作 者：周禹 刘晓雷 陈静淑
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
本文摘编自《任天堂：让世界充满微笑》彭剑锋主编
作为电子游戏业三巨头之一，已经有着129年历史的任天堂，开创了红白机的辉煌时代，创设了游戏史上最重要的输入设备手柄，在掌机中首次使用裸眼3D技术……
它不仅有着让人爱不释手的经典主机产品，推出超过250款游戏产品，更是创造了包括马里奥系列、口袋妖怪系列、塞尔达系列等众多无人不知、无人不晓的经典IP。
2017年业绩报告显示，在Nintendo Switch主机软硬体销售强势的带动下，营业额较上一年翻番，总营收1.5兆亿日元（约合人民币905亿）。
2018年3月Nintendo Switch全球销量突破1505万台，超过此前任天堂预计目标。任天堂《Labo》更是带来了由一系列硬纸板组合成零部件的Switch新概念玩法，日本首周销量达到12万，位居第一。
这个陪伴无数人度过童年欢乐时光的公司，百年基业的保鲜密码到底是什么？
天堂和地狱只有一墙之隔
成立于1889年的任天堂，起初是做花札扑克生意的。但即使是做扑克，任天堂也做到了日本第一。
昭和时代，任天堂第一代社长山内房治郎发现扑克和香烟大小相似、又没有竞争关系，创造性地借助“烟草之王”的香烟销售网络将任天堂的扑克送往全日本，一举成为日本最大的扑克公司。
第三代社长山内溥（第一代社长的曾孙）上任之始，任天堂又出人意料地使用了塑料材质，由于塑料扑克耐磨损、不易脏，在日本首次发售的塑料扑克大受欢迎。
后来任天堂一改以往扑克的花色单调、针对成年人赌博游戏特点，通过和迪士尼授权发售具有卡通形象的迪士尼扑克更是获得大卖热卖。
但是，扑克市场饱和后，任天堂虽然探索过出租、食品、复印机等当时认为有可能赚钱的领域，但是非但没有盈利，反而带来负债和倒闭的风险。
直到1965年，任天堂的救星——横井军平出现了。负责扑克生产线流水维护的横井军平休息时利用厂里零件组装了一个机械手状的玩具自娱自乐，被山内溥社长发现并投入量产。
之后，超级怪手、超级机器、爱情测试机……没有太多技术含量的材料，只要有了横井军平的新奇创意，销量就能达到几十万甚至上百万。
而山内溥社长同样是在这个时期从横井军平身上悟到了任天堂以后的发展方向——任天堂应该是一家娱乐公司，创意是任天堂的灵魂。
“我们从事的这个行业，天堂和地狱只有一墙之隔。”山内溥深知创意的重要，但是他也说：“并非只要一味思考就能获得成果。和常年累月的冥思苦想相比，也许瞬间的灵感更重要，这种瞬间的思维火花可能燃起一场轰轰烈烈的燎原之火。”
这个世界并不公平，因为努力不一定有结果。对一个经营者来说，能否在瞬间做出正确的决策，对企业的发展至关重要。任天堂是靠灵感和创意成长起来的，山内溥对严峻的行业环境有着清醒的认识，并且积累了丰富的经验。
山内溥从开始执掌任天堂到转交给第四任社长岩田聪，其间经历了半个世纪的风风雨雨，山内溥的思想深深地刻在了任天堂的DNA中。
不只设计游戏，更是经营场景
2004年岩田聪上任之时，正值任天堂和索尼处于激烈的竞争中，并长期处于劣势。岩田聪认识到，陷入与索尼和微软的激烈竞争中，对任天堂来说毫无优势可言，所以放弃了对既有市场的争夺，转而在不玩游戏的普通人中开辟新的市场。
其中，非常有名的一个理念叫做“母亲至上主义”。也就是说，任天堂首先要搞定的，不是玩游戏的人，而是每个家庭的母亲。
过去，电子游戏往往是家庭矛盾的爆发地，孩子沉迷游戏影响学习，爸爸玩游戏忽视家务，引发母亲的不满。任天堂的“母亲至上主义”，重视家中母亲的接纳：尽量使游戏机外形讨女性喜欢，还专门为女性玩家设计游戏。
在任天堂眼里，母亲对游戏的接纳有多重要？“马里奥之父”宫本茂，有个游戏检测标准——妻度计：只要让平时拒绝玩游戏的妻子好奇地拾起游戏手柄，那就成功了。
任天堂不只是设计游戏，更是在经营“家庭娱乐”这个场景。很多游戏机手柄占地方、不好收纳，任天堂就把wii的手柄设计成遥控器的样子，美观且方便收纳；很多人喜欢看电视，那就让游戏机也能看电视，于是有了wii频道；家庭成员需要共同的娱乐，那就设计适合亲子互动的游戏……慢慢的，任天堂成为客厅的一部分。
为扩大游戏玩家队伍，任天堂的另一项策略是打破限制，推出体感游戏。2005年面世的游戏机Wii，只要玩家抬抬手，就能操纵游戏人物。
这种独特体验，吸引了大量玩家。据说连英国女王都抢过威廉王子的游戏机，体验了一把；美国一些康复中心，甚至还利用Wii给病人做康复训练。
另外，在产品设计上，任天堂尽量降低游戏门槛，让新手更容易加入。比如2004年推出的掌上游戏机NDS，操作极其简单：上面是显示屏，下面是触摸屏，手指在触摸屏上操作，就可以控制显示屏里的人物。
这种设计，一反当时游戏机越来越专业、复杂的趋势，吸引了大量新用户。到2012年，NDS的全球总销量已达1.5369亿部，创下当时游戏机销量的最高记录。
让“宫本主义”在公司盛行
据说，岩田聪临危受命出任任天堂的社长，除了出于对老社长山内溥的感恩，还有一个原因：今后能够和自己崇敬的宫本茂一起工作了。
宫本茂是游戏界的传奇天才大师，他创造了大金刚、马里奥等一个又一个永恒的经典，被岩田聪称作是“制定全世界游戏界基本法则的人”，也是任天堂的灵魂人物。
宫本茂拥有从日常生活中发现乐趣的敏锐嗅觉，以及从平凡事物中获得创作灵感的才能。因为喜欢园艺，宫本茂做了《皮克敏》，喜爱宠物他便开发了《任天狗》。生活的乐趣转化游戏的乐趣，这是一件很平常的事情，也是绝大多数游戏设计师所欠缺的东西。
宫本茂关心每个游戏中的所有细节，从人物形象到游戏背景，从游戏故事情节到操作方法，细致入微。包括上文提到的“妻度计”，宫本茂常常通过背后的视线观察普通人如何评价任天堂的作品。
同时，为了让普通大众乐于接受，他又能平心静气地反复修改，把游戏中一些看似高明的设计毫不犹豫地砍掉。不管开发日程多么紧迫，只要发现有能改进的地方，宫本茂都会毫不犹豫地去做。
就好像饭桌上已经摆好了碗筷，大家都在等待开饭的时候，宫本茂却跑来把饭桌搬走了，他甚至下达过“中断开发”的命令。
当时，被他当头一棒打晕了的就是岩田聪，后来这个项目经过1年3个月不停地“搬走饭桌”，终于到了摆好碗筷，可以招待客人的时候。这个游戏就是经典之作“星之卡比”。
其实，“宫本主义”的核心思想就是，只要能做出让玩家满意的游戏，“搬走饭桌”也好，打破所有规则也好，不管什么都要毫不犹豫地去做。
这种在任天堂内部被称作“宫本主义”的企业文化感染了信息开发本部的所有员工，打造出了一支斗志昂扬、高效的开发队伍。
岩田聪2004年就任社长之后，对信息开发部门进行了大规模的改革，将第一开发部、第二开发部整合成技术开发本部、企划开发本部，打破各部门之间的壁垒，加强公司内部的交流合作，促进“宫本主义”在全公司的普及。
为什么100年薪水都挖不走他？
可以说，真正成就了任天堂的正是一个又一个像宫本茂这样具有创意的“软件属性”的人才。但是岩田聪却坚决反对扩大员工规模。
岩田聪有他的道理，“如果任天堂的员工数量猛增，达到现在的10倍，那么任天堂的企业文化就会被冲淡，就像我们常说的‘国将不国’一样，任天堂将不再是任天堂，我们会彻底失去任天堂的灵魂。”
任天堂没有社训，甚至也没有软件开发的企划书，但每个人都是任天堂的精魂，一定要做“与别人不同的产品”已经深深刻在了任天堂的DNA中。
当然，不扩大员工规模，只专注游戏业务，也为任天堂带来了强大的利润优势。尽管任天堂主营业务只有视频游戏，却人均赚钱最多，这点连利润率高于任天堂的微软都自叹不如。
但是，任天堂员工的个人收入绝对算不上高，宫本茂也多次收到其他公司的高薪邀请，据说微软开出的年薪相当于宫本茂在任天堂的100年薪水，而他愿意继续留在任天堂的一个很重要的原因就是，在任天堂他可以调动相当大的一笔研发经费。据说，任天堂人均可调动经费一度达到佳能的3倍。
另外，只要是和研发相关的事，任天堂的管理都很宽松，各种手续也很简单，研发人员不用多说一句话，就能获得自己希望得到的资金、技术和人员方面的支持。
如果宫本茂在其他公司，他可能需要花两倍以上的时间和精力去应对各种琐事来申请经费。长久下来，宫本茂再优秀也无法取得现在的成就吧。
宫本茂自己也说：“与经费相比，个人薪酬算不上什么。我们主要研发人员都有权动用大笔研发经费，必要时候可以随时追加，只要有恰当理由就能马上获批。有充足的资金保障对我们来说是一件非常快乐的事。”
抛弃技术流，创造笑容连锁曲线
作为一家娱乐公司，任天堂认为，必须排除一切消极因素，否则就看不到公司的未来，要花200%的心思来提高用户的满意度。哪怕是一点点不满意，也可能会让用户转而支持任天堂的竞争对手。
任天堂哲学中，有个“笑容连锁曲线”：有趣的游戏会换来玩家的笑容，玩家的笑容会给员工带来成就感；游戏受欢迎，代理商就高兴，业绩增长又会让投资人满意……这种循环的笑容，使每个人都真诚地把用户的快乐当成自己的快乐。
任天堂的创意都是基于用户的真实需求，并不追求高端新潮的技术。一个非常经典的案例就是，1989年竞争对手推出彩屏游戏机，任天堂没有跟风，仍是黑白屏的Game Boy。因为彩屏游戏机不仅会缩短电池的寿命，价格也更贵，这不是用户要的。
相反，Game Boy有个功能很受欢迎——更换游戏卡，就能玩其他游戏。就这样，Game Boy抓住了用户痛点，风靡全球，获得“过时”技术的巨大胜利。
游戏并不一定需要华丽的画面，只要能让消费者产生新奇的游戏体验就是成功的。在如今游戏厂商纷纷使用AR、VR技术，大型处理系统的时代，任天堂却能用硬纸板再掀起一个充满“惊喜”的游戏热浪。
可以说，任天堂风雨百年，从花札扑克到玩具游戏，趣味性这一主题似一直贯穿其中。任天堂要做的不是追随市场的需求，而是开拓新的市场，最终成为领导者。
不管当时的游戏界看起来有多么死气沉沉，任天堂总会在一个意想不到的地方打开缺口，让人们惊呼：“原来游戏还可以这样玩！”
就像《玩物志》说的那样：“能被称作‘信仰’的东西不多。任天堂绝对是一个。它打着游戏公司的旗号，做着改变甚至颠覆这个世界的事情。”
百年跌宕积累的4个实践经验
创意企业越年轻越有活力，像任天堂这样的百年老店能称霸游戏世界，简直就是一个神话。
但是，任天堂的发展并非一帆风顺，相反，它在近130年的发展历程中经历了太多的风风雨雨，从最初的纸牌到现在的视频游戏，任天堂是在不断尝试、失败、再尝试的循环中成长起来的。
任天堂的发展可以分为三个不同的产业发展阶段：
第一阶段是1889年至20世纪70年代，这时期它称霸纸牌业，发展遭遇瓶颈，可称之为前视频游戏时代；
第二阶段是20世纪70～90年代，视频游戏时代，这时期它称霸游戏界，辉煌中暗含危机；
第三阶段是20世纪末至今，后视频游戏时代，它在不断重塑失去的霸主地位。
从任天堂一次次度过生死危机，化险为夷，直到今时今日，也能稳定保持自己的发展步伐中，分析其发展历史，我们可以挖掘到任天堂所独有的一些管理实践经验。
成功实践之一：执着战略——聚焦游戏产业。
1969年多元化失败后任天堂认识到娱乐事业搏赢就是天堂，押错就是地狱。
此后，从任天堂的资本运作来看，除了山内溥购买的西雅图水手队（一支美国职业棒球队），任天堂的资本投入全部用于游戏业务，这充分显示了这家老牌游戏劲旅对游戏的自信以及在战略上的不懈坚持。
成功实践之二：学习能力——不断从失败中吸取经验的“新化”能力。
每次危机任天堂都能从中吸取经验教训，在韬光养晦后强势归来。整个行业陷入产品粗制滥造的发展之滞，任天堂就采取授权方式，营造男女老少、熟手与新人都能享受乐趣的环境。
成功实践之三：游戏开发——设计简单有趣的内容+塑造长久不衰的人物。
如今任天堂的技术已经不再独占鳌头，但是它的游戏依然受到欢迎，究其原因，主要在于任天堂将玩家的体验放在最重要的地位，创造了简单有趣的游戏内容，还成功塑造了自己的游戏明星，最具代表性的就是马里奥和皮卡丘。
成功实践之四：生产经营——贯通产业链的经验三支点创新。
第一，开拓性合作模式创新：权利金制度。在市场上每卖出一款游戏，开发商要按照约定的比例支付给主机厂商权利金。后来的索尼、微软、谷歌等都沿用了权利金制度。
第二，外包整合资源：无生产线经营。尽管任天堂有自己的实验工厂，但是软件、硬件的生产与组装完全外包给其他公司，最大限度地减少了经营成本，分散了风险，从而实现利润的最大化。
第三，转移式创新：成熟技术的嫁接。与索尼、微软不同，任天堂只专注于游戏领域，一味追求新技术势必被巨型企业所打败，长期来看，如何运用成熟技术而非最先进技术成为任天堂发展的一大优势。
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