根据清科研究中心的不完全统计，机构的投后管理意识已逐渐加强。2013年的调研机构中，仅有16.1%的机构设置了专门的投后管理团队，而2018年该数据已达70.3%。
股权投资市场的快速发展，带来了机构体制的发展。但在投后管理人员设置上，机构的投后管理人数占总体人数的比例较低。在本次调研的机构中，投后人员占机构总人数的10%以内的机构占16.7%，投后管理人员占11%-20%的机构占44.0%，比例最高，其次是投后管理人员占总人数21-30%的机构，占22.6%。投后管理人员人数的比重与机构的发展策略和对投后管理的重视程度息息相关，投后管理的制度越完善、内容越丰富，人员的需要越大。
图1：2018年调研样本机构投后管理团队设置情况（按机构数量，家）
投后管理模式多样，机构注重量体裁衣
根据公开信息及访谈调研信息，目前投资机构采用的投后管理类型主要有以下四种：投资经理负责制、“投资+投后”共同负责制、投后管理部门负责制、Capstone模式。从投资团队负责制到Capstone模式，投后管理的渗透度和专业性逐渐加深，投后管理的服务性和可复制性也逐步提高。机构可以根据投资风格和管理要求，选择适合自己的投后管理类型。
图2：投资机构现有主要投后管理类型
一、投后管理究竟有多重要？
“投后管理”，虽然这一概念早在30 年前就被首次提到，但自2013 年底才开始逐步被各投资机构重视起来。将投后管理视作是VC/PE参与管理使企业实现增值的过程，从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力，逐渐显现新的盈利模式。那么投后管理的价值究竟有多大呢？这里分别从3 个方面进行阐述。
1. 把控风险
投后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性。此时投后管理，可以尽可能降低企业的试错成本，尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期，或者促使企业朝更合适的目标奋进。
企业在A 轮之前，尤其是在种子轮天使轮，财务体系和人员匹配甚至于商业模式，几乎都不够完善的，那么投后管理这里既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实现投资的保值增值。
2. 增强企业软实力
深耕投后管理，也可以成为增强投资机构软实力的一种方式。
据清科报告显示，截止到2016 年第一季度，中国股权投资市场LP 数量增至16,287家，其中披露投资金额的LP 共计10,348 家，可投中国资本量增至6 万亿人民币。随着资本市场大体量地增长，但优质的项目毕竟是少数。虽说好的项目靠养，但投前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目，单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。据2015 年和讯网数据显示，约有66%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。
3. 反哺投前
a. 检验投资逻辑
这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。
比如当初投资某平台，是打算通过下游人员的引入吸引到上游企业，最终开放电商平台。资方也希冀企业通过一年的打磨后，电商平台的流量可以达到一定规模。但经过大半年发展后，企业发现之前的商业模式很难走通，转而成为一个为专门面向下游产业人员的服务提供商，而这一条路虽然好走，但却没有多少吸引力，门槛也降低了不少。在这个时候，投后部门就要对该项目亮起红灯，帮助项目方梳理商业模式的同时，及时地反馈给投前项目负责人。投前人员一方面解决当前企业存在的问题，另一方面在考察类似项目时规避这类风险。
b. 调整投资布局
多数投资机构在设立基金时，都会设定好投资的领域和轮次范围，但随着市场红利爆发，很容易引起某一领域的项目扎堆，比如2014 年-2015 年的互联网金融等各种“互联网+”的产品。那么投后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占比和项目质量。比如当下已经投了某一领域细分下的多家企业，在这个时候，投后部门就要及时反馈给投前人员在之后看这一类别的项目时，要有更加严格的门槛或者差异化。当然，不排除一些大体量的基金可以多项目操盘，赌在同样的商业模式下哪家团队可以跑得更快更好。但在不考虑基金量级的情况下，单纯从投后管理的角度来看，避免同质化，尽可能地多样化产品，多元化领域，一来降低一篮子风险，二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间，三来可以在同一领域同一产品下，投后人员可对接更多的资源，更快更好地孵化项目。
二、行业巨头当前投后管理现状如何？
据IT 桔子网站记录，2014 年中国有1388个投资机构。在国内，基金业虽然在近几年得到快速发展，但仍然没有形成体系化的投后管理头牌军。部分企业对于投后管理的定位仅仅是一个职能部门，业务上无非包括对企业进行定期简单回访，行政事务跟进，业务更新汇报等。这不仅大大低估甚至于投后管理的价值，浪费了投后资源。各大机构，也在不断调整对投后管理的认知，摸索着投后管理有效发挥价值的道路。
在国内，根据清科研究中心调研，2013 年活跃于中国境内的VC/PE 机构有16.1%已设立专职投后管理团队，如达晨、九鼎、中信产业基金等；另有54.8%的机构虽未设置专职投后管理团队，但在将来计划设立。专职投后管理团队渐成趋势。
目前弘毅资本内部建立专门的专家顾问/咨询团队，为被投企业提供如ERP、人力资源管理体系等“嵌套式增值服务方案”，虽然是收费服务，但也是一个很好的方向。嵌入式投后服务也被创新工场采纳，除此之外，还设立各类核心成员的专属俱乐部，试图打造升级化的已投项目服务社区。同样，达晨创投除了成立企业家俱乐部外，还建立投融资链条中各路中介机构的战略合作联盟。例如2013 年，达晨在年会上与招商银行总行、诺亚财富、中信证券等14 家机构签署战略合作协议，从而致力于打造一个以达晨为核心的中小企业金融生态平台。乐视也设立专门投后部门，从当前的运作模式来看，乐视试图从财务监管、内部监督、协同资源、人力支撑、资本对接机五个方面执行投后管理工作，穿插在投资的各个部门。
这种运作模式下，需要投前投后各部门之间有效的沟通机制，避免内部消耗，不然投后部门最终仍有很大可能沦为“打杂”部门。
在国外，优秀的VC/PE 往往设有专业的运营团队为企业提供增值服务，有的大型投资机构还成立了专门的增值服务子公司。如KKR 专门成立了一个子公司Capstone，人数大约有50 人，专门为所投企业提供现金、收入、成本、组织架构和战略制定等五大方面的增值服务。KKR 还拥有一支行业分析团队，这支团队与运营咨询团队以及高级顾问等，对提高企业商业收入和业务等提出规划和建议。同样的，TPG 在整合并购投资及其投后管理也有很多的一致性。
三、各轮次的投后管理应该怎么做？
投资资金体量大的项目，VC/PE 机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时观众企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。这里从融资轮次角度分别阐述每个阶段上投后管理应有的侧重点。考虑到相近轮次，例如天使轮和Pre-A 轮时，企业的成熟度和发展状况并没有太大区分，故，下文讨论的各轮次大体分为4 个部分：A 轮之前，A+轮到C 轮，D 轮到Pre-IPO，以及IPO 及以后。
1. A 轮之前
a. 攒团队，搭班子，合理化股权架构
A 轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。在这个阶段上，与其说是投资项目，不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言，团队往往具有瑕疵或者不足，那么资方为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了，并且股权方面予以建议。等发展到A 轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里，这类问题也常会碰到，但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。
b. 商业模式梳理
不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如，处在天使轮或者Pre-A 轮阶段的TMT 公司，前期要能抓住核心业务，快速迭代，并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到A 轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。
c. 融资对接
对于早期的项目而言，融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下，保证企业资金链稳定，能够持续发展的必要支撑。如果企业在早期就具备优质的造血能力，那是最好不过的了。但一般而言，早期项目一来缺乏合理的财务分配，二来没有很好的变现渠道，甚至于能够盈亏平衡都是不错的，那么在这个阶段上，资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。对于能够造血的企业来说，前期的资本介入仍然有利，例如缩短产品的周期，催熟产品，更快地面向市场。
考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合，在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，比如4 个月的运营成本时，就要梳理出融资规划，开始启动下一轮融资，并着手开始对接各路投资机构。当然最好是在企业融资之初，就定好规划，比如企业的运营状况达到某一层级时，启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资。
很多企业在这个阶段上会问到，“我该定多少估值”诸如此类的问题，其实在这个阶段上，融到资，可能会比按照多少估值融资更有价值些。并且，估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，不是简单地因为企业要融多少钱，愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性，才能在企业产品出现同质化的情况下，更好更快地对接到合适的投资机构。那么，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。
d. 案例分析
2014 年3 月份，清流资本向爱鲜蜂注资1000 万元天使基金。但当时爱鲜蜂的团队人员严重不足，产品发展受限，用户无法完整体验产品功能，清流的投后团队了解情况后，帮助爱鲜蜂团队牵线搭桥介绍各方面人才，其中很大部分都已是现在团队中的核心人才。并于2014 年10 月23 日，爱鲜蜂又获得红杉资本领投的2000 万美金A 轮融资，以及2015 年初获B 轮融资，估值超3 亿元。除了清流资本“一边找靠谱的人，一边找靠谱的项目”外，红杉资本的投后部门独到之处在于设立了“内部猎头”的职能，意图搜罗高层次人才。
真格基金的投后管理也相对比较系统，涵盖人员招聘、PR 品牌、资本对接、财务法务顾问等。对于已经投资的项目，按照季度为周期进行跟进，通过横向纵向对比，分层对接。
IDG 则以内部月度推荐的形式建立核心人才库。据IDG 的相关负责人介绍，现在全国每月超过500 次技术、产品及UI/UX 方面的高质量候选人匹配。这种类似于猎头的工作只是IDG 投后服务中的一部分，其余还包括：资源开拓、公关活动、创业指导。
2. A+轮到C轮
a. 盈利模式-变现渠道
在这个阶段上企业，资方投后部门一方面协助企业完善商业模式，，但更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言，盈利模式也是一直思考的点，但在A+轮尤为重要。当项目发展到A+轮到C 轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能。例如到了B 轮的TMT 公司，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。
b. 战略融资
对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业FA 的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上，甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生，但一定要慎重考量。
3. D 轮到Pre-IPO
a. 战略布局
接盘D 轮或者Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式，也有很好地盈利增长点。在这一阶段上，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。
b. 战略融资或并购
吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。从当前的投后管理工作来看，这一阶段上的投后角色开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。至于到战略层面，例如融资或并购，投后管理工作的深度还需要加强。
当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到D 轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。
4. IPO 及以后
IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从而确保投资机构的利益。在这个阶段上，投后部门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。
a. 案例分析
多数企业IPO 后都能够有效地战略扩张自己的版图，但不乏有部分企业盲目收购。这里的案例给一些反面教材（对事不对人）供大家参考。
“阿里收购UC 和高德地图，使得两大行业领先企业逐渐式微。腾讯投入数百亿并购的几十家公司，很多就此销声匿迹。而被百度收购的91 无线如今也寂寂无闻。可见，投入巨资的并购整合并未对BAT 形成业务的推动，反而在很大程度上消耗企业资本，制造了管理内耗。在产业层面，BAT 的模仿抄袭本领让很多中小创业胆寒，整合资源能力短板使得并购扼杀了很多创业方向，对产业的推动有限，甚至成为阻力。”
无论是战略布局，还是投融资并购，企业不仅要了解清楚自身的产业格局，还要思考并购后的作为和增值。无论是商业模式上，还是技术层面，企业无论在哪个阶段都不可停止创新。
综上所述，小编更乐意把投后部门和企业直接比喻成母子关系，当然并非指层级上的关系，而是发展脉络中两者彼此相依的关系。在不同的阶段，家长和孩子的关系也要随着时间的推移而进行角色调整。早期的企业像新生婴儿一样，生命刚刚开始，未来有着无限的可能性，此时妈妈的哺育和关怀很重要，例如帮助种子轮的企业攒班子，提供财务法律顾问等。
进入青少年的阶段，吃喝问题可以自理，这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养，防止走弯路，就像Pre-A 轮的企业一样。跨入20 岁的孩子，性格思想各方面都比较稳定了，那么这个时候就是大方向的把控，过多细节上的问候反倒容易起反作用，类似于C 轮左右的企业。进入中年，各方面成熟，类似于即将IPO 或者意见IPO 的企业，定期不定期的关怀问候即可。
01 市场活跃
国内投资市场活跃度不断攀升，股权投资增速明显，加速大资管时代进程
近年国内投资市场活跃度趋热，市场热点频现，其中股权投资增速明显。
  • 传统金融机构纷纷转型，积极参与股权投资。2015年5月，险资被允许以GP身份参与PE。2016年4月，银行设立投资功能子公司进行“投贷联动”试点落地。
  • PE/VC海外投资潮渐起。基于国家“一带一路”战略的背景下，国家鼓励境外投资，中国PE/VC出海投资自2014年开始呈现井喷态势，海外并购投资规模连创新高。

  • 基金募集规模创历史记录。2016年，国内股权投资市场的基金募集情况可谓盛况空前，通过2438支基金募得近1.3万亿元人民币，投资金额达到7448亿元。
股权投资领域高歌猛进，但行业仍面临不少挑战。
  • 投后管理意识淡薄。业内目前“重投前轻投后”现象较为普遍，机构将主要精力投入到项目筛选、尽职调查和交易中，而未对投后管理及增值服务引起足够重视。
  • 投后管理机制欠缺。快速增长的AUM使投资机构无法及时调整自己的投后管理模式，多数新晋明星基金都不同程度的遭遇了投后管理跟不上AUM发展速度的窘境。
  • 海外并购后价值发现欠缺。在机构逐渐聚焦海外资本市场时，却发觉海外市场发展成熟且增速缓慢，需深入帮助有潜质的企业挖掘自身潜力，才能为项目实现价值增值。
  • 专业水平良莠不齐。为对接企业提供增值服务，要求从业人员不单具备金融学、管理学素养，还需对受资企业的技术、行业趋势等了解，并能够利用关系网络提供外部资源。而具备上述能力的专业人士极度稀缺，增值服务能力受限。
02 奇点临近
投后管理从幕后走到台前，从“投”到“管”是新时期股权投资的必然趋势
资产荒”倒逼投资机构押注投后。随着以“供给侧结构性改革”为代表的新经济转型，“资产荒”成为未来几年最严峻的挑战。由于投资机构难以找到优质资产，势必将更多关注盘活手中资产、提升企业价值。
依旧狭窄的IPO通道，促使投资机构关注企业长期价值的提升。IPO是PE的主要退出渠道，但受到市场发展成熟度的制约，并购的退出渠道并不畅通，因此私募股权狭窄的退出通道，正使投后管理愈发凸显其必要性。
家族企业内部接班人欠缺，投资机构有机会切入。部分非上市中小型家族企业难以找到合适的接班人，投资机构投资介入后，需要持续提供企业管理咨询等增值服务，来确保企业重塑内部管理模式，获得新的发展动能。
据此，我们认为，从“投”到“管”的模式势必将为投资管理机构更为广泛的应用。
| 投后管理在股权投资领域的四重意义

提升项目价值。通过有效的投后管理机制，保障投资增值行动能按照投资方案中的计划有序执行，提升受资企业和相关资产的价值。投资机构通过提供公司治理、资本运作等专业化增值服务，贯穿于投资的整个进程，使其价值最大化。
锻造品牌价值。投后管理的水平是衡量机构实力的重要标志，良好的管理服务能够增加投资机构品牌的内涵和价值。服务能力较强的投资机构在交易谈判时能获得较强的议价能力，获取项目能力更强。
积累投资经验。通过参与相应的投后运营工作，可以帮助投资团队了解项目的实际运营情况，作为日后选择投资项目的判断依据之一。
监控投资风险。通过一系列投后监控手段，密切跟踪受资企业的经营状况，以便及时发现潜在问题并采取应对措施，从而提高机构投资退出时的实现收益水平，加强基金盈利的确定性。
03 孰优孰劣？
投后管理三种模式的大比拼
为了提升投后管理效率、增加投后管理对受资企业带来的价值，各类投资机构进行了各种不同模式的尝试。从目前发展趋势看，可总结为三种主要模式：
  • 投前投后一体化
这种模式被很多投资机构称为“投资经理负责制”。其特点在于投资项目负责人既负责投前尽调和投中交易，也负责在交易完成后对其进行持续的跟踪和价值提升工作，通常广泛被中小型股权投资机构，尤其是风险投资基金所采用。
该模式的优势在于投资经理对项目充分了解，对其问题有针对性地持续跟踪和改进，同时由于项目的经营与投资经理的绩效直接挂钩，对投资经理的投后工作有一定激励性。但其缺点也显而易见，随着管理项目数量增长，投后工作只能停留在基础的回访和财报收集上，难以提供更深入的建议和管理提升的支持。
  • 专业化投后
这种模式也被称为“投后负责制”。为了应对第一种模式带来的投后工作的缺失，投资机构开始成立独立的投后管理团队，独立负责投后事务。这些事务不仅包括资源对接、定期回访，还包括深入洞察企业内部管理问题，制定详细计划及参与企业运营。
专业化投后管理的优势在于：投后团队能独立并持续地专注于帮助企业在运营过程中解决各类管理问题，提升企业价值，然而其绩效评估方式却面临挑战，通常会被提到的问题是：企业价值的提升，是投前投的好，还是投后持续提升其管理质量的结果？
  • 外部专业化
前两种模式的优劣势十分明显。但随着一家基金从垂直领域走向多元化组合，不同行业的受资企业面临不同类型的战略、业务和管理问题，因此内部投后管理团队的专业化程度面临巨大挑战。
部分投资机构逐渐探索出一种新的外部专业化模式，即将投后管理的部分工作，尤其是管理提升任务交给外部咨询公司，或者将投后团队分离，独立成立管理咨询公司，使其在绩效考核、费用核算与投资组合脱钩，转而向受资企业收费，从而形成新的合作模式。
此种模式一定程度上解决了第一种模式中人手和专业度的问题，也摒弃了第二种模式中投后团队与投资团队绩效考核冲突的问题，可视作相对较为成熟的解决方案。
总体来说，三种模式的比拼各有胜负，其适应的机构类型和发展阶段各不相同，而选择采取哪种模式的核心是平衡投后管理过程中的责权利。优秀的投资机构应根据自身业务特点和管理重心，慎重选择合适的投后管理模式。
以KKRCapstone全生命周期的投后管理模式为例。KKRCapstone是独立于KKR投资团队的投后管理团队，旨在帮助KKR的受资企业进行管理提升和改进，是一支由世界一流的经营管理咨询人才组成的优秀内部管理咨询团队。在完成资金注入后，Capstone为受资企业制定包括战略转型、绩效改善、效率提升和削减成本在内的管理计划，最终帮助受资企业提升内外部价值。总结来看，有三项关键因素使其独树一帜。
独立经营。KKRCapstone是独立于KKR公司之外的业务实体，共享品牌和资源。从收入模式上看，Capstone的管理咨询费用由受资企业承担。这样的业务模式使Capstone更独立，也使投后团队更加目标导向。
全程参与投资全周期。Capstone从尽调开始就全程参与改进机会识别，并且为受资企业制定管理改进计划并实施。在交易执行后，开始进入企业，与受资企业一起发现问题，解决问题。
身兼规划和执行双重角色。Capstone的顾问团队不仅提供专业建议，也与受资企业的管理层共同工作。他们还有一支以专家和著名企业家组成的投后团队，可直接参与企业管理变革工作。
04 四大领域
投后管理要注重四大领域的梳理和建设
投后运营模式需要通过具体管理方式进行落地，我们认为要在投后管理的流程、风险管理、绩效体系和指标体系上进行重点建设，将投后管理嵌入到日常管理过程中。
| 高处着眼，细处着手，用战略眼光构建完善的投后管理流程
投后管理流程是将运营模式落地的重要抓手。传统的投后管理主要依靠投后管理团队的个人经验，对庞大的组合中各个项目进行管理，通常由于项目规模庞大，投后管理团队很容易落入细枝末节工作的汪洋大海中，同时由于工作琐碎导致了团队成员之间沟通不畅，无法整合内部资源，为受资企业提供更多价值。因此，在思考投后管理流程时，需要考虑三个重要议题：需不需要投后管理流程？需要什么方式运作的投后管理流程？如何根据不同的项目形式进行有针对性的精细化管理？
投后管理不是简单的收集报表，任由受资企业自由发展，投资机构不仅要在方向和目标上把关，还要时时关注受资企业的发展并提供资源为企业提供增值服务，并且要合理计划和判断如何退出、在何时退出。总体来看，投后管理阶段包括以下五项工作：战略制定，运营监控与评估，增值服务，调整与退出，绩效管理。
| 在风险管理上，投资机构应根据对受资企业管控的定位，选择不同的管理模式
投资风险管理的原则因企业类型不同而异。股权投后风险管理应从投资机构自身视角以及对受资企业风险管理视角出发。在股权投资的市场环境中，投资主体多元化、投资项目的成功和失败、盈利和亏损都直接与各投资主体自身利益相关。
受资企业风险管控模式，应依据企业类型不同而有所差异：对于金融类受资企业，应建立全面风险管理框架并以各类金融风险管理为核心；对于非金融类受资企业，应建立企业全面风险管理框架，并以内部控制及合规为风控管理基础。
根据投资目的，确定对受资企业的风险管理模式。根据对受资企业的战略定位和整体管控模式，股权投资公司在投资企业风险管理中也应采用相应配套的差异化管理定位：
“知情者”：对受资企业风险管理的“知情者”，受资企业对自身风险完全自主管理，母公司立足于了解受资企业的风险管控体系和整体风险概况。
“管理顾问”：对受资企业风险管理的“管理顾问”，受资企业对自身风险完全自主管理，母公司立足于在了解受资企业风险管理状况基础上，按需提供必要的建议和指导，旨在加强其自身风险管理能力。
“积极参与者”：对受资企业风险管理的“积极参与者”，则受资企业需要在母公司风险管理原则和管理框架下，进行风险管理并接受母公司的全面指导和监督。母公司应视需要提供必要的建议、指导或指令并监督受资企业的风险状况。
在评价项目风险时，应采取合适的评估方法和评价机制，对项目的价值和风险有清晰的认识。区别于上市股权投资面临的市场风险，业界将非上市股权投资面临的主要风险归类为投资风险或者项目投资风险。

项目投资风险是股权投资公司面临的最主要的风险。但从整个投资行业来说，不同的股权投资公司由于自身业务的差异、管理风格的差异、对风险理解角度的差异，对项目投资风险的定义也存在较大的差异。一般认为项目投资风险是“由于股权投资项目的自身运营情况、所处行业及其他因素，使此类项目估值低于投资项目余额而给投资公司带来损失的风险。”此种定义把项目投资风险视为价值下行的风险(DownsideRisk)。
目前业界的股权投资公司对于非上市股权投资项目的项目投资风险常采用以下两种评估和计量的方法：TVPI乘数法、投资项目评分模型法。
通过评估后的风险等级可对已投项目进行差异化管理，达到识别风险、及时预警的有效管理。对于出现重大项目投资风险的项目，一般会将该项目列入预警或者重点监视项目。一方面，可以调整股权资本退出规划，另外一方面可以限制进一步的资金投入，以降低未来的风险暴露，此外还可以通过加强与受资企业的沟通，对重大事项的参与表决，从而更加清楚的把握受资企业未来的发展方向。
| 在看绩效时我们看些什么？——投资绩效的四个考虑因素
| 繁复中寻找规律，指标体系设计要注意的四个重点
05 总结
优秀的投后管理应修炼三种内功
健全的投后管理能力。优秀的投后管理不仅只是收集报表、参与董事会投票的基础行政工作，还是创造价值的重要环节。健全的投后管理能力包括：对行业深刻的洞察能力；对行业风险的预判能力；持续的公司运营能力；帮助企业提升价值的业务管理能力。
投前到投后形成闭环。投后管理并不是孤立的，优秀的投后管理与投前形成闭环，相互影响、互相促进。投后管理还该在以下方面影响和建立起与投前的联系：
  • 投前设定目标，投后实现。投前要制定合理的投后管理计划，尤其是管理提升计划，在交易完成后立即开展行动，进行管理变革。
  • 投后管理为投前总结经验。通过对受资企业的监控总结行业与投资的得失经验，这不仅可在成功的案例中学习经验、在失败的案例中吸取教训，还可进一步完善投资组合的合理性和筛选标准，提高投资成功率。
  • 流程化的投后管理机制。投资纪律决定投资结果，投后管理也有类似的经验。流程化的投后管理机制，能使机构能在日益规模化的基金投资中，形成集约化的投后管理能力，从而避免无章法的“人治”，为金规模的快速扩张打下基础。流程化的投后管理机制还有利于规避管理中出现的风险。在投后管理中建立起流程化的企业监控机制，可在外部环境发生变化时，使机构能从容处理和缓释风险。
继续阅读
阅读原文