CEO必须明确在人才升级里，员工和组织的关系已经不是过去单一的雇佣关系。
分 享 | 汤小洁 汇丰银行前人力资源经理，知名人力资源管理专家、顾问
整 理 | 司 欢
现在都在谈消费升级，实际上在消费升级的连锁反应下，会有这样的升级：第一是产业升级，产业升级完之后是组织升级，组织升级完之后产品升级，产品升级以后是客户营销管理升级，客户营销管理升级之后，才是人才升级。
在学习人力资源的过程当中，创始人首先要弄清楚你的组织所处的阶段，不要随便把成功公司的管理模式照搬过来，谷歌阿里实行弹性工作制，它们的员工还能在办公室待22个小时，而你的公司一实行就出问题，原因也在于这里。其次，你必须在创业的过程当中坦诚地认知到组织随着发展，你的人员一定会不断的调整，最后跟你冲上去敲钟的不一定是当时的那个人。第三，初创企业在发展的过程中，创始人一定要认清自己的品位和个性特点，因为它们决定了你的组织的特点。
为什么在座的同学是CEO？其中一点是因为你开始是个体优秀。个体优秀之后是团队优秀，团队优秀的更高境界是组织优秀。那么组织优秀和团队优秀有什么区别？
第一，团队优秀讲究执行力，组织优秀讲究领导力；第二，团队优秀靠人制，组织优秀靠制度制或者标准化；最后也是最重要的一点，组织优秀是能够保证可持续发展，业绩可持续提升，但是团队优秀很容易出现业绩的天花板。
管理其实是这样的一句话：从一个人做业绩变成带领一群人做业绩。CEO的两大职责就是经营和管理，然后把团队做小，把客户做大，于是你们要把公司的员工打造成为超级个体，他们成为超级个体，公司的团队自然而然就会变小。
管理是向内，要效能；经营是向外，要效益。CEO关注经营其实就靠三大内容，一，产品或服务；二，市场或客户；三，渠道。在当今这个互联网时代，作为CEO，应该把市场或客户排第一，然后再想产品或服务。互联网时代，应该先思考市场或客户，再想产品或服务，最后才想渠道。为什么？现在的大趋势是工业4.0，是互联网时代，这个时代里资源过于丰富，特别是产品，就变成了买方有话语权，因此，这个时代必须以客户为中心。
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CEO第一大任务：明确组织思维，
从以产品为中心到以客户为中心
这个时代，公司的业绩问谁要？产品，员工还是客户？
一定是问客户要。这个逻辑是作为创业人士，我们的业绩目标是股东定，我们拿到业绩目标后分给各个门店或者各个加盟店，加盟店店长分给销售，销售分给客户，于是你就会发现这里面的逻辑是股东、你、店长和员工在同一规则底下，他们可以去遵守，但是员工和客户之间是没有规则限制的。这就解释了为什么整个团队里流失率最高的一定是员工。
所以从现在开始，打破你们的传统思维模式，不要再问员工要业绩，问客户要。这是一个业绩逻辑图，也就是你们想做一家公司，想要业绩的时候，首先需要有正确的思维模式，思维决定行为，行为决定习惯之后就出了结果，这个结果就是你们耳熟能详的舒适区。 
所以CEO的第一大任务是明确组织思维，从以产品为中心升级到以客户为中心。组织从现在开始，言必谈客户，基于客户再去配产品、服务，然后配人员和团队。精准定位你公司的客户和客群，明确用户画像之后，你就会发现你的业绩出发点其实发生了变化。
在客户时代，你需要知道马斯洛需求的五原则。这个时候再也不能用单一产品满足客户，必须要用产品包和服务包把客户绑定起来，服务包其实就是客户在你身边的附加值。
互联网时代思维的变化就是从产品思维过渡到客户思维，最终要发生行为的变化。而标准化是行为改变的助推剂，在组织变革的过程当中，你们定的标准化不要过多，先做有助于员工提升销售效率和业绩的标准化，对让公司看起来更加高大上的东西做减法。
过去产品时代，用户是知道我、咨询我，就到购买我，现在客户时代则是知道我、体验我、咨询我，信任我，才会购买我。你会发现以前的销售是三步，现在的销售变成五步，所以你要关注过程。组织内部为什么要讲标准化？是因为行为对了，结果就对了。所以在组织管理里，作为管理者要不断的产生标准化的内容。
客户时代，业绩来源于用户池乘以转化率，还要乘以复购数。所以从现在开始，在你的组织里面养成一个习惯：客户黏性高与否，衡量标准不是复购数，是你公司的产品持有数，一个客户在你这里持有的产品越多，他对你的黏性将会越强。
当我们定好了目标之后，下一一步就是想执行，其实就是想路径。
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CEO第二大任务：
明确组织管理标准，实现组织升级
一个组织生存的目的其实就是创造价值以及创造利润。想好目标客户之后，下一步必须想产品。所以第一个应该有研发部，研发完生产，生产完之后开始做市场，市场下一步想销售，销售之后售后，售后客户满意了就到财务了，再是人力资源和行政。这就是我们在管理学上经常说的价值链。
价值链上的两个核心竞争力的点连起来称为微笑曲线。价值链一样的企业，有时呈现出的状态不一样，在于它们的核心竞争力不一样，比如一家企业强在市场和销售，另一家厉害在研发和售后。后者的发展状况会比前者好，因为它的微笑曲线更长。两个核心竞争力之间的环节称之为节点，经过节点的分配，对下一个节点的影响力会衰减，也就是比如研发出问题的时候，对售后的影响力会被中间环节层层分担下来，但如果市场有问题，立马就售后有问题。
所以在座的各位创业CEO你们回去先画自己的价值链，价值链上找你的微笑曲线，然后看微笑曲线的距离。创业公司最low的是画不出自己的价值链。第二个是画出了价值链，没有微笑点。第三个是有微笑点，但没有微笑曲线。第四个是有微笑曲线，但是微笑曲线的距离不够长，不够宽。
为什么一定要把价值链画清楚？价值链决定了公司的流程，公司的流程就决定了公司的组织结构图，价值链上的微笑曲线决定了组织的核心竞争。
再以房地产企业为例，一个房地产公司的价值链包括拿地、规划、设计、市场、销售、财务、HR和行政这些环节。组织的发展一定要把价值链的微笑曲线的两个点尽量拉长，你的业绩就会提升。当达到最大限度时，怎么办？
增加节点。就是打通上游或下游。房地产企业可以在在下游增加物业。所以组织发展的逻辑以及组织发展的流程是首先必须有价值链，接着有你的微笑点，微笑点之后就到微笑曲线，曲线的距离一开始的时候必须是近，随着组织不断的发展，可以把微笑曲线给拉长，拉到整个价值链的最长点之后，再去吃通上下游。
组织有三级流程。以HR部门为例，HR部门的下一级流程包括规划、招聘、培训等等，再看招聘流程。
第一步，确认需求。这里有BU（业务部门），有HR，S是HR主管，A是HR助理，确认需求由BU和S来完成，发布信息、筛选简历、邀约面试，都是A来做；面试甄选S来做；接着体检、背调、发offer、入职，都是A。把所有归属于A的全部提取出来就是他的岗位职责说明书，再加一句话就是完成上级领导交代的任务。知道你们公司的岗位职责说明书为什么那么多的问题？流程出问题了。所以如果要写岗位职责说明书，首先一点，你必须要清楚的知道你们公司的流程。
再来见证神奇的时候，A的工作有七个主要任务，我们只关注三个关键点，筛选简历，邀约面试，背景调查，这个员工的KPI也出来了。把三个点写上去，再加上两个公司需要的通用能力，比如你们公司的核心价值观，于是就成为这个员工的岗位画像。
因此组织的逻辑就这么出来了，目标变成任务，任务演化成为一个又一个的价值链上的点，这些点就决定了流程，流程决定了组织结构图和岗位职责，岗位职责一定好，人员的编制就出来了。再要记住，人员编制出来之后，必须有奖惩机制，如果没有奖惩机制，是有问题的。
再者，当今的趋势是从经营产品变为经营客户，这种变化对组织结构会产生什么影响？企业CEO这时的任务会切成两大部分，第一大部分是挖掘需求，第二大部分是满足需求。挖掘需求的部门可以是门店，门店里的人对接客户，客户订单来了再到满足需求的部门。也就是说，当今时代挖掘客户需求的部门最有话语权，因为它是直接对接客户。
这时，组织从过去的多层级组织变成了小组织，小组织就是一家又一家的门店，因为客户的存在。在这种情况下，总经理下面就是项目经理，项目经理下面就是项目A、项目B。所以理想的一个创业公司应该有N个目标，一个CEO下面应该有N个1，N个1就是一个目标，一个客群，一个产品包，一个服务包，一个项目，最后一个团队，一个激励，这是组织的健康状态。
品牌连锁店其实站在风口上，因为它直接对接客户，了解客户的需求。教育行业对企业需要做的一点是挖掘客户的需求。你们的门店最值钱的不是员工，而是客户群体，因为客群身上的需求是多样的。
同时，你们对门店店长的培养势在必行，如果不把他们培养成为去做客群营销的人，将来你的客户的流失会非常大。理想的店长最好能带领N个团队，如果有N个团队，你的店长就很值钱了。
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CEO第三大任务：
明确组织人才标准，升级组织人才
首先，CEO必须明确在人才升级里，员工和组织的关系已经不是过去单一的雇佣关系。
现在的90后、95后这代人再也不会为一家企业从一而终，对于这一代人是很难谈忠诚度的；同时，他们的岗位厌倦期已经从过去的三年、两年缩到只有七个月；他们现在在工作中所用的仅有20%是前期知识储备，80%是后续再学习和工作中持续的学习。对于这代人如何激励？你要知道这群人的特点。第一，我所做的事情是否是我喜欢和愿意做的；第二，我做的事是否让我有成就感。为什么阿里、腾讯现在在进行内部创业？内部创业的目的是为了让这群优秀的人有成就感。所以他们的组织现在其实是变成了一个生态圈，不再是层级结构。
这代人已经越来越难以为企业做奉献了，如果想让他们奉献，就要把他们打造成为你的虚拟合伙人或者合作者。当你们有合伙人的时候就快速解决了员工不加班的问题。
第二，基于组织之间的关系，员工的薪酬结构也已经发生了变化。管理不分类就等于没管理。员工管理里面其实就是薪酬结构的设计和发展路径的设计。薪酬方面分成两部分，一部分是固薪，一部就是浮动薪酬。浮动薪酬会分成不同的阶段，一个是短期，一个是中期，一个是长期。短期是提成和月度绩效；中期包括年度奖金和递延发放DCI；长期包括虚拟股权、期权和股份。
把你们的员工分成三类，第一类雇佣者，第二类优秀合作者，第三类合作人。雇佣者给提成和绩效，到年度奖金给优秀合作者，第二年他持续优秀时，给DCI；持续优秀两年了，给虚拟股权，以此类推。所有一个员工的薪酬计算是随着时间和持续优秀程度越来越复杂。
最后员工的能力也发生了变化。一定要把你的员工打造成为超级个体。CEO的两大职责是经营和管理，所有门店店长都应该是一个CEO，必须同时具备经营和管理的能力，未来在你的整个组织结构图中，店长是你的核心竞争力。
本文由本刊编辑跟据汤小洁在教育成长汇第六期福州站上的分享摘编而成。
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