进入无人区的蚂蚁金服，希望破解两个问题，持续创新和企业的边界。你以为，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色，骄傲的，无所不能的，孤胆英雄式的，但其实它想表达的是，友好的，非攻击性的，甚至是自我约束的。
井贤栋经常想起那个小黑屋，那种仿佛置身黑暗森林的手足无措。

2015年年初，上海黄浦江畔，蚂蚁高管参加了一个领导力训练课程，其中一节课是在黑暗中进行的。老师让他们一个个先后进房间，全程不能说话，房间里漆黑一片，伸手不见五指。
恐惧黑暗和未知是人类的本能反应，井贤栋等人很快被本能支配了，每个人都如同黑暗森林了的弃儿，孤立无援。

焦虑感，对于那时的井贤栋来说，再熟悉不过了。就在那年的除夕。举国团聚之时，一场红包大战在春晚舞台上打响，超过 8 亿人参与了那场史诗级的抢红包大战。战役打响前，微信屏蔽了支付宝的红包链接，依托微信社交关系链的自传播，这个春节被马云称为“偷袭珍珠港”。
财付通（含微信支付）的市场份额迎头赶上，蚂蚁金服团队压力巨大，苗人凤回忆，那是一种“巨大的冲击感和失落感”，“甚至有人会喊，早知道这样，快捷支付我们就不创新了。”
转眼四年过去了，当《中国企业家》坐在杭州蚂蚁Z空间里，能够明确感知到，这栋办公楼里仍然弥漫着焦虑感，包括董事长兼CEO井贤栋在内。
蚂蚁金服董事长井贤栋
看上去，他完全有笃定的资本，从很多维度看，蚂蚁金服令人艳羡。它是全球估值最高的未上市科技企业，一年前的估值就已经达到1500亿美元。它保持着高速增长，两年时间，支付宝的全球用户规模翻番，突破了10亿。
蚂蚁森林有5亿用户，余额宝有6亿用户，旗下的网商银行服务了超过1700万的小微企业。连不满周岁的新丁相互宝，也超过了8000万的用户。

“我们早就没有竞争焦虑了，但现在也有压力，压力最大的是什么？是技术会带来颠覆性的变革，创造了全新的可能性，今天谁可以预测未来科技五年带来的变革？5G+区块链+AI+IOT+云计算带来的冲击，谁都没有办法预测和想象。”井贤栋反问。
当我们问井贤栋，作为蚂蚁金服的1号位，给蚂蚁金服带来了哪些变化？他的回答非常清晰，包括三个方面，“一是打造更加开放的生态系统；第二是全球化战略；第三是金融科技的创新和输出。”
但面对未来，他仿佛又置身于2015年的小黑屋。他必须思考，在时代的变化中，如何带领蚂蚁金服保持持续的创新力和竞争力。
这就像蚂蚁不再是蚂蚁，而是一头大象，而大象是多么迟缓的动物。对于大象般体量的企业，外界也充满了警惕，总是担心它们走太多的路，让别人无路可走。
2018年6月27日，北京金融街，一场内部沙龙里，一位监管人士曾提出过疑问：“新经济公司到底有没有边界？如果有边界，边界在哪呢？”在场的听众都没能说出个所以然。
事实上，以上所有的问题，蚂蚁也在问自己。
今年5月，在杭州径山，蚂蚁金服召开了高管内部会，这样的会议每隔一段时间就会举行一次，范围不大，仅10-15人参加，讨论的都是根目录话题。有时候人们走着走着，就忘记了从何处来，往何处去。那次，大家花了两天时间，就讨论两个问题——边界和持续创新。
“我们问自己，持续创新这件事在今天到底意味着什么？如果有些事情，蚂蚁金服可以不做，那么究竟是哪些事情？又是为了什么？”蚂蚁金服副总裁陈亮说。
01
没有了竞争焦虑，那是什么焦虑？
2017年开始，井贤栋想通了一件事，“不是说因为别人有社交，我们一定要去做社交。”
不过，这个经验是用教训换来的。在遭遇微信支付的冲击后，蚂蚁金服曾一度陷入了战略性的迷茫。微信的社交关系链裂变效应蕴含了巨大的能量，能将流量迅速分发到旗下各个新产品，一旦找到合适的路径，就会宛如骑兵以摧枯拉朽之势迅速突入竞争者的腹地，而整个阿里/蚂蚁体系以商业为基础，稳扎稳打的推进，在遭遇骑兵尖兵时，很可能陷入被动。
当时，蚂蚁金服的竞争思路是，也拥有一支骑兵部队。
2016年11月24日，支付宝上线了“圈子”功能，可仅仅一天，“圈子事件”就爆发了。当天，井贤栋和同事们正在飞往美国的航班上，下了飞机，打开手机，各种信息像潮水般涌来，大家分别打电话了解情况。事态发展超出了所有人的预计，当天晚上，高管团队在曾鸣的别墅里讨论了一晚，甚至接下来数日，这件事如同魔咒般压在每个人心头上。
北京时间11月29日下午，彼时的蚂蚁金服董事长彭蕾发布了内部信，信中开头便是：“错了就是错了。过去的这两天，是我到支付宝七年以来，最难过的时刻。”
彭蕾连续发问：“我们到底要什么？！我们终究去哪里？！”
问题的答案是，支付宝要重回工具赛道，哪怕人们只会在上面停留几分钟。又有何妨？只要它能满足关键的需求。
“我们企业有非常强大的自省力或者自趋力，会勇敢直视自己，审视我们企业为什么存在、从哪里来、到哪里去的问题。”井贤栋说。
20天后，新的组织阵型调整开始了，启动业务线总裁轮岗制度。在内部邮件里，井贤栋表示，将用数字技术和思想去重构金融产品和服务。而蚂蚁金服下一个战略阶段的核心工作则是，打造一个以信用体系和风控体系为核心的共享平台。
实践证明，放弃了社交反而赢得了用户。
2017年，即便在中国四线城市的大街小巷，人们经常看到一张蓝色的收钱码，这款针对小商户经营痛点的二维码，不仅满足支付，还叠加了很多商户功能，这款创新帮支付宝迅速收回了支付失地。
2019年，支付宝成为全球最大的非社交APP。
当没有了竞争焦虑，蚂蚁金服的心态就完全松弛下来了吗？在采访中，答案是否定的，这个几万人的团队进入了一种创新焦虑状态。
从发明担保交易，到开创快捷交易，到定义扫码支付，到刷脸支付，几乎每一年，内网上都有关于创新的讨论，支付宝的明天在哪里，下一款跨时代的创新在哪里？
2016年分享日活动，高管卖萌。来源：被访者
对于团队来说，适度焦虑不见得是坏事。它就像上了发条的节拍器，滴滴答答的，催促着写字楼里的人们。这里有空调，有WIFI，楼下还有星巴克，就是没有舒适区。
一位蚂蚁金服的员工感到，“在这家公司里没法混日子。”哪怕你只干好现在手头的事情也不行，阿里企业文化有一句话叫做，“今年最好的表现是明年最低的要求。”
井贤栋在创新方面投入了巨大的精力，他关心一切和新技术有关的东西，在内网，同事们给Eric（井贤栋英文名）贴了很多标签，其中“区块链小王子”是一个明显的标签。
从某种意义上说，支付宝是一个典型的中心化的产品、架构，区块链是一个去中心化的技术，下重注在区块链上，意味着革自己的命。
但如果恐惧未来，不如创造未来。如果去中心化可以重塑信任，为全社会带来整体的效率提升，革命这件事情，不如由自己来完成。在这件事情上，井贤栋的选择很清晰。
蒋国飞可能是蚂蚁“最烧钱”的人，他担任达摩研究院金融科技实验室主任。在加入蚂蚁金服之前，他是NEC集团的副总裁，负责NEC美国研究院，带领NEC全球研发人员从事IoT、大数据分析、AI、云平台、计算机安全、软件可定义网络等研发工作，从事过核电站大数据监测等前沿研究，获得过NEC功勋奖。
在蚂蚁金服，蒋国飞的主要任务是，带着团队深入研究区块链，已经涉及到密码、算法乃至更深层的数学技术。在他看来，这是非常烧钱、奢侈的技术投入。三年前，没有人看得清，除了炒币之外，区块链真正的应用落地在哪里？从技术到商业，再到商业反哺技术，这其中的路应该怎么走。“越是这样的东西，越看不清楚，那看不清楚就需要有人去试错，试错是要很大的成本的。”
达摩研究院金融科技实验室主任蒋国飞
经过持续的投入，蚂蚁金服已经连续三年成为全球申请技术专利最多的公司，基于区块链技术，蚂蚁金服已经探索了40多个落地的商业应用。并且推出三大产品:BaaS平台、MORSE安全计算平台和可信存证平台。
蒋国飞的团队创造了很多全球首例，井贤栋多次请蒋国飞的团队吃饭，他拿出自己的陈年茅台犒劳团队在无人区的探索。
一定程度上，支付宝和蚂蚁金服走过了很多无人区。用井贤栋的话说，这是一家创新驱动的企业。在数字金融发展史上，一路走来，可能每一个巨大的里程碑式的创新当中都可以看到蚂蚁、支付宝的影子。从快捷支付、到余额宝、刷脸支付、蚂蚁森林、花呗、310贷款模式、区块链全球汇款、相互宝等等。
很多其他行业的领军者，也行走在类似的区域。华为的任正非曾描述过这种状态：“处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”他“已感到前途茫茫，找不到方向”。这种心境几乎就像井贤栋所描述的黑暗焦虑。
但井贤栋称，在那节课中，他找到了破解焦虑的方法。后来老师说，“你们可以跟旁边的人说话”，这时他们才发现，原来同事们就在旁边，老师让他们手拉手，三人一组行走，在紧握同事们手的时候，“那时候就有了勇气。”
“面向未知的时候，我们一群人为共同的理想和目标去探索和创新，其实就没那么畏惧了。”井贤栋说。
02
“身价过亿”的超级产品经理们
在蚂蚁内部，身价过亿的产品经理有很多，他们的过亿都是指产品的创新，使得用户规模疯长。不过，创新从来就是痛苦的，喝茅台的背后，找到0到1的突破点往往很难。
“团长压力比较大，头发都比刚来的时候更少了。”蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭在同事眼里形成了这种影响。这位中国人寿财险前副总裁加入蚂蚁金服的时间不长，花名叫团长。
在崇尚简单直接的蚂蚁金服里，年逾四十的新员工尹铭，在很长一段时间里，都因为“没有互联网思维”被Diss。
在2016年12月的总裁级交流汇报会上，他准备了近30页材料，但讲到第四页就被井贤栋打断了，参会者对他展开了集体批驳，“给用户的价值究竟是什么？我们不需要把传统线下的保险拿到互联网来销售，这不是真正的创新，而互联网不缺一家卖保险的公司”。
创新是什么？互联网思维又是什么？有一段时间，团长逢人就问这个问题。这个问题直到8个月前，相互宝诞生才算有解。
“再难也得过去。”今天的尹铭说起来，语气云淡风轻。但“没有解决用户的痛点，用户就不会来，我每时每刻都活在这种焦虑里。”尹铭说。
以至于他加入蚂蚁金服后，很多老朋友会抱怨：“居然对我屏蔽朋友圈。”直到2018年10月16日，突然有一条尹铭发的消息出现，误会才得以解除，原来在过去几年里，他真的连一条朋友圈都没有发过，他憋着一股劲呢。
那一天，尹铭广而告之了一条信息——支付宝APP上线了一项大病互助共济服务“相互保”横空出世，加入成员在遭遇重大疾病（范围是100种）时，可享有30万或10万元不等的保障金，费用由所有成员分摊。
当相互保（后更名为相互宝）迅速获得千万级用户，一时间所有的保险公司都在讨论这款产品，尤其那些依赖高额佣金的保险代理人感到了威胁。
以重疾险为例，保险产品高度的同质化以及保险公司的竞争激烈，会给渠道支付高额费用，保险代理人的佣金占保费高达20%-30%，相互宝在一定程度上冲击了原有的利益格局，更深层上冲击的是行业营销的存量竞争的惯性思维。
不过，虽然相互宝带来了巨大的用户价值，眼下，尹铭依然焦虑，发现自己的思想准备不足，“就像造一个烟灰缸，你把它放大一千倍、一万倍试试看？傻了。”
挑战有很多，比如怎么杜绝薅羊毛，如何做好核保，最尴尬的是，案子太多了，通常十几个才有一单赔付，但每过一个案子都产生费用。这样下来，没得到赔付的用户骂蚂蚁金服是“骗子”，出了钱的又怪它赔太多，而蚂蚁金服自己却赔了钱。
持续的创新就在不断的用户挑战下产生，例如核保，今年2月末相互宝引入了赔审团制度，由赔审团来判定争议案件是否赔付。用户要参加赔审团，还得考试，目前通过率仅14%。“你要了解规则，否则你就是骂街。”尹铭说。
截至目前，相互宝的用户规模超过8000万，不出意外，它将成为继余额宝之后又一个用户规模过亿的业务。
这样的故事在蚂蚁俯首皆是。在企业的创新路径里，通常会有自上而下或者自下而上两条轨迹。一些企业选择了前者，例如平安，这家公司认为顶层设计的创新，能让战略方向做的很庞大，大部队往前跑。但在蚂蚁，很多创新是自下而上的。
从左至右分别是：蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩，蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明，蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军，蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭。来源：被访者
2015年11月，祖望被轮岗到蚂蚁会员团队担任负责人。2016年6月，蚂蚁金服公布了“绿色金融”战略，明确提出要用绿色方式发展新金融，调动普通民众参与低碳生活方式。虽然没有领到具体任务，但祖望想，既然通过支付宝移动支付，减少了纸质单据和出行缴费，相当于减少二氧化碳排放量，为什么就不能真的去种树呢？
很快，他就找来了伙伴，并在电话里向时任蚂蚁金服总裁井贤栋做了汇报，井贤栋表示支持去做。汇报完以后，祖望开始着手做方案，推动开发。他“忽悠”了很多人，包括项目管理、PM、技术、UED等等，很快扩大了虚拟团队。
虚拟团队是蚂蚁金服的一种独特的组织形式，发起者发起项目后，自行寻找成员，他们分别来自各个部门，都有本职工作，但会在业余时间推进项目。
“创新一定要有土壤，让每个员工的创新都能浮现出来，但不能让员工来承受失败的压力。”井贤栋说，他又强调，创新也需要一种能力，技术中台就被他视作支撑创新的核心能力。
早在2015年12月7日，阿里巴巴就进行了组织结构全面升级，形成“小前台，大中台”业务机制，张建锋(花名：行癫)被任命为阿里巴巴集团中台事业群总裁、阿里集团和蚂蚁金服统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。
正是由于背靠阿里强大的中台能力，从组建虚拟团队到推出蚂蚁森林，祖望等人仅花了1个月时间。
蚂蚁森林上线后的发展，出乎所有人预料。当时，大家都觉得这仅仅是一个小小的公益项目，可是不久后的某天早上，支付宝被铺天盖地的舆情淹没了。当用户打开蚂蚁森林页面想收能量时，发现页面报错，纷纷在社交媒体吐槽。
谁也没想到蚂蚁森林会如此受欢迎，所以在蚂蚁森林最早的设定里，每天所有能量产生在七点钟，用户要抢在七点钟把能量收走，不然就会被别人收走，这就造成了人为的流量高峰。服务器给搞塌了。
支付宝不得不紧急扩容，并把收集能量的时间点设定到分散到七点到八点随机时间点，瞬时流量压力终于得到缓解。但这也让祖望的虚拟团队意识到，蚂蚁森林的影响力会远远超出预计。他们的想法一点没错，今天蚂蚁森林的用户规模达到了5亿。
在蚂蚁金服副总裁黄浩看来，这里像一个创新训练营，对创新充满着包容，有的项目长出来了，有的项目没有，都被视作正常。管理层不会一开始就主动去“pick”。当然，到最后还是要“pick”一些项目，这时就去完成它们的商业设计，安排足够的资源帮它们做成。
几个月前，黄浩pick了一个叫智能理财顾问的项目。这是财富事业群数据部门的一个小团队做的，只有两三人，开发也是利用业余时间，起初是因为蚂蚁财富的社区里，没人及时回复用户问题，这几个人就做了个小机器人来回答问题。项目上线时也没通知黄浩，他还是自己逛社区时发现的，觉得很有意思，就组建一个团队把项目打磨出来，两个月前，产品上线了。
“你看蚂蚁金服一路过来，从来没有哪一样东西，是总裁说这个事请你们干出来。”黄浩总结。
03
一群聪明人总是干傻事：创新的边界在哪里
在蚂蚁金服，有些事情是绝对不碰的，例如网商银行绝对不放100万元以上的贷款。即便它依托阿里经济体庞大的生态资源，曾被视作跳进传统银行业里的一条“鲶鱼”。
网商银行将贷款额度限制在100万元以下
在网商银行的发展过程中，内部并不是没有声音希望将对企业的授信额度提高，但任历任网商银行行长都极为坚持，早在网上银行筹备之初，马云就定下了主基调：小额、分散、立足于创业型企业。
“需要五百万贷款、一千万贷款的企业已经不是初创型企业，他们也相对容易在传统银行拿到贷款，我们要做的是开放。“网商银行第一任行长俞胜法说。
蚂蚁金服总裁、网商银行新任董事长胡晓明甚至为网商银行划定了一条红线，希望网商坚持只做服务小微这件事，成为全球服务小企业最多但最微利的银行。
伴随着支付宝出海计划，同样也有一条金线，即蚂蚁金服只会在当地寻找合适的公司，通过参股的形式合作，将蚂蚁金服的能力输出给它们，看起来就像在复制支付宝。
三年间，支付宝已经有了9个境外版本，分别是泰国TrueMoney、菲律宾GCash、马来西亚Touch 'n Go Digital (TnGD)、印尼DANA、印度Paytm、巴基斯坦Easypaisa、孟加拉国bKash、韩国Kakaopay、中国香港AlipayHK。
2011年支付宝获得央行颁发的第一张《支付业务许可证》
其实，对于企业来说，一些刚性规定，是比较容易确立的，难的是让持续前行的创新，一直保持在边界之内。尤其当这些创新是自下而上在发生的，你几乎得保证每一个人心里有都把“尺子”。
在井贤栋看来，这把尺子是“有没有为用户创造价值、解决问题。一路走过来，我们所有的创新的出发点，从来都不是是为了能够赚多少利润，这只是结果。”
众所周知，阿里一直是非常强调价值观的经济体，看起来它依靠这个方法解决了很多问题。 但很多企业却对此感到困惑，为什么在墙上刷满了标语，最终只是沦为了口号。
蚂蚁金服给出的解决方案是，在招聘中选择那些价值观相同的人。让一群想解决问题的人和一群不想解决问题的人在一起争论，黄浩认为毫无必要，“我面试过很多人，他们专业素质非常高，但是他会问工资是多少，能几点下班？怎么样去能够平衡工作和生活？这样的情况下，多半我们会说你好好考虑一下。”
当然，即便是员工的价值观趋同，也不可能保证他们的每一次创新都不越界。所以，井贤栋的任务之一是鼓励整个蚂蚁金服持续创新，并对常规以及不符合使命的创新说“不”。 在蚂蚁金服内部，有人开井贤栋的玩笑，说他是“对真正创新的鼓励官、支持官、加持官，对常态套路创新、不围绕阿里使命创新的说不官”。
在苗人凤（蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军）看来，蚂蚁森林就是最典型的，有阿里、蚂蚁金服特色的产品。“很少有互联网公司会干这样的事情。”
在很多擅长流量变现的互联网公司看来，蚂蚁森林是件傻事，用户自己创造能量，自己收集能量之后，蚂蚁金服，这家纯粹的互联网公司，要替他们去种树，实实在在的树。
金融科技有专业门槛，种树也一样，尤其是在荒野戈壁上种树。蚂蚁森林最早的合作伙伴是阿拉善SEE基金会，在产品上线前没几天才签署的协议，协议是种植100万棵树，但是按照项目的火爆程度，很快就会超过100万棵的总额，未来会要种下多少棵，谁也无法预料。
技术还只是一方面，钱又从哪里来？祖望和虚拟团队想了各种各样的方案，最后发现还是求助于公司。但心情是很忐忑的，自己“不务正业”搞出的种树公益项目，不但没能给公司赚到利润，反而需要公司支付数以亿计的资金。

制图：肖丽
祖望清楚的记得在向管理层汇报“要钱”时，井贤栋看着一张用户留言的PPT沉默了很久，PPT上展示的用户说，“我第一次因为这个项目觉得自己存在的价值，我第一次感受到我也能赋予一个新生命的意义。”
最后井贤栋说，“用户喜欢，用户需要，这又是一件创造社会价值的事情，我们就应该去支持。”
祖望和虚拟团队心里的巨石落下了。如今，蚂蚁森林已在中国西部荒漠种下了1亿棵树。
在传统思维里，一旦形成了巨量用户和流量汇集，就有了货币化的潜力，如果真是做传统游戏的思维，即可顺势推出充值获取能量的变现方式。所以当蚂蚁森林一热起来，很多人都觉得阿里是奔着游戏去了，他们甚至质疑马云在2008年说过的话，“饿死也不做游戏”。
一位从事社交游戏开发的资深人士对祖望说，这个产品最多只有9个月的生命周期。但3年过去了，蚂蚁森林的增长曲线依旧上扬，因为阿里真的没有做游戏。
井贤栋为这件事感到骄傲，通过技术创新，形成互联网、环境和地方老百姓脱贫的闭环。他不仅数次为蚂蚁森林站台，还亲赴种植区，学会了扎草方格。
当我们讨论了很多，蚂蚁金服不做这个，不做那个时，有件事似乎被忽略了，只有边界感的创新是伪命题，因为创新本质上就是突破。在5月的务虚会上，阿里巴巴技术委员会主席王坚博士问了一个问题，“为什么停车场一定要有杆呢？”
这个问题把在场所有人都问住了，停车杆的存在极大影响了车辆进出停车场的速度和速度。但在几乎所有的停车缴费方案中，前提都是停车杆的存在天经地义。
在王坚提出问题后，所有人都开始想，若没有杆，在不停车的情况下，如何用支付宝收费。最终人们意识到：只要停车场的入口安装有摄像头，记下了车牌号，车牌号又和支付账号绑定，便可以自动实现扣款，停车杆就毫无意义了。
“在解决问题，很多时候人们会陷入传统误区里。持续创新最大的问题是如何打破既得利益。”陈亮说。他所指的既得利益，并不仅是具体的人群，甚至也不是直接体现在钱上，而是体现在脑子里的思想，“固化的思想其实也是一种既得利益，让人们陷入单纯投入更多人力和资源去解决问题的线性思维里。我们今天面临的最大的挑战和阻碍，就是如何保证不断去打破这种固化的思想和思维习惯。”
从结果来看，相互宝某种程度扮演了“打破者”的角色，但它的出现，并没有蚕食保险市场，反而极大提升了用户的保障和保险意识，数据显示，加入相互宝的用户也更具有购买保险产品的意愿。
尹铭对此看得很淡，“这么多人受到了一次保险教育，不仅是蚂蚁金服受益，整个保险行业也受益。”
04
从超级APP到超级API
从外部观感上，过去几年，支付宝的每一个创新还充当了行业鲶鱼的角色、今天的保险公司都在议论相互宝，就和6年前，银行都在谈论余额宝一样，这样颠覆者、搅局者的标签伴随着蚂蚁的发展。
但过去两年，这样的争议也在逐渐缓解，一个重要的原因是，蚂蚁变得更加开放了。黄浩至今还记得，当初井贤栋面试他时，提的第一条建议就是“一定要敬畏金融”，后来彭蕾也对他说，“不是颠覆，是帮助金融行业。”
“蚂蚁从来没有想过成为一家金融公司，从来我就是家技术公司。”黄浩说。
这话听起来有漏洞，一家技术公司为什么要拿那么多金融牌照呢？现在蚂蚁金服手里握有多张金融牌照，包括银行、保险、基金、第三方支付等。
对于这个问题，黄浩的解释是，“这是没办法的事，你一个新来的，要开放技术能力，谁信你呢?只有经过足够周期的检验，大家才能认你。但最初没有一家金融机构肯合作，不跟牌照公司合作，或者自己拿牌照，又能怎么做呢？”
“后面只要能不拿牌照的都不拿，这在我们内部很明确的。”黄浩说。
开放是一个渐进过程，但也是围绕用户需求，在井贤栋看来，如随着服务市场的下沉，越是到最后一公里，用户的需求更加多元。如果要满足更多下沉客户的需求，就更加需要加大合作。科技平台和金融机构不是要补足自己的短板，而是要互借长板，才有可能做出来更大的木桶。
一开始，金融机构对此抱有疑虑。黄浩清楚的记得，2016年他带队去跟某银行高管谈合作，其中科技部分由蚂蚁金服来做，业务部分由银行来做，该银行的高管并没有完全相信，黄浩把手放在心脏的位置，向对方保证，一定是真的。“后面这些年，技术的合作、业务的合作、数据的合作都已经证实了，每个业务都变成他们的业务。”
在技术层面上，开放并不是多接入几家机构就能实现的，站在10亿用户规模基础上，蚂蚁金服每往前走一步，都会面临考验，也面临着监管的要求。当你体量越大，对系统的影响就越大，就必须承担降低潜在系统性风险的可能。
2018年上半年，已经超过1万亿规模的余额宝要开放了，不再由天弘基金一家独大。虽然一开始蚂蚁金服就笃定会开放余额宝，但在极短时间内接入20多家基金，黄浩他们还是担心系统不支持。
黄浩清晰地记得，春节期间和井贤栋那个电话会，讨论了4小时，方案都没能定下来。井贤栋提了很多需求，让大家回去再研究。怎样控制规模的增长，同时对用户的打扰也最少。“没有做好准备，开放就会出大事情。”
这件事对团队的触动挺大，“Eric是个把用户当‘爹妈’的人”，一位蚂蚁金服员工说。
2018年，蚂蚁金服的所有业务实现了全部开放。当然，花呗、借呗、余额宝的开放，除了产品层面，对于一家技术公司，真正的开放还应该在技术能力上。
而如何打通中台能力给生态伙伴输出，从超级APP演变成超级API的道路上，这次，主角还是一个虚拟团队。
2016年国庆后，在蚂蚁金服老总部黄龙大厦的电梯里，蚂蚁金服开放平台产品总监楚庄和同事聊起微信小程序。大家突然意识到，支付宝一直以来做的“服务窗”，可以有更好的载体，那就是小程序。
在此之前，楚庄带着团队已经进行了很多尝试和探索，但问题不断。小程序随用随走的概念让人眼前一亮。
楚庄等人很快就搭建了一套体系，依托于支付宝框架，完善了技术理念，制定了技术标准。 2017年4月，项目进入实测阶段，ofo、永安行几乎同时上线了支付宝小程序。楚庄觉得打了一场“漂亮的胜仗”。
同年9月12日的开发者大会上，支付宝小程序正式上线，蚂蚁金服将支付、信用、营销、安全等能力以及区块链、生物识别、云计算、IOT等科技开放，用户在制造自己的小程序时，可以很快调用迅速做出小程序。支付宝小程序打通了阿里经济体，将蚂蚁金服乃至整个阿里经济体的中台能力开放给合作伙伴。
目前，支付宝小程序已经成为蚂蚁金服生态开放的重要载体。根据最新数据，支付宝小程序已经突破20万，日活2.3亿。
同时，这个变革也让合作伙伴拥有了更大的自主权，不再仰仗支付宝给予窗口或者二级页面，但对于蚂蚁金服来说，小程序场景的开放，意味着放弃了很多既得利益，例如对合作伙伴的掌控权，这对经营者来说并不容易，至少得破除自己的心魔。2019年，支付宝小程序技术团队被井贤栋亲自授予“CEO特别大奖”。
井贤栋告诉记者，到今天为止，在技术能力、产品、场景以及生态等多个层面上，蚂蚁金服已经实现了全方位开放。“我们已经是一个平台了，必须和更多伙伴一起，创造更丰富、更个性化、智能化、差异化的服务。今天的我们，不能把自己想像的无所不能。科技变化这么快，创新不是单打独斗，除了让所有人参与，自下而上还不够，今天的创新应该是生态伙伴的共同创新，这个极其关键。”
对蚂蚁来说，这种感悟尤其深刻，余额宝、相互宝几乎都是金融机构和支付宝共创才诞生的产品。
采访结束后的很多天，一个场景反复出现在记者的脑海里。在给井贤栋拍照时，摄影师建议他摆一个双手抱胸的姿势，就像那个穿着超人装的小蚂蚁雕塑，朝气又威风，但被他拒绝了。相反的，井贤栋将双手反剪到身后，脸上露出了他特有的腼腆笑容。
这个场景几乎准确无误的传递出了以下信息：你以为，在中国的金融与科技体系里，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色，骄傲的，无所不能的，孤胆英雄式的，但其实它希望表达的是，友好的，非攻击性的，甚至是自我约束的。
本篇转载自：中国企业家杂志
撰文 | 刘宇翔 | 摄影| 史小兵 | 制作| 崔允琰
编辑 | 王芳洁 | 校对 | 张格格 | 审校| 杨倩
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