企业进行战略思考，要从格局和视野两个维度出发，理解“战略=格局×视野”这个公式，理解“见终局、揽全局、知时局、应变局”的逻辑顺序，知所先后，则近道矣。
撰 文 | 路江涌 北京大学教授 《共演战略》作者
责 编 | 曹惺璧
2018年的绿公司年会上，马云提出新时代的“企业家三观”：全局观、全球观和未来观。马云认为，全局观就是要让企业生态链上的利益攸关方都满意，包括让客户、员工、合作伙伴、政府满意，甚至要赢得竞争对手的尊重；全球观就是要站在全球看问题，站在全球看中国；未来观就是必须站在未来思考问题，用创新解决人类未来要面临的问题。马云所说的新时代企业家三观，可以进一步概括为两个方面：格局和视野。
全局观和全球观与企业家的“格局”有关，而未来观与企业家的“视野”有关。
全局观强调的是，企业家要能够跳出本企业和本行业的视角，不仅仅从自身角度出发，争取自己企业利益的最大化，而且要和客户、员工、合作伙伴以及监管部门一起，以实现整个社会利益最大化为最终目标。
全球观要求企业家能够跳出本地区和本国的范围，站在更大的空间维度内，以顺应世界经济全球化和一体化这个不可逆转的趋势。
未来观则要求企业家要有长远眼光，要能够摆脱短期利益和短期目标的束缚，看清未来发展趋势，把握未来发展机会，为企业自身的发展和整个社会的福祉而努力。
马云常被称为中国企业家中的“战略家”，他关于新时代企业家三观的说法能够启发我们对战略本质的思考。
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战略=格局×视野
什么是战略？这个问题不仅在企业家群体里没有定论，在战略管理学科领域内也是众说纷纭。早在1998年，战略学大师亨利·明兹伯格就出版了《战略历程》一书，把战略管理领域划分为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。应该说，每一个学派对“什么是战略”这个问题都有自己说法。在这里，我不评论任何一个学派关于战略的定义，而是尝试从战略的“字面含义”和企业的实践角度，讨论一下什么是战略。
首先，我们来拆解一下“战略”这两个字（图1）。“战”字最早出现于金文，是左右结构，左边是表示弹弓的“单”，右边是表示长矛的“戈”，整体上，“战”字表示征战。“略”字也是左右结构，左边是表示田地的“田”，右边是表示进犯的“各”，整体上，“略”字表示攻城略地，后来引申为谋略。
图1：战略=格局×视野
按照马云的说法，企业家要有全局观、全球观和未来观，也就是说，要有格局和视野。为此，战略可以用“战略=格局×视野”这个公式来表示。我们先来拆解“格局”这两个字。“格”左边是表示木棒的“木”，右边是表示进犯的“各”，整体上，“格”字表示用木棒攻击，后来引申为划定边界。“局”是上下结构，上面是表示死人的“尸”，下面是表示佝偻屈背的“句”，整体上，“局”字表示空间狭小，后来引申为空间。
我们再来拆解“视野”这两个字。“视”左边是表示祭祀的“示”，右边是表示看的“目”，整体上，“视”字表示用祭祀时仔细看征兆，后来引申为预测未来。“野”的古字是左中右结构，左右各是一个“木”，中间是个“土”，左右的“木”代表着居住地的树木和远处的森林，中间的“土”代表空旷地带，“野”字表示旷野，引申为视野。
从“格局”和“视野”这四个字的造字本意及其引申义来看，“格局”代表着空间，而“视野”代表着时间。所以，“战略=格局×视野”这个公式意味着，我们可以从格局和视野，或者从空间和时间，这两个维度来思考什么是战略。
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见终局、揽全局
知时局、应变局
如果我们画一个2×2的坐标系，在横轴写上“视野”，在纵轴写上“格局”，并且把视野分为“现在”和“未来”两个时点，把格局分为“局部”和“总体”两个层面，就可以得到图2。
图2：见终局、揽全局、知时局、应变局
如图2，总体格局和未来视野的组合是“见终局”。所谓“见终局”，指的是要能够看到事物未来发展的最终结果和总体情况。见终局就好比一个人年轻时就能够看到自己年老时候的情况，而且不仅看到自己的情况，还能看到自己周围环境和社会关系的情况。
中国人自古以来就强调终局，我们可以从《大学》里得到关于终局思维的启发。《大学》开篇就讲，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，这里的“止于至善”就是以天下共同利益为最终目标，这就是大学之道的终局。
近年来，企业家非常推崇“终局思维”，其原因主要在于企业面临的营商环境越来越复杂且瞬息万变，如果企业家只盯着眼前的利益和局部的市场，企业的发展可能很快就会遇到瓶颈。所以，越是在复杂的环境中，企业就越需要有愿景，而且能以愿景为终局，从愿景出发而不是从眼前的利益出发制定企业战略，以终为始，方得始终。
图2中，总体格局和当下视野的组合是“揽全局”。所谓“揽全局”，与马云所说的全局观和全球观最为接近，指的是要在大格局下考虑企业战略，不能只顾局部利益，而忽略全局的参与者。这就好比一位大学生，不能把眼光局限于和同班同学的竞争上，而应该看到自己参与的是一场全国甚至是全球的竞争。同时，竞争的维度也不仅限于学习这一个维度，而是要从现在开始培养自己进入社会后所需要的各种综合能力。
近年来，企业家群体中推崇的“跨界思维”是“揽全局”的具体体现。在复杂多变的商业世界里，企业的竞争对手往往不是来自于现在的同行，而很可能来自于其他行业的跨界竞争。例如，让数码相机企业陷入困境的不是其他相机企业，而是手机企业；造成方便面销量下降的不是其他零食，而是外卖行业；让黑车销声匿迹的不是正规的出租车，而是共享单车和网约车，等等。
图2中，局部格局和当下视野的组合是“知时局”。所谓“知时局”，其实就是定位，是根据企业现在的实际情况和局部环境，确定自己发展的起点，先找到能让自己安身立命的方法。这就好比一个人不能只是憧憬未来或这山看着那山高，而是要在仰望星空的同时，还能够脚踏实地，做好自己目前能做的事情。对于企业而言，知时局就是要依托自己的资源和能力，找到自己战略定位，然后从定位出发，向着终局的目标前进。
图2中，局部格局和未来视野的组合是“应变局”。在全球化和网络化的时代，营商环境瞬息万变，唯一不变的可能只有变化本身。因此，企业必须能够更快的适应外部环境和自身情况的变化，适应局部的变化，进而响应全局的变化。企业只有根据变化不断进行调整，才能在时代大潮中知机识变，处变不惊。
从“格局”和“视野”两个维度理解“战略”，我们得到了战略需要做到“见终局、揽全局、知时局、应变局”这个结论。现实中，战略的制定和实施并没有这么简单，在不同的格局和视野组合中，战略的清晰度是不同的。
如图2所示，在总体格局和未来视野中，由于范围太大、时间太长，企业家所见到的“终局”好像一团乱麻，往往是模糊的。然而，企业家必须相信自己看到的终局，果断地向着终局前进，并在前进的道路上不断做战略调整。
和未来的“终局”相比，当下的“全局”对于企业家而言更加清晰，但也充满不确定性。如图2所示，全局意味着选择的多样性，而每一种选择所通向的方向非常不同，就好比一根发杈的树枝或者一个复杂的岔路口。企业家站在岔路口的起点，必须有能力判断岔路口终点的结果，才能对企业走哪一条或者哪几条岔路做出判断。
对于企业家而言，在千万条道路中，目前所走的这条路好比一条连续的直线，确定性最高，连续性也最好。所以，企业要紧紧把握住眼下的发展机会，积累自身的资源和能力，为随时可能到来的变局做好准备。
对于企业而言，见终局、揽全局、知时局的目的是应变局。面临变局的企业就像一辆正在平坦公路上行驶的汽车，突然被沟壑和山峰挡住了去路，而不得不寻找新的道路。企业只有随时为变局做好准备，才能事到临头知机识变，处变不惊。
《大学》在讲完“止于至善”后，接着讲到“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。对于企业战略而言，“至善”就是终局，“知止”就是能够“见终局”，“有定”就是能够“知时局”，有了知时局这个定心丸之后，才能“静”观全局，“安”心发展，并考“虑”变局，最后“得”到自己的终局目标。
曾任阿里巴巴总参谋长的曾鸣教授总结过阿里巴巴制定战略的四个步骤，分别是：终局、布局、定位、策略。
首先，阿里巴巴提倡“终局思维”，而终局思维首先是要能够“见终局”。在见终局的过程中，“相信”非常重要，马云经常强调“因为相信，所以看见”。所以说，只有相信自己的战略判断，才能看到终局，也才能有方向。
其次，终局毕竟是未来的模糊影像，见到终局后还要对照当前的全局情况。全局就好像是企业制定战略的地图，只有纵览全局，才能布局好自己兵力部署。
第三，企业战略不仅要考虑全局的情况，还要重点考虑自己的实际情况，定位于最佳战略位置，而只有知时局才能准确定位。
最后，企业在总体战略之下要制定具体的策略，而具体策略的目的就是要应对变局。不难看出，阿里巴巴制定战略的这四个步骤和“见终局、揽全局、知时局、应变局”的战略思路非常吻合。
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战略=空间×时间
前文从格局和视野两个维度来理解战略，而格局和视野也可以表示为空间和时间。图3用一个立方体来帮助我们理解战略的概念。立方体有三个维度，其中的两个维度构成平面，并和第三个维度一起构成立方体。如果我们用这个立方体来类比企业，第一个维度可以表示为“规模”，第二个维度可以表示为“范围”，第三个维度可以表示为“时间”。由于企业的发展空间包括把现有业务规模做大和扩大业务范围两个方面，因此，规模和范围也可以合并成企业的“空间”维度。
图3：战略=空间×时间
如果站在图3中立方体的左下角，“A点”就是企业目前的局部情况（时局），而由“ABCD”四个点组成的平面就代表着企业当下所在的全局。随着时间的流逝，“ABCD”这个平面会逐渐变化，到达“WXYZ”的位置，“WXYZ”就是从“A点”出发的企业的终局，而“Z点”可能就是该企业所要达到的目标。从A点到Z点有很多路径，企业在这些路径中的选择可以被看作是应对变局的措施。
用图3中非常工整的立方体比喻企业战略，给人的印象可能是战略是提前规划出来并遵照计划实施的。然而，现实中企业战略的制定和实施往往要复杂的多。在全球化和网络化的商业环境中，企业发展的时间和空间呈现出与以往不同的两个重要变化，我称之为“时间加速”和“空间折叠”。
首先，我们可以从环境变化速度的加快和企业生命周期的缩短来理解时间加速。你可能注意到了，近些年影响巨大的经济危机或金融危机爆发的间隔好像比以往缩短了，一些行业巨头的衰落也好像加速了。我们在观察到一些企业迅速崛起的同时，看到了更多创业企业未大先死，许多独角兽企业未老先衰。在我们身边，像ofo和乐视这样快速经历整个企业生命周期、迅速成长并迅速衰落的企业越来越多。对于这些企业而言，时间好像加速了。
其次，我们可以从全球一体化和企业区域扩张的角度来理解空间折叠。近几年，虽然出现了以美国政府为代表的逆全球化力量，但企业和经济层面的全球化趋势不可逆转。在多年全球化进程中形成的全球价值链传统体系正在被打破，一些来自发展中国家的企业正在向价值链的上游移动，和传统发达国家企业的竞争在制造、销售、品牌、研发等多个维度展开。
图4：时间加速×空间折叠
如果简要总结一下时间加速和空间折叠背后的原因，就是：“世界变得越来越快，企业活得越来越短；世界离得越来越近，企业走得越来越远”。时间加速和空间折叠改变了传统意义上企业间竞争的格局和企业发展的规律。为了更好理解当今复杂环境下企业发展的时间和空间，我们可以借用图4中不规则的立方体图形。图4和图3最大的不同是，企业发展的终局更加模糊了，企业环境的全局更加复杂了，企业面临的变局更加不确定了，企业所在的时局更加动荡了。企业从A点到Z点的发展路径可能不再是一条直达的曲线，而变成类似“ABCDEFG→Z”的更加复杂的过程。
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基于“战略=格局×视野”
的SWOT分析
在一个以时间加速和空间折叠为特征的复杂环境里，企业不仅需要有“见终局、揽全局、知时局、应变局”的战略思维，还需要有能够把战略具体落地的行动工具。SWOT分析是读者最耳熟能详的战略分析工具之一，而结合格局和视野的战略视角发展的SWOT工具，能让我们对企业战略进行更加系统的和动态的分析。
图5把传统的SWOT矩阵放入格局和视野两个维度中，可以帮助我们分析企业当下局部的SWOT、当下全局的SWOT、未来局部的SWOT和未来全局的SWOT。
图5：基于“战略=格局×视野”分析得到APP的SWOT
以得到APP为例，如果把时点定在2019年初，得到APP作为一个发布仅3年的产品，已经成为知识付费领域的领先品牌，聚集了大批的粉丝，用户付费意愿相对较高（优势）。然而，得到APP相对封闭的产品开发模式和业内最为严格的品控导致课程产品开发周期长，可供用户选择的产品数量较少（劣势）。从行业机会方面看，知识付费行业发展的窗口已经打开，用户群不断扩大（机会）。从企业面临的威胁来看，知识付费行业同类竞品迅速增多，导致现有用户续费意愿下降。
我们还可以从全局角度来分析一下企业的SWOT。狭义的知识付费行业的发展从线上音频课程开始，但知识付费所适用的范围远远不止于手机上的付费音频，而是能够覆盖所有的学习场景。得到APP从手机端的音频产品切入市场，得益于手机和移动支付的普及让音频可以非常便捷地分发，而这个趋势将影响到所有的学习场景。但是，因为手机屏幕小以及时间碎片化等限制，以手机为载体的学习场景普遍面临难以进行深度学习的困境。从全局看，知识付费的机会不仅存在于得到APP早期切入的商业、社会、心理、科学等学科分类，更存在于各个学科之间的跨界整合。同时，得到APP较为封闭的平台体系也面临着更大更开放平台（如：喜马拉雅、今日头条）的威胁。
从未来的全局看，为知识付费是一件再正常不过的事情，而为终身学习者服务也会变成一个非常大的行业（机会）。然而，正如终身学习的字面意思那样，重点应该在“终身”，如果一个终身学习产品不能提高用户粘性，就会面临非常大的可持续发展威胁。对于得到APP而言，前期的先发优势有利于优质内容的持续积累，而知识付费的早期用户更可能成为粘性高的超级用户。但是，如果得到APP未来要做成真正的平台，也将面临如何弱化创始人产品，避免其和付费产品争夺用户时间的问题。
最后，从局部的未来趋势看，得到APP的先行者优势将会持续一段时间，早期积累的优质用户优势和作者品牌优势将持续发挥作用。但是，由于现有产品之间的差异性不高，产品的品类比较少，难以覆盖用户的个性化需求。从机会来看，得到APP可以在现有产品之间建立连接，并通过社群等方式让用户更积极地参与到互动中来，提高用户粘性和产品价值。从威胁来看，喜马拉雅和今日头条等大平台利用AI等新技术进行用户拉新、留存、运营的能力可能更强。
上面的例子分析了得到APP当下局部、当下全局、未来全局和未来局部的SWOT。进一步，我们还可以用格局和视野的框架，分析一下企业如何在全局和局部之间，以及在现在和未来之间，进行从威胁到机会、从劣势到优势的转换（图6）。
图6： “威胁→机会、劣势→优势”转换分析
对于得到APP来说，当下局部的劣势可以转换成全局的优势，例如，可以先用严格的品控形成较高质量的内容，然后再拓展到线上线下全线产品（如：开设线下大课）。当下全局的劣势也可以转换成局部的优势，例如，最近通过打通知识产品（如：各种电子书和课程文稿）之间的全局搜索，帮助用户提升认知维度。当下局部的威胁可以转换成全局的机会，例如，利用先发优势，在知识整合领域深耕，与后来的跟随者一起打造知识产品的新品类。当下全局的威胁可以转换成局部的机会，例如，把线上用户转到线下，通过多地开设线下课程，提高收入和用户粘性。
类似的，得到APP可以把现在的劣势转换成未来的优势，例如，转变流量思维为存量思维，深挖现有存量超级用户的潜在需求，成为未来的长期优势。可以把未来的劣势转换成现在的优势，例如，关注知识服务最核心的领域，即知识服务本身，专注深耕知识产品而不是做成无边界平台。可以把现在的威胁转换成未来的机会，例如，引入AI等技术对平台上用户和数据进行精准画像分析，形成未来业务图景。还可以把未来的威胁转换成现在的机会，例如，把音频付费产品变成用户漏斗入口，通过增加不同深度产品的类别，层层过滤，满足不同层次用户需求。
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结语
“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。《大学》中这句话的意思是，所有事物都有本有末，都有终有始，理解了这种优先顺序，就离把握事物的真谛不远了。
企业有本有末，企业的本就是当下的定位，企业的末就是未来的愿景。战略有终有始，战略的终就是未来的终局，战略的始就是当下的时局。企业进行战略思考，要从格局和视野两个维度出发，理解“战略=格局×视野”这个公式，理解“见终局、揽全局、知时局、应变局”这个逻辑顺序，知所先后，则近道矣。
 END
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