作者：邱天
来源：清醒贪心记（ID：qtnotes）
是否真有所谓的咨询思维？如果有，可以用它来思考问题吗？
答案是，有，它就是麦肯锡思维，而且麦肯锡思维很系统、规范，也很通用易懂。任何专业的大学毕业生培训一周就可上岗，还能每天收客户上千美元的咨询费用，各种行业、各个领域的项目还都适用。
我一向很烦那些华而不实的职场金句，而麦肯锡思维方法不玄乎！这一方法的麦肯锡术语称作“结构化问题”（structuring），用大白话说就是：大卸八块，化繁为简。
01
职场上与生活中的许多事让我们想起来，脑袋就“嗡”的一下，太复杂。上班交通时间太长怎么办—开车、地铁、搭车、共享单车，怎么组合能节约时间；路上时间能利用起来吗；老板会同意在家办公吗，在家办公会影响效率和印象分吗；是否搬家呢，是租房还是买房，如果买房钱够吗，还贷压力会大吗；生活方便吗，先生上班、孩子上幼儿园会受影响吗……
哎呀呀，一团乱麻……
咨询行业接的企业管理项目，往往也是这样的大课题。“战略规划”这简简单单四个字里，常常包含了行业趋势、监管方向、国际经验、市场预测、用户分析、竞品研究、现状诊断、落地举措、财务规划、组织人员……每一个模块都够烧脑。麦肯锡思维方法对付一团乱麻的神器之一，就是把大问题拆成“子”问题，把“子”问题拆成“孙子”问题，把“孙子”问题拆成“曾孙子”问题。对每一个“曾孙子”问题下手，一次解决一个“曾孙子”问题，这就是“结构化问题”。
02
在我们的生活中，结构化问题实在太普遍了。诗歌有起承转合，小说有章回目录；开会有日程安排，团队有组织架构；营销有4P、4C，战略有波特五力、SWOT分析（态势分析法）；手机App有各个tab标签（具有切换内容交互属性的导航），网站有site map（网站地图）；产品经理爱画思维导图，乾隆皇帝主持编纂的《四库全书》还分个经、史、子、集。
这一生，你填过多少表格、列过多少提纲、写过多少小标题？
说穿了，谁都用过，不神秘。
03
这样做好处很多，做起来也不难。
其一，将大问题拆解到“曾孙子”问题，就容易下手。
比如申请美国MBA，申请是个大工程，拆开后难度则会降低。从准备MBA到GMAT考试，从GMAT作文到两种作文之一的驳论文（analyses of an argument），从熟悉七八种要反驳的常见错误到先熟悉其中一种错误……如今天晚上只熟悉其中一种逻辑错误，还难吗？
把战略规划逐步拆解到研究七八家竞品公司，从研究其中一家竞品公司到了解一家竞品公司的销售策略，再到打听该公司在过去一年给某渠道的经销商返点政策是什么，还难吗？
是的，我们在麦肯锡就是这么干的！即使你不会，提出一个“曾孙子”问题，也很容易得到有效的帮助。“我不会GMAT作文”和“我不太理解其中一种逻辑错误”，解决的方式、得到的答案会不同。我们自己往前多走一点，别人帮我们也更有针对性一点。
其二，方便安排时间。
有时候，我们看起来有很多很多时间。CEO催我：“官网一个月以后能否上线？”能啊，不就是一些静态页面，不复杂，还有整整一个月呢。开始拆解：内容要一个字一个字地写出来，产品经理要设计交互，设计师要把它变得美美的，开发要实现、要测试，还要买域名，要ICP（网络内容服务商）备案……每一步大家都需要思考、讨论、修改、拍板，还要和各自手头其他事儿统筹安排时间。
一个月已经很紧了。
最好的办法就是预先把整个过程都列出来（至少列个大概），估计每一步的时间，给自己和团队设置截止时间（deadline），这样才能有条不紊地按期交付。
这也是为什么在麦肯锡，项目一般三五个月，每个人面对的截止时间却是按天甚至按小时计算的。领导常常交给你一个任务，一旦拆解开，你或许会发现时间不够用。项目开始时提出时间问题比临期发现来不及更好。拿着拆解出来的步骤去争取更多时间、更多人手，或者让领导了解你的工作量，也更有说服力。
至今，我每周、每天、每个项目、每个夜晚、每份报告、每篇文字、每件事，都会迅速分解步骤，估摸一下时间。有时在便签纸上，有时在给团队的邮件中，有时在脑海里。我常常会发现，虽然有十几个待办事项，但这周时间安排得过来，今天还可以去跟先生看场电影！
其三，帮助排优先级。
列出“曾孙子”问题，排出需要的时间，就可以逼迫我们减少纠结。
解决问题也要断、舍、离。没有什么决定是完美的，没有什么内容可以无限地完善，设计没有最美只有更美，预算可以准确再准确，招聘可以面试5个候选人也可以面试100个候选人。但若时限很重要，就得即刻拍板。
有个前同事喜欢说：“有时候，完成比完美重要。”而拆解可以帮助你发现，是否能奢侈地去完美，也可以帮你发现哪里该完美，哪里该完成。
其四，便于分工合作。
你或许不能把财务预测这个大问题扔给团队，但可以把收入预测、成本预测分给两个人，或者把国内市场预测、海外市场预测分给两个人，抑或把产品A预测、产品B预测分给两个人。大部分工作是团队作业。在家里，若出国旅行，我负责订机票、酒店，先生负责签证、租车等事宜。一个人精力有限，拆开就好分工，拆开就可以群策群力；三个和尚没水吃，拆开也便于责任落实到人。
其五，运用已有知识。
你大概已经发现，拆解时已经运用了对某个问题的具体认知。
若没有最基本的财务知识，你想不到要按照收入、成本来分解。
若不了解公司业务，你不知能否从产品A与产品B的角度来区别对待。
若没有做互联网产品的常识，你不会切割需求、交互、设计、开发、测试这些环节。
咨询行业拆解问题，并没有固定的模式，它包含了对客户问题的理解，也会依据场景调整。相传，麦肯锡有很多模型、很多案例，其实每个项目都会参考而非照搬。
当构建一个完整结构时，我们已经在了解与思索：为解决这个问题，我们从哪里着手，哪些元素是重要的。
当我对某个问题一无所知时，我会快速维基一下、谷歌一下、百度一下、知乎一下，或者问一问别人，然后用常识在我脑海里形成一个自己的结构化框架。这大约就是传说中的“快速学习”了。冯唐说过，“管理学是常识的科学”。大部分时候我们学习，依靠的是基本的阅读、提问、理解、归纳能力。
听起来有点玄妙，其实不难。就算你从来没有写过商业计划书，去看看别人的商业计划书总会吧？虽然看完你还不是专家，却也完成了自己从0到0.1的突破，大概知道商业计划书分为哪几个模块，每个模块又包含哪些重点信息。拆解的过程本身，就是不断理解这个知识领域的过程。你越不断深入，结构化也会越准确、越完整。
04
熟悉这一方法的朋友或许会说，结构化哪有那么简单，要做到MECE（mutually exclusive，collectively exhaustive）—常译作“相互独立，完全穷尽”，或者“不重、不漏”—才行呢！
是的。
MECE是结构化的至高标准。不重，指切开的子问题不要互相交叠。例如财务预测，一个人负责产品A，一个人负责海外市场，这样就切得不干净，海外市场的A产品谁管呢？不漏，指切开的子问题涵盖了所有需要考虑的因素。如果海外市场的预期贡献可能挺大，忘记做了，可就糗大了。
但是在现实生活中，做到不重、不漏其实非常困难，也极度罕见。
结构化问题的时候，我们常常运用已有知识自动忽略某些问题。例如，你经济比较宽裕，旅行时就会不考虑预算问题，不研究航班酒店价格，不留意用银联卡还是VISA信用卡划算。或者有些“曾孙子”问题难免会交织翻滚到一起。例如，换新工作，你会选择行业、公司、岗位、团队、薪酬等，而这些元素往往相互关联。
对于做不到完美的不重、不漏，我的建议是：先做到差不多就行。因为，没有一个结构化是必须完美而贯穿始终的。文章列个提纲，写着写着，会偏离了原定构思，会补充遗漏的观点，花费的时间或许会超过预期。
那又如何呢？我们可以沿途调整完善。基于上述5点好处，结构化问题还是“磨刀不误砍柴工”的。
05
结构化问题，对我有特殊的镇静作用。
我的生活挺忙碌，一份工作、一个公号、一个孩子、一个家、一个自己，时常让我有应接不暇之感。任何问题刚刚出现时，我都是慌乱的。
然后，我就开始拆解，将无从着手的问题理出头绪，自己就能安静下来，同时还能估计工作量，分出轻重缓急。
若我的待办事项满满而又心绪不宁，就从最简单的做起。慢慢地做，专注地做，一项项地做，就进入了工作状态。每划掉一个待办事项，每写完一页PPT，就多一点轻松、多一点成就感。
职场与生活的困境，如潮水涨落，永不停息。饭得一口口地吃，仗得一个个地打，人生得一步步地往前走。
所有解决过的问题，都是一枚给自己的勋章，你能佩戴在心里。
注：本文摘编自《是谁出的题这么难，到处都是正确答案》，麦肯锡资深咨询师，沃顿商学院MBA，“奴隶社会”爆文作者邱天首部作品。
THE END
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