权和反脆弱性。
任正非曾说，“当公司决定在某一战略方向发展时，要在相对的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择是错的时候赢回时间。”这种对冲思想和杠铃策略使得华为的业务具有凸性特征，在保证通信、手机等主营业务良好经营的同时，提前做好了芯片和系统等方面的准备和布局，具备拥抱不确定性的勇气和底气。
当今的不确定时代，企业必须把精力放在准备和自我完善上，从意识、结构、机制、策略等方面构建自身的反脆弱体系，打造更为有机、灵活、生态、自适应和自我进化的组织，才能更坦然地拥抱不确定性，并从各种波动性、随机性、混乱、压力和冲击中受益，转危为机，凤凰涅槃。
于晓宇 吴祝欣 | 文  
于晓宇是上海大学管理学院教授。吴祝欣是上海大学管理学院硕士研究生。
李全伟 | 编辑
《哈佛商业评论》
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