书籍:《腾讯之道:我们应该向腾讯学什么?》作者:刘官华 艾永亮 梁璐
阅读时间:2019年
评论:我与腾讯产品的交集那是从小到大,与腾讯公司的交集在2012年的暑假实习,当时还与小马哥一起拍了照片(可惜现在找不到了!)。作为一名产品管理爱好者,我一直都钦佩腾讯的产品管理能力,而且腾讯也一直是业界产品开发的神话。这本书介绍了腾讯大到战略管理,小到产品研发的很多“道理”,非常实用的“腾讯之道”。建议创业者都能阅读感悟。

一、战略

腾讯战略

战术,仅能决定一场战斗的胜负;而战略却可以决定一家企业的兴衰。战略来源于定位,定位来源于站位,站得有多高,看得才能有多远。
腾讯专注于以下两件事,完成了自身的战略定位:
  • 借助QQ、微信这类全民性的服务平台,把自己打造成互联网的连接器(连接基础服务和少量精品服务和开放平台)
  • 打造精品内容,做好基于明星产品的内容产业
1、聚焦战略:从优秀到卓越只有两个字的距离——聚焦
  • 聚焦的三点逻辑:1)识别出自己的核心能力;2)工作重心放在核心能力上的建设;3)开放,让外部可以使用核心能力提供的服务
  • 聚焦实质是以退为进
2、泛娱乐战略:源于游戏,不止于游戏
  • 泛娱乐战略是源于腾讯对自己用户的理解(即钱从哪里来,怎么来),然后发现在自己的平台上赚粉丝的钱容易,所以决定走游戏
3、双打战略:互补,让一切更完美
  • 双打:在重要管理岗位上设置两个人,一方面两人互相写作,另一方面降低风险(一人不在另一人可以顶替)

腾讯战略的发动机:战略发展部

战略发展部的宏观任务:
  1. 寻找着新的战略和机遇
  2. 统揽全局协调各方(确保跨部门都能完成统一的目标)
  3. 培养企业发展所需的人才(两年轮岗,在谷歌也有,叫Rotation)
战略发展部专门负责:
  1. 深入研究互联网新兴领域(包括产品、商业模式等),定期对腾讯战略进行刷新,提供决策依据
  2. 为布局提供商业分析和支持
  3. 与各业务部门深度合作
  4. 给腾讯投资的公司支持。

腾讯的品牌战略

1、“三低”之殇
“三低”指腾讯的用户年龄低、学历低、收入低,而早期的定位为了迎合用户也就导致了产品、服务都是“三低”。
张小龙说:“腾讯的产品这么低端,这么低龄化,难怪高端用户都不怎么用。”
腾讯为了拓展业务,亟需摆脱“三低”标签。
2、腾讯品牌“重生”的两大法宝——连接和场景
  • 连接
  • 连接用户和企业(连接人与人、人与服务、人与设备)
  • 品牌的本质就是做好持续连接,连接要有情感、温度,如打亲情牌的广告
  • 场景
  • 场景是品牌的触发点,影响用户在不同时间、空间对品牌的认知(塑造感知品牌的环境)
  • 用户通过PC、手机使用腾讯服务对不同场景的认知(如小程序连接门店)
  • 腾讯公益活动(WE互联网创新大会、对中国社会研究的谷雨项目、数字图书馆等)

二、创新

丛林生存指南——物竞天择,适者生存

腾讯分平台产品(如QQ、微信等居有海量用户的产品)和增值产品。如果需要在平台产品上获得对增值产品的流量支持,部门间需要互相竞争优化产品,所以也导致部门非常依赖平台资源,也容易错过外部优秀产品的引入。解决办法就是开放。
通过开放战略,腾讯把产品的竞争演变成生态系统的竞争(各个产品只有通过自己的产品开发及运营表现来争取平台产品的资源)。
生态系统的另一个问题就是如何把握产品的“失控”生长——即在控制与失控直接寻找平衡。腾讯在针对新兴业务上予以拥抱“失控”,即只在产品架构上制定几个最简单的规则,其余的都不会去过多加以规定(如微信的摇一摇和红包功能都没有过多的限制规则),而对于成熟业务采取稳健的管理方式。

生态型组织

生态型组织属于一种弹性的管理结构,特性是流动性大、规章少,鼓励员工组成小组工作,进行大幅度分权。
开放的真正价值不只是流量,而是真正拥有创新的能力,让腾讯能力有限无法涉及到的领域专家加入一同发展。看上去腾讯交出了半条命,但换来的确实合作伙伴们的一整条至少多半条命,因为他们离开了腾讯的平台,就相当于牺牲自己的性命。

有一种创新叫腾讯式创新

业界对腾讯的抄袭早有诟病,但是其实腾讯却是每时每刻都在创新,从小创新推动大成功。
腾讯创新的三要素:
  1. 把创新深入雕刻在企业DNA中
  2. 拒绝盲目模仿,而是更深层次的创新
  3. 创新是在一套完整机制下的逻辑产物,足以保证其可复制性。
例如QQ和ICQ,当时ICQ的面向用户都是家用电脑,所以客户端软件包较大(1~2MB),数据保存在家用电脑;而中国网民主要去网吧上网,所以腾讯开发的QQ软件包微小化(200KB),数据存在服务器。当时IM软件都是把重心聚焦在如何快速传输用户文本信息,而QQ率先发现即时通讯的最本质需求——交友(于是有逼真的聊天环境、个性头像、陌生人在线显示等)。
腾讯拒绝盲目跟风、简单模仿,反而是先集中精力解读产品或功能引人注意的真实原因,了解他们会实现哪些用户价值,在此基础上再结合自己的实际情况去创新满足用户需求。
除了产品创新,腾讯也积极在商业模式上寻求创新,如无线增值(超级QQ包月会员)、QQ秀、QZone、黄钻、QQ音乐等。
腾讯的两大创新引擎
  • 推崇创新:
  • 1)对市场的敏感度,对用户的把握;
  • 2)超出预期才是真正的考核标准(员工的晋升考核是以创新或是否超出预期的业绩来衡量);
  • 3)前期立项宽松,上线后看数据;
  • 4)内部的创新机制(对有创新贡献或获得专利的员工付一笔相当客观的奖金)
  • 容错机制:犯错后第一件事不是追究责任,而是客观地分析失败背后的原因,吸取教训以便下次做得更好

三、管理

产品之上的组织导向

在腾讯的企业文化中,最核心的内容就是产品文化。腾讯各部门之间是采用货币化结算、市场化交易的方式推动产品独立化的运作,实现产品之间的合作和交互协作。
例如统一登陆、负载均衡、信息安全等基础服务都是以产品化的形式供内部团队的项目使用;对于内部支持部门(行政部门、文化建设部门、HR部门)等提供的服务,也是按照产品化的方式运作(如员工离职的一系列手续和流程都是基于数据来优化体验)。
面向客户,背靠老板:产品是为用户服务的,不是以老板意志为转移的。
做好产品的两个关键仪表盘:极致的用户体验对产品数据的实时关注

充分自治的宏观管理

腾讯的大三层金字塔形的管理架构:
  • 总办:某种程度扮演了投资人和协调人的角色
  • 事业群:偏重独立业务单元,各事业群间会有很多合作,形成核心骨架
  • 业务部门:负责具体的业务,如产品研发、推广,KPI数据等
让最了解用户的人做决策,即各个业务部门得到很大的授权,能独立完成决策并对成果全权负责,无需申请、审批(只需报备)。在授权的同时还要给予压力(竞争)。通过业绩、人才、同行的竞争,激发了业务部门和员工的最大活力。

教练辅导的微观管理

腾讯的小三层金字塔管理架构:
  • 部门(由部门总经理负责)
  • 业务中心(由总监负责)
  • 业务小组(由小组长和员工组成)
随着业务发展,小三层金字塔的架构无法满足需求,进而转变成新型强矩阵模式:当业务部门研发一款大型产品的时候,会下设若干个子产品,每个子产品又会组成自己的团队,里面包含产品、开发、运营等功能(第九章会提到),每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通,进行各个角色的协调和计划的安排,从而驱动整个子产品向前的研发过程。

四、文化

用互联网思维做企业文化

腾讯是把互联网思维,或做产品的思维植入到DNA里面,连内部的管理也是如此。例如员工有买房住房难的问题,人力资源部门会在内部论坛、调查问卷了解员工需求,然后提出对应的解决方案,通过“宣讲会”、餐桌广告等方式来影响员工做出选择并给予反馈。

有品位的福利才是好福利

腾讯对员工有情有义,温馨细腻,会懂得从细节考虑员工的诉求,在各项员工活动(如送月饼、粽子,Q歌Q魅、女生节),员工福利(如爱马哥咖啡厅)等方面都能做到非常细腻的情感,给员工留下深刻的印象。我当时在2012年的中秋节得到了腾讯公司送的月饼,从包装到月饼的制作都是腾讯定制的,显得非常高端大气。

在时空中生长的文化

腾讯的企业文化也不是一成不变,而是会随着时间(如员工的年龄层变化)而变化。员工离职后也会组织各种离职员工活动,不断地传承和扩展自己的企业文化,让自己的文化取得更大的影响,而且反过来助推企业各方面的成长的进步。

五、员工

品牌、领袖、话语权、排行榜这些都是一家企业的标签,也彰显着这家企业的荣耀,但对于任何一家企业来说,员工才是企业的核心竞争力。

不犯错哪来的惊喜

腾讯给员工宽松的工作环境,它允许员工犯错,甚至鼓励员工犯错。当然,腾讯并不是在追求犯错,腾讯追求的是做事情的正确,所以它允许员工在开发产品和服务方面不断尝试,找到新的机会或者新想法。
1、提供足够大的发挥空间
腾讯领导不会严格规定员工应该做什么、不该怎么做,需要做什么、不要做什么。更多的是给一个目标(有时还是比较模糊),提示一个方向,让大家想尽办法达到。
2、用跨界、整合的思维去激发创新
在腾讯,每个人的岗位是可以随时变动,程序员可以去做项目管理,产品经理可以去调动研发资源,研发工程师也可以参与到产品的设计和讨论中。只要员工自己有信心,有想法,都可以申请去做自己想做的事情,发挥自己的才华,腾讯只朴素地追求一个目标:人尽其才(这点谷歌也是如此,谷歌不会轻易把员工“炒掉”,而是让员工有轮岗的机会,选择和找到自己喜欢的方向)。
3、接受“捅娄子”,拒绝“不作为”
腾讯内部会推崇那些敢于尝试、敢于创新的人(“捅娄子”),这是与它做互联网产品要不断迭代优化有关,也与互联网的世界不进则退的生存处境息息相关。

像爱用户一样爱员工

腾讯贯彻以人为本的理念,它把员工看做是企业的财富。在很多事情上,腾讯总是会把员工利益放在第一位(如十亿安居计划),如果企业文化与员工个性有冲突时,腾讯也是以员工的个性为主,保护好员工创新的种子。
腾讯同时鼓励PK文化,即“无视等级差距”地一起讨论问题,领导们会放下身段,与员工轻松地头脑风暴。互联网产品的特点是具有高度不确定性,这种PK文化正是应对不确定性的一剂良方。通过PK的方式也能避免个人考虑欠缺的常见情况,能给大家更多信心,起到互相帮助、互相包容、集思广益的作用。

“游戏化”的员工成长体系

腾讯非常善于培养自己的员工,有着一套“游戏化”的员工成长体系。腾讯员工离职都不愁找不到工作,甚至有不少企业在招人时都会附带一条硬性要求,即招聘的员工要有腾讯工作经验。
腾讯在打造员工成长体系时,充分细化了“职业”和“主线任务”,一共有80多个专业通道,大体分为以下四类:
  • T通道:技术通道(研发、视觉设计、交互、运维等)
  • P通道:产品/项目通道(策划、运营、项目管理)
  • M通道:市场通道(市场、战略、网站编辑、商务拓展等)
  • S通道:专业/职能通道(行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公关等)
在这个成长体系中,每名员工满级是18级(因为不容易,被戏称为“十八层地狱”),大致分为六大级:
  • 初做者(助理)
  • 有经验者(普通)
  • 高级(骨干)
  • 专家
  • 资深专家
  • 权威
每个大级又分为三个小级:基础、普通、职业。
员工提出晋级申请后,由专业专家组成的“通道委员会”进行评审,通过后进入答辩(真正的“打怪”环节),由3名答辩专家作为“怪物”出现,“打败”后就能晋级。晋级成功后,要在新等级上待满至少一年,才能再次申请晋升。所以一位1.1级别(基础初做者)要升到满级,最快也要17年。
腾讯不会直接或间接地强迫员工去晋升,这个完全取决于员工自己。所以这种等级与管理是脱钩的,同时与待遇也是弱相关的,员工晋升到不同的级别,也只代表经验更多(如同游戏里的勋章),是一种能力的证明,影响薪资水平的其实是业务绩效。

六、用户

伴随用户成长

了解用户,读懂用户,是做出贴心产品的前提,也是腾讯以产品能力著称、形成核心竞争力的秘密武器。
  1. 相知:立体的用户属性(分为六个层次)
  2. 基础属性(年龄、性别、学历、上网场所)
  3. 媒体环境(网页主题、APP主题、QQ群主题、公众号主题)
  4. 用户环境(地理位置、LBS信息、天气状况、联网方式、上网设备)
  5. 用户行为(电商购物、品牌在营销、认证空间行为、PC APP行为、移动APP行为)
  6. 兴趣爱好(商业兴趣、用户爱好、关键词)
  7. 用户状态(婚姻状态、消费水平、旅游状态、搬家状态)
  8. 相伴:和用户做朋友(如游戏团队与游戏玩家一起比赛交流,结下友情)
  9. 相随:保持与用户共同成长的产品创新力(用户成长后,需求也在变,但是腾讯可以不断保持产品能满足用户的新需求)

腾讯的影子军队:外团

外团是腾讯用户自发组织的团队,这个往往在游戏业务起到很大的作用。一方面是他们有自己的一套管理方式(有意见领袖、新人管理等),腾讯只需在外围给予规则引导,另一方面通过奖品、虚拟物品等赠送能激励到外团的参与感,确保了这些外团能不断为腾讯的产品贡献意见。延伸到非游戏类产品,则更多是招募共同参与的用户,例如谷歌也会有Google Guide,让你在使用产品时,积累分数,给你“加V”的标识,或积分换取礼品等。

用户洞察:腾讯独步江湖的神技

腾讯的产品,无论是明星产品还是普通产品,都非常重视用户洞察。产品团队每天的工作就是通过用户洞察来发现用户需求,然后努力去践行。
常见的用户洞察是通过观察用户动作,收集用户意见,记录并整理反馈给业务人员。腾讯的则还有很多“自选动作”,如“全民运营”,即相关的产品、设计、研发、各级领导都会主动接触用户,了解第一手信息。

七、产品

让用户更懂用户

  1. 成为用户
  2. 最简单、最直接的方式就是天天使用自己的产品
  3. 优秀的产品经理应该把自己变身为产品的小白,通过频繁的使用来发现产品存在的问题,找出广大用户对产品的痛点。
  4. 懂得用户
  5. “小白定律”是指现在的互联网行业,特别是无线互联网行业,如果不能满足“小白”级别用户能够轻易使用产品的诉求,捕获他们的内心,就很难取得成功
  6. 腾讯“千百十”法则,即每个产品经理每周至少去看1000个帖子、100篇博客、做10个用户调查
  7. 通过蛛丝马迹准确获取与产品相关、与用户相关、与操作相关的真实信息,再大力挖掘信息背后的原因,掌握用户的使用习惯和使用心理,并最终优化出符合用户诉求的产品,是优秀产品经理必备的技能
  8. 心理学上一个专业名词叫同理心(换位思考),是指站在对方立场设身处地思考问题的一种方式。同理心主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力及表达尊重等与情商相关的心理层面。产品经理在做产品时需要有一颗同理心,主动理解用户的诉求,理解他们的处境,站在他们的角度去帮助解决问题。
  9. 超越用户
  10. 要给用户最好的体验,不仅需要懂得用户,更需要超越用户,比用户更懂用户。

超预期体验

“用户不会向你诉说自己的欲望,所以问卷调查什么的基本没用。但当你把直抵内心秘境的产品放到他们面前时,他们就会两眼放光,大叫‘就是它’。”——马化腾
很多时候用户确实不知道自己想要什么,就像男生问女朋友想吃什么,她会回答“随便”一样。但这个“随便”的预期往往非常高,如果应对不好,轻则撅嘴,重则摔包走人,如果应对好了,得到的“奖励”也是丰厚的。
如何做到“超越预期的体验”?背后其实蕴含一个道理,就是在安全的基础上,尽量简化操作
腾讯在很多方面没有一味地去追求标新立异,而是不断强调回归本源、珍惜口碑。其实就是希望自己的产品或服务不要被暂时的眼前利益蒙住了双眼,更不要忘记去追求满足用户的“极致体验”。
腾讯讲究要把核心能力做到极致,也就是在一个已经被验证为成功的功能点,继续不断深挖,让其非常具备传播率和口碑,让用户每当需要运用这种功能时,第一个想到的就是你的产品。
腾讯的产品都是从小细节做起,不断打造自己的良好口碑。
“十倍挽回原则”:当用户第一次使用某种产品时,如果没有得到被满足预期的感觉,就会选择离开。而产品团队则需要话费10倍以上的代价才有可能挽回该流失用户。
真正的好产品是不需要特别厉害的设计的,放弃自己的“小九九”(或是小聪明),把精力聚焦到产品的核心功能上,并通过这些核心功能实实在在地去赢得高端用户意见领袖的心,才能实现口碑的传播。

用试错趋近完美

  1. 快速立项,“野蛮”生长
  2. 即用最低的成本试错,让产品团队借助公司各种现有的基础平台,将产品定向发放到一个目标用户群里,通过用户的反馈判断该产品是否有发展前景
  3. 产品是否要继续做下去,是基于市场的直接反馈,而不是企业内部的专家判断
  4. 用灰度测试降低试错成本
  5. 灰度测试即逐级测试产品,如按照100人核心用户(进行体验,验证功能的正确性)、5000人核心用户(进行体验,验证兼容性)、2万人(进行体验,验证并发性)、10万人(进行体验,验证大群体的并发性)、50万人(进一步确保体验)、全量(完成测试)
  6. 还可以按照地区灰度、用户等级灰度、用户忠诚度灰度、网络类型灰度等方式来测试
  7. 拥抱变化不等于随意变化
  8. “试错”能带来很多金点子,但是点子太多,不见得是好事。
  9. 腾讯让产品精力每次想到一个新点子,至少思考3天再提出来,然后交给部分用户进行讨论,得到他们认可后才会带到团队里PK

八、运营

让产品自转的“魔法”

如何让产品能避开“内容跑步机”(即产品需要投入大量人力物力去维护和运营,如果内容跟不上用户的节奏,就会流失大量用户)?
  1. 建立规则:让产品自转
  2. “少即是多”
  3. 让用户服务用户(如让活跃用户唱主角、组织游戏工会、让用户产生新内容)
  4. 动态规则(规则不能是死的,要按照用户的需求动态变化)
  5. 打造口碑:让产品在用户之间疯传
  6. 口碑是产品的生命线
  7. 前100个核心粉丝(如何筛选?)
  8. 第一步掌握用户基础资料
  9. 第二部对个人意愿进行摸底
  10. 抓住意见领袖
  11. 适度留白:保留运营空间
  12. 先把所有注意力都聚焦在核心功能上,让产品在某一领域成为精品,同时把部分工作留白,充分发挥运营作用。

运营驱动产品设计

  1. 运营驱动第一步:收集用户反馈
  2. 腾讯做运营最重视的就是迅速、及时地收集用户的反馈信息,然后进入快速改进、再反馈、再改进的循环中
  3. 运营驱动的宗旨:让数据说话
  4. 数据埋点(在关键用户路径上进行数据埋点)
  5. 数据采集(对用户的全生命周期进行采集,包括用户离开产品的过程)
  6. 数据分析(验证假设)
  7. 运营驱动的撒手锏:运营产品化
  8. 把运营所需要的工具(如反垃圾留言、防刷屏幕等),或不需要更新代码就能上线的功能或道具,都植入到产品当中

拉通式运营

拉通式运营就是让产品能得到“互相借力”的资源(联合一切可以联合的资源,形成合力,创造出巨大的运营势能)
1、团队内角色拉通
分工不分职,即尽管大家分工不同,但依然在有所侧重的基础上共同协作,彼此驱动,互相备份,以主动的姿态去快速产出产品。(如产品经理也会做用户运营的工作)
2、跨产品拉通
跨产品拉通可以:1)增加用户的入口;2)给用户完整的使用体验;3)增加用户粘性
3、线上线下拉通

九、研发

200人如10人

  1. 三驾马车:产、研、运
  2. 即产品策划、产品研发、产品运营
  3. 产品策划是产品创作的源泉、想法的起点
  4. 产品研发通过辛勤孕育,创造质量合格的产品
  5. 产品运营在产品交付后持续运营
  6. 200人拆分20个10人团队,每个10人团队都是产、研、运相互独立工作,共同协作
  7. 统一心跳:迭代与版本火车
  8. 子产品以周迭代为基础
  9. 各个子产品最终以“赶火车”的方式进行统一发布
  10. 透明胜于沟通

快比什么都重要

  1. 让研发有飞一般的感觉
  2. 腾讯让发布节奏达到了一周数次
  3. 关键就是要有全功能(产、研、运)小团队
  4. 此外还要有自动化发布部署系统
  5. 需要健全的线上监控系统
  6. 创造“极速”得与用户无门槛地反馈沟通
  7. 极速研发模型
  8. 产品需求放在需求池中(包括即将开发的新特性、用户反馈等)
  9. 产品团队极速开发和迭代,不断进行灰度发布
  10. 产品正式上线,交由运营团队运营
  11. 要践行这个极速模型,还需要以下六大支撑模块:
  12. 产品管理(对需求池的需求进行优先级排序)
  13. 项目管理(确保开发有节奏快速运转)
  14. 技术管理(要有设计和评审,在源头上确保质量)
  15. 质量管理(自动化测试)
  16. 发布管理(灰度测试与正式发布)
  17. 基础平台建设(支持以上五个方面工作的平台)
  18. 时间、成本、质量
  19. 降低资源的重复使用(允许团队内部有空余的资源,能不共用就不共用,因为如果A开发的B要用,B想更新时又得要A去改)
  20. 不追求重构优化(腾讯认为与其花时间优化,不如集中精力把当下产品功能做好,快速交付给用户,在根据用户反馈去优化,等稳定了,再重构
  21. 东方的智慧
  22. 主要是用一些无伤大雅的“小聪明”去应对一些技术难题
  23. 西方企业如谷歌则会花大力气去从基础技术去解决(如webp图片格式)

海量服务之道

  1. 海量服务之道1.0
  2. 有损服务(重点借口重点保障,次要借口有损保障),如微信的“所有用户消息都必须按时按序送达”其实放弃是不会影响用户体验的。
  3. 动态运营(小步快跑)
  4. 大系统小做:把一个大系统尽量拆分成功能单一的模块,在架构设计上尽量使用插件式设计,高度解耦
  5. 边运营边重构变生活
  6. 快速沉淀:把业务和解决方案服务化,留给后人使用
  7. 灰度发布、AB Testing
  8. 海量服务之道2.0(书中没有详细介绍
  9. 3个意识:云中生长、有损服务、数据银行
  10. 7个技术价值观:
  11. Set 模型
  12. 全网调度
  13. 云控升级
  14. 柔性可用
  15. 大系统云做
  16. 小工具大做
  17. 弱联网优化
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