从在线DVD租赁公司
进阶为全球最大的在线收费流媒体，
拍出了《纸牌屋》的奈飞
如何自我颠覆，牢牢抓住粉丝的心。
本期合视界为你揭秘，
『奈飞的颠覆式创新』
策 划 | 姚 音
脚 本 | 司 欢  剪 辑 | 包凌翔
美术指导 I 郑亚胜
出 品 | 合视界
1997年，里德·黑斯廷斯创建了DVD租赁公司奈飞。今天，这家公司的市值接近1600亿美元，已成为全美最大的流媒体公司。
从DVD租赁店跃升为在线视频巨头，奈飞在这个过程中进行了两次颠覆式创新。今天，请跟随我们来看看奈飞是如何进化为最值钱的流媒体公司的。
第一轮创新：
创造DVD租赁的颠覆式用户体验
90年代时，租赁DVD还很流行。为了两小时的观影享受，用户得开车跑一趟租赁店；看完后，必须在规定时间内归还DVD；万一拖延了，还得支付高额罚金。
针对此痛点，奈飞提供的解决方案相当独特：简化租借过程。
用户在线搜索找到想要的碟片，奈飞通过邮政直接寄到用户家里，看完之后只要放回邮箱，就有人上门收碟片。
同时，奈飞取消了到期日和滞纳金制度，用户想看多久都行，但如果想再借新片，就得先归还旧片。这种典型的O2O模式，创造了颠覆式的用户体验。
后来，奈飞采用更为标准化的会员制，使租赁过程更加简化：
会员支付包月性的会员费，从在线电影库中挑选喜欢的电影组成个人观看计划清单，奈飞根据清单顺序邮寄DVD。这简化了操作流程，使资源流转效率更高；并省去了传统模式对每次租借费用的计算，使客户更具黏性。
第二轮创新：
自我颠覆，转型在线流媒体
进入21世纪，DVD租赁业日落西山，流媒体开始彰显优势，尤其是Youtube的诞生，令奈飞看到了第二轮颠覆的机会。
2008年，奈飞上线全新的流媒体服务，免费为会员提供在线视频观看。2011年，奈飞的在线视频服务开始面向会员收费。这一度令奈飞损失80万订户。但黑斯廷斯坚持相信，只要能将会员体验做到极致，一定能让人们认可奈飞的新价值。接下来，黑斯廷斯是这样做的。
01
拒绝广告
既不做广告投放，也不做广告植入，始终持续专注于会员制，提升会员体验。
02
拒绝不符合核心定位的盈利策略
公司营收全部由会员月费构成。极简的包月会员费模式，省去了每次算计单片费用的麻烦，让家庭观影不再有压力。
03
开放平台
几乎任何硬件设备都可以兼容奈飞的服务，使得奈飞的渠道优势更具延伸性。
核心绝招：
大数据挖掘用户偏好
无论是DVD租赁，还是流媒体业务，奈飞都基于数据挖掘和智能算法的分析系统，对会员的喜好明察秋毫，从而提供更贴切的服务。
流媒体时代后，在视频库资源投入上，奈飞更是不惜重金，而加载了大数据的渠道更具溢价能力。
2012年，奈飞砸下 1 亿美元投资拍摄首部原创剧《纸牌屋》。当时，奈飞已拥有3300万个会员。基于海量会员数据和大数据分析，奈飞知道导演大卫·芬奇很叫座，凯文·史派西很受观众喜爱，因此，《纸牌屋》的投资获得高回报是大概率事件。
最后，《纸牌屋》成为当年最热门的剧集，奈飞也凭借此剧，订阅会员数量大量增加，一举超越了美国最大付费电视频道HBO。
纸牌屋剧照 
此后，奈飞不断加大原创内容的投入，打造了诸多脍炙人口的佳作。2018年，奈飞获得112项艾美奖提名，超过了HBO的108项。
2014年后，奈飞开始逐步提高会员费，而付费会员总数仍在不断上涨。今天，奈飞在美国的付费会员总数已超过5600万。
其实，奈飞的商业模式并不复杂，收入来源也十分简单。总结下来，
奈飞的商业模式
1
坚持做减法，始终聚焦会员制基础上的用户体验；
2
将挖掘分析海量会员数据作为最核心的竞争力；
3
不断增加优质原创剧集内容，提升用户黏度。
本期视频最后，我们给大家留了一道思考题：要想增加付费会员人数，除了提供大量优质影视剧内容，奈飞还可以做些什么？大家可以在留言区发表见解哦，我们下期再见！
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