如今，一个新的零售时代已悄然来临，伴随着80、90后逐渐成为消费市场的中坚力量，围绕互联网为渠道的数字经济正成为驱动经济增长的核心力量，并以此带动消费升级。
近年来，以盒马鲜生为代表的新零售浪潮的出现，让传统零售业经历了一场巨变。线上与线下的结合、“人－货－场”关系的重构，都为零售业经营者提出了新的课题和挑战。
与之同时，邻国日本却正在进入“第四消费时代”：人们不再追求“经济飞速发展”，而是享受简约的生活方式；不再终日奔波、蜗居在大都市，而是重新发现地方的特色和自然的力量；不再努力工作拼命挣钱、苦心钻研如何升迁，而是为了帮助他人、共享快乐、获得内心的平和与幸福。
曾有学者认为，日本消费进化史可以为中国零售商业未来20年的发展提供有益参考。2019年5月19至24日，由《中欧商业评论》联合新关点，首次共同发起“探寻日本零售之旅”，探寻大和民族零售业繁盛长青的秘诀。
探寻日本零售之旅
本次日本零售之旅实地探访了多家日本大型零售企业，不仅与无印良品、7-11、优衣库等企业高管座谈交流，还邀请到日本著名社会研究家、第四消费时代概念提出者三浦展，就日本消费心理的变化与未来中国的消费发展趋势发表了他的看法。
干活的人少了，收入会减少，大家对消费会越来越谨慎，这时候你会发现东西造出来，可能真的会卖不出去。
——三浦展（第四消费时代概念提出者、社会研究家）
无论是在日本还是中国，目标消费者都会随着时间而变化，他们会发生多次价值观迭代。比如从15岁的高中生到读大学、大学毕业、结婚、生孩子、步入社会，这个过程中的消费方式和价值观会有多次改变。
那么，应该怎么样去研究目标消费者的变化呢？最重要的一点，就是需要统计数据来研究消费者。比如，现在的日本可以很简单与自由地发起社会调查的问卷。与此同时，一些单身家庭的分析，社会人口的变迁与市场宏观经济的变化，这些调查的原始数据都是国家提供的，并对全社会免费公开，可以使用这个数据进行消费者研究。
日本在第二消费时代和第三消费时代不需要做什么调研，因为只要你敢生产就有人敢买，造得出来就卖得出去，在那个年代，人口一直在增长，收入一直在增加，大家对物质有强烈的欲望。
但是慢慢到了第三消费时代中后期，劳动年龄人口越来越少，老年人越来越多，小孩子越来越少，经济也不再增长，经济出现了停滞，收入也不再增加，这时候大家买东西就变得很谨慎，就会出现新的消费者趋势。
中国目前的劳动人口还能维持，再过不久，也就十来年，按照统计推测的话，中国劳动年龄人口也会越来越少，劳动年龄人口下降的话，直接就会带来消费低迷，干活的人少了，收入会减少，大家对消费会越来越谨慎，这时候你会发现东西造出来，可能真的会卖不出去，现在中国已经有这个趋势，还不是很明显，但是以后会加速这个趋势。这个时候就是非常典型的第四消费时代。
作为一家企业，不可以改变自己的定位和哲学，但它的内容可以顺应时代变化，随之进行修正。
——松井忠三（无印良品前社长、无印良品复兴实现者）
在2008年金融危机冲击之后，无印良品经历了一次重建，再次踏上了复兴的道路。在日本的零售史上，专卖店一旦凋落，从来没有重建成功的。因为这些专营店从来没有重新搭建起一套可以让公司复兴的体制，所以只会失败。当重新搭建一套战之能胜的体制时，才能让公司踏上新的发展轨道。
要建立一套新的体制，首先要找到公司的问题到底出现在什么地方，反复思考之后，发现问题出在企业文化上。因为无印良品隶属于当时日本最大的零售集团，集团的文化强调单店运营，非常感性。但无印良品作为连锁经营的企业，需要科学化运营，这时候就与母集团的文化出现了冲突。
那时候我宣布母集团的“常识”，是本公司的“非常识”，要和母公司对着干，唱反调。在这样的情况下，我们开始了改革，改革有两个主题词：净化与执行。关于净化，指在公司搭建很多新的机制，比如门店管理、商品开发、销售都要搭建相应的机制，而不是靠人的经验运营。关于执行，对于企业而言，没有执行力，一切是空谈。
无印良品这个品牌已经诞生20年了，当时叫“有理由的便宜”，在很多地方已跟不上时代发展的步伐。作为一家企业，不可以改变自己的定位和哲学，所以不可以改“有理由的便宜”，但它的内容可以顺应时代变化，随之进行修正。
7-11作为一家企业有个非常重要的哲学——这也是现在日本零售行业奉为圣经的两条——一是顺应变化，不断地应对变化；二是基础彻底，把基本的事情做到位。
——碓井诚（7-11系统搭建第一人、被誉为7-11“幕后推手”）
过去40年，日本社会的发展经历了三个阶段，从卖方社会到买方社会，再到现在的价值共创社会。所以，消费者需求的发展也从原来卖方社会的十人一色，到买方社会的十人十色。每个人有不同的需求，再到现在价值共创社会的一人十色，每个人在不同的场景下有不同的消费需求，同样一个人，消费需求也呈现多元化。所以7-11的商业模式也在不停的调整，以不断应对这种变化。
7-11采取的是赋能式的管理。它只做两件事：一是商品总部对商品的策划，二是运营总部对门店的支撑，而上游的生产和下游的销售全部都是通过合作的形式完成的。7-11 和中国的阿里巴巴本质上都是搭建了一个平台，这也是二者产生高收益的根本原因。7-11平台式战略的商业模式在1990年前的卖方社会就形成了。
到了买方社会，东西越来越卖不出去，7-11就扩大自有商品，将其比例提升到35%，比如说进一步开发了各种各样的服务，包括代收水电费，公共事业费的服务，包括保险等等，进一步强化IT系统，通过各种方式来演化平台的商业模式，给消费者提供全面生活保障的社会基础设施，以应对买方社会的到来。
而到了现在的价值共创社会，7-11则开始进一步深入社区，开社区店，提供生活基础设施的服务。7-11作为一家企业有个非常重要的哲学——这也是现在日本零售行业奉为圣经的两条——一是顺应变化，不断地应对变化；二是基础彻底，把基本的事情做到位。
商品不好的话，消费者不会再来第二次。这是零售的本质。
——田中信彦（柳井正高参、中日企业管理研究第一人）
优衣库为什么这么厉害？说到底还是商品好。消费者来优衣库门店的最终目的就是为了买衣服。门店选址多么好，广告做得多么酷炫，最多可以让消费者来买一次东西。商品不好的话，消费者不会再来第二次。这是零售的本质。
优衣库从1994年在中国开始转型SPA（Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），那时柳井正就下定决心把公司打造成一个全球顶级的企业。要实现理想，优衣库必须要有全球最具竞争力的商品。但优衣库自己又并不生产商品，所以它需要打造为它生产全球最好服装的工厂。 
优衣库在中国的成衣工厂供应商有40～50家，一年大概生产15亿件衣服。和它规模差不多的GAP公司，在中国的供应商多达600～800家。GAP选择供应商的方式是非常典型的美式方式，跟多家供应商打交道，谁报价便宜都给谁做，它的供应商是很难进行积累的。
但优衣库选择更少的供应商，和它们建立长期深入的关系，背后的原因是要和供应商建立的是合作关系，并非交易关系。交易关系就是零和关系，要么你赚钱我受损失，要么我要赚钱就要让你赚不到钱。合作关系就是共同成长，双方共赢。
优衣库做了很多事情帮助它的工厂积累和发展。柳井正是这么一个逻辑，如果赚了钱，会把钱重新投到工厂里去，帮助工厂改进设备和提升员工素质。工厂变得更好之后，当然就会帮助优衣库赚到更多的钱。这是真正的合作伙伴，命运共同体。
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