对于希望“基业长青”的企业而言，发展永远不是线性的过程和有限的游戏。在VUCA环境中，企业需要进行从适应式战略到愿景式战略、计划式战略，再到涌现式战略的转变。
撰 文 | 路江涌 北京大学光华管理学院教授 《共演战略》作者
责 编 | 曹惺璧
近年来，“VUCA”成为商业界的常用词汇。每当人们提及金融危机、贸易摩擦、股价波动等现象，常常会用VUCA来形容。VUCA一词最初是美国陆军作战学院在1987年描述冷战后期错综复杂的国际局势时发明的词语，包括四个词汇：不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity） 。VUCA诞生之初传播并不广泛，但2001年“9・11事件”之后开始在军事领域被广泛使用，并迅速扩散到商业、社会、政治等诸多领域。
笔者在百度上搜索“VUCA”，返回了110万条结果；在谷歌上搜索“VUCA”，返回了234万条结果。然而，仔细阅读这些引用VUCA的新闻、演讲、报告甚至是学术论文，发现人们通常只是把VUCA作为一个时代背景，甚至是一句口头禅来使用，并没有认真探究VUCA的含义，以及VUCA与使用者所讨论问题的关联性。作为一个被如此高频使用的词汇，VUCA的含义及其在商业分析中的运用，值得我们重新审视。
01
复杂方程式的两个维度
如果要选一个汉语词汇描述现实世界或营商环境，人们往往会用“复杂”这个词，而“VUCA”就是人们用来表述“复杂”的舶来词汇。为了准确理解“复杂”的含义，我们可以先看一下“复杂”的词源。
“复”字的甲骨文是上下结构，上半部分像一个两头有出口的城邑，下半部分表示行走的意思，整个字表示在两个城门之间往返。后来，“复”演化成了“複”，表示多层布料制成的衣服。“杂”字最初的字形就是由“木”和“九”构成，“九”的意思是多。因此，“杂”的字义就是一个林子里混合着多种树木。所以，“复”和“杂”放在一起，就是表示多种事物层层混杂的意思。
复杂科学家梅拉妮・米歇尔在《复杂》一书中给复杂系统下的定义是：复杂系统是由大量组分组成的网络，不存在中央控制，通过简单运作规则产生出复杂的集体行为和复杂的信息处理，并通过学习和演化产生适应性。可见，正如汉语“复杂”的造词原意那样，现实世界之所以是复杂的，是因为许多种元素混合在一起，形成了一个系统性和动态性的体系。
用“复杂”的视角看待现实世界，人们会发现世界的两个突出特点，一个是系统性，另一个是动态性。系统性来自世界是由大量组分组成的网络这一基本事实，而动态性来自组成世界的各个部分通过不断学习和演化来适应环境这个普遍规律。首先，构成世界的大量组分之间存在着“不确定”的相互关系，即各个组分混杂在一起会产生什么结果往往是无法事先确定的。其次，各个组分与环境之间的适应和演化过程也是“不连续”的，即组分可能在演化过程中发生突变。
因此，我们可以从“不确定性”和“不连续性”两个维度来思考现实世界的复杂性，可以用“复杂=不确定性×不连续性”这个公式来描述世界发展过程中的复杂性，即从“未来发展方向的不确定性”和“未来发展路径的不连续性”两个维度来理解复杂的世界（图1）。
“未来发展方向的不确定性” 和“未来发展路径的不连续性”都可以有“低”和“高”两种情况。不确定性和不连续性都高的情况可以用图1右上角的迷宫一样的图形表示。不确定性高的同时不连续性高，意味着未来往哪个方向发展以及能否达到目标都不清楚。这就好比在重度雾霾里行走的人，不确定前进的方向，也不知道下一步会不会撞到东西，这种情况可以称之为模糊性（Ambiguity）。
不确定性低但不连续性高的情况可以用图1右下角的折线图形表示。不确定性低意味着前进方向是比较确定的了，但不连续性高意味着在前进的道路上需要克服很多障碍。这就好比参加各种挑战赛的人，虽然终点的方向已经确定，但要自己想办法克服困难才能到达终点，这种情况可以被称为波动性（Volatility）。
不确定性和不连续性都低的情况可以用图1左下角的直线图形表示。不确定性低意味着前进的方向是确定的，不连续性低意味着前进的道路是平坦的。这就好比在高速公路上开车，只要动力充足，不用下高速就能到达终点，这种情况可以称之为恒常性（Constancy）。
不确定性高但不连续性低的情况可以用图1左上角的树状图形表示。不确定性高意味着前进的方向出现了多种可能性，而不连续性低意味着虽然不同选择会通向不同的方向，但这些选择的可行性比较高。这就好比车开到了岔路口，虽然每条岔路都走得通，但每条道路通向的目标是不同的，这种情况可以被称为无常性（Uncertainty）。
从图1可以得出一个新版本的VUCA，包括复杂的四种情况：波动（Volatility）、无常（Uncertainty）、恒常（Constancy）和模糊（Ambiguity）。这里需要注意的是，恒常也是复杂世界的一种情况，而且可能是一种较为普遍存在的情况。我们不能一提起复杂就只联想到混乱和无序，恒常也是复杂世界的一种基本形态。
图1中的“复杂=不确定性×不连续性”这个方程式具有普遍意义。首先，当遇到一个概念（如“复杂”这个词），我们可以通过“A=B×C”的形式来理解概念A，而这里的B和C是A的两个基本维度。通过分析B和C这两个基本维度，我们可以更系统地理解概念A。当然，你也可以用这个方法去分解维度B和C，从而进一步理解概念A。不难看出，这个方法符合“道生一，一生二，二生三，三生万物”的道理。
其次，方程式可以被图形化为图1中的2×2分析框架。2×2分析框架具有“相互独立、完全穷尽”（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，MECE）的特点，可以帮助我们系统地和全面地理解一个事物。正如“复杂=不确定性×不连续性”方程式可以帮我们理解企业在生命周期不同阶段面临的不同环境，从而理解企业在生命周期不同阶段实行不同企业战略的必要性。
02
生命周期各阶段的企业战略类型
人们之所以特别喜欢用VUCA来形容自己所面对的现实世界，是希望能够找到复杂世界中事物发展的规律，从而让自己能够更轻松自如地应对各种挑战。从不确定性和不连续性两个维度来理解“复杂”的概念，把复杂世界分为波动（Volatility）、无常（Uncertainty）、恒常（Constancy）和模糊（Ambiguity）四种情况，可以帮助我们理解企业生命周期中创业、成长、扩张和转型各阶段的发展规律（图2）。
首先，创业阶段的企业面临着发展方向不确定性高和发展路径不连续性高的双重挑战。发展方向的不确定性高意味着创业企业还没有确定未来往哪个方向走，发展路径的不连续性高意味着创业企业的成长道路上有很多坑。面对高度的不确定性和不连续性，创业企业往往没有整体和长远的战略，通常根据情况变化采用适应式战略。用创业者的话说就是，“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。
其次，成长阶段的企业经过创业阶段的发展之后，找到了市场需求和企业产品之间的匹配，企业面临的发展方向不确定性下降，对行业未来的发展趋势的把控越来越清晰。对于进入成长阶段的企业而言，轻易改变发展方向是致命的，需要能够定下心神，朝着自己在创业阶段摸索出来的发展方向坚定地前进。然而，成长阶段的企业，虽然发展方向的确定性比较高，但是发展路径的连续性还比较低。成长阶段的企业通常采取愿景式战略，坚定地朝着愿景的方向前进。用企业家的说法，就是“因为相信，所以看见”。但是能否实现愿景，还取决于企业克服发展路径上不连续性的能力。
第三，企业经过成长阶段的发展之后，积累了一定的资源和能力，开始进入成熟/扩张阶段。进入成熟/扩张阶段的企业，克服发展路径上不连续性的能力有了实质性的提高，同时，由于企业发展模式已经比较成熟，在未来一段可预见的时间内，企业发展的方向也比较确定。所以，成熟阶段的企业往往采用计划式战略，也就是按照既定的方向制定战略，并且脚踏实地地实施战略。
最后，企业在享受过一段时间的稳定发展之后，将会面临复杂环境中的新变化。这个阶段的企业，在资源和能力方面的积累往往比较强，发展的连续性相对较好。但是，企业面临的最大挑战来自发展方向不确定性的上升。好比说，企业站在一个岔路口前，由于资源和能力的限制，企业往往只能选择一条路，而选择不同路径的最终结果差别非常大。转型阶段的企业往往采用涌现式战略，即企业的发展方向通常不是自上而下制定出来的，而是自下而上涌现出来的。
03
华为企业生命周期中的战略演化
生命周期是企业发展的一个基本规律，所有企业的生命周期以及生命周期不同阶段的战略，都可以从企业面临的不确定性和不连续性两个维度来理解。接下来，我们借助华为公司的发展过程来理解一下企业生命周期中不同阶段的战略演化规律（图3）。
华为公司创立于1987年。在1987~1995年期间，由于公司的技术能力薄弱、资金短缺，华为公司以代理起步。为了捕捉发展的机遇，华为很快就开始自主研发适合小型用户的交换机，后来又启动了局用程控交换机的研发。
创业阶段的华为面对着高度不确定的发展方向和非常不连续的发展路径。进入局用程控交换机领域之后，华为面临“外有强敌、内有追兵”的局面，要在国际巨头和国内同行的围追堵截中寻求一条生路。华为当时奉行“实用主义”，为了争取更多的合作机会，提出了“狼狈精神”，为了抓住稍纵即逝的市场机会，喊出了“不要脸才能进步”。可以说，创业阶段的华为采取的就是适应式战略。
1996年是华为战略发生转折的一年。一方面，随着万门局用数字交换机的突破，公司发展方向越来越明确；另一方面，随着公司人员从1995年的800人快速增加到1996年的2 500人，内部管理出现了一系列问题。为了解决发展中的问题，华为在1996年发动了市场部大辞职，并成立了华为基本法起草小组。市场部大辞职事件帮助华为重新梳理了公司的人才体系，而华为基本法的起草帮助华为克服了未来10年发展路径上的不连续性。
1996~2005年这10年时间，可以看作华为的成长阶段。华为的员工数量从800人增长到3万人，国际化也从1996年进入俄罗斯市场开始起步，2005年国际市场收入首次超过国内市场。在国际化的初期，华为提出了“20年后，三分天下华为有其一”的愿景，还提出了“从土狼向狮子转变”的口号。正是凭借愿景的引导，华为才能够用10年时间就成为全球运营商设备领域的主要供应商，克服了发展路径上的不连续性。
2006年，华为海外市场收入占总收入的65%。但随着国际化进程的发展，运营风险也开始显现。为了应对国际化风险，华为2007年启动了财经体系变革，目的是解决财务与业务部门间的沟通和连接问题，提高公司对各业务区域的管控能力。随着企业的发展，华为和全球客户间的关系已经变成互相促进、彼此依存的战略伙伴关系。2009年，任正非提出“深淘滩、低作堰”，一方面强调挖掘内部潜力、增强核心竞争力，另一方面强调不要因为短期目标而牺牲长期目标。
2006~2010年，可以看作是华为的成熟/扩张阶段。在这个阶段华为的员工数量增加到了11万人，成了一家名副其实的大企业。为了适应企业规模成长和全球布局的要求，华为采取了一些计划式战略措施，加强了对全球业务的管控，在集团层面强调了与合作伙伴的合作竞争和开放式创新。
2008年的金融危机对包括华为在内的电信基础设施提供商造成了很大影响，由于基础设施存在投资滞后的特点，这些影响在2010年前后开始显现。2011年初，华为意识到需要进行深刻的变革，明确提出了“云、管、端”的战略调整，开始向企业业务和消费者领域延伸，把业务拆分为运营商业务、企业网业务和消费电子业务三大板块，并于2017年把云事业部升级为一级部门，成为第四大业务板块。
2011~2018年，可以看作是华为的转型阶段，这个阶段的特点是自上而下的战略调整和自下而上的业务涌现相结合。2011年的组织结构变革中，“云、管、端”三大核心业务被赋予了很大的自主权。此后，消费电子业务和企业网业务快速扩张，消费电子业务的发展造就了全球领先的华为手机品牌。但各个业务的快速扩张也造成资源浪费，产品重复开发现象愈演愈烈，使得华为不得不在2014年再次进行组织架构调整，缩小了事业群的自主权。
不难看出，华为2011年以来的组织变革强调自下而上的涌现，鼓励员工敬业、创新、奋斗的精神，目的是为了应对金融危机和行业变革带来的发展方向不确定性的上升。面对不确定性，华为通过打造耗散组织结构，激发员工创业创新能力，实施涌现式战略，让企业未来的发展方向自下而上涌现出来。
然而，在复杂的现实世界中，企业面临的不确定性和不连续性的变化持续不断。进入2019年，华为成为中美贸易摩擦的焦点，随着美国政府把华为列入“实体清单”，禁止华为在未经美国政府批准的情况下从美国企业获得元器件和相关技术，华为未来的发展路径上出现了新的不连续性。为了应对复杂环境中新出现的不连续性，华为启用了自己在长期发展中积累的芯片设计、操作系统等“备胎”方案。多年之后，回顾华为2019年之后的发展，我们应该能够得到一个世界级大企业跨越高度不确定性和不连续性的二次创业案例。
04
向线性过程和有限游戏说再见
从华为公司不同发展阶段的战略演化中，我们不难看出，企业在发展过程中面临着源自复杂世界的不断变化的不确定性和不连续性，而企业需要针对不同情况采取不同的发展战略（图4）。
在创业阶段，企业面临的发展方向的不确定性和发展路径的不连续性都很高。为了应对这种模糊性（Ambiguity），企业往往采用适应式战略，通过快速调整自身的发展方向和积极克服发展路径上的障碍，解决创业阶段发展的不确定性和不连续性。
进入成长阶段，企业面临的发展方向的不确定性下降，但面临的发展路径不连续性仍较高。为了应对不连续性带来的波动（Volatility），企业往往采用愿景式战略，通过愿景确定企业发展的方向，通过愿景引领企业克服发展路径的不连续性。
进入成熟/扩张阶段，企业面临的发展方向不确定性和发展路径不连续性都下降了，进入一种恒常（Constancy）的状态。在这种情况下，企业往往运用计划式战略，通过自上而下的战略制定和战略实施，管理体量庞大的企业，利用企业扩张的机会窗口，实现快速发展。
经过创业、成长和扩张阶段的企业，会再次面临发展方向不确定性上升的无常（Uncertainty）状态。虽然此时企业拥有较多的资源和较高水平的能力，但来自行业发展范式层面的变革仍然会使企业面临未来发展方向的艰难选择。面对这种情况，成熟的企业往往采取自下而上的涌现式战略，让听得见炮火的一线员工参与指挥，围绕用户需求的变化选择新的发展方向。
对于希望能够“基业长青”的企业而言，发展永远不是线性的过程和有限的游戏。经历了创业、成长、扩张和转型的企业，还会经历二次创业、二次成长、二次扩张和二次转型。在二次创业到来之时，企业会重新面临未来发展方向的高不确定性和未来发展路径的高不连续性，企业会重新经历从模糊（Ambiguity）到波动（Volatility），到恒常（Constancy），再到无常（Uncertainty）的复杂环境变化。面对VUCA的环境，企业也需要VUCA的战略，需要进行从适应式战略到愿景式战略，到计划式战略，再到涌现式战略的转变。
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