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内容来源：本文内容来自公众号混沌大学（ID：hundun-university），笔记侠经授权发布。
讲者 | 李善友
封图设计& 责编 | 亚飞
第  2943  篇深度好文：4796 字 | 8 分钟阅读
课程笔记•市场营销
本文优质度：★★★★★口感：海鲜饭
笔记君邀您思考：
美团如何利用战略取得成功？
只有被逼到绝境的时候，一个CEO的战略功底才能真正显现。可你确定你真的懂战略吗？
战略是很空的东西，我们天天说战略、天天听战略，但如果问你到底什么叫战略？可能没有几个人说清楚。
所以今天分享的是李善友教授的战略课程笔记，让你学会运用战略撬动增长飞轮，分三个层面：
  • 组合式创新
  • 单一要素最大化
  • 战略杠杆
一、好战略就是杠杆作用
美团的关键成功点
千团大战
先从美团的故事说起，美团当年是如何从千团大战中突围上岸的？让我们回顾当年的烧钱大战。
美团，糯米，团宝，拉手，团购网...2011年8月，中国共有5058家团购网站，引发了千团大战。
这把火是从太平洋对岸燃起来的。
  • 团购网站Groupon 2008年11月在美国成立。
  • 2009年6月融资1.4亿美元，前两年半总共融资10.6亿美元。
  • 2011年6月申请IPO，预期估值250亿美元。
  • “团购”的概念迅速火了起来。
  • 彼岸的一个蝴蝶，引发了此岸的蝴蝶效应，中国的VC和创业都疯了，短期之内引发千团大战。
  • 2011年4月，拉手网前三轮融资共计1.6亿美元。
  • 2011年4月，大众点评网前三轮融资1.27亿美元。
而现在傲踞群雄的美团网当时在资金上处于劣势。
  • 2010年底，美团网A轮融资1200万美元。
  • 2011年7月，美团网B轮融资5000万美元。
但是，最后为什么只有美团活了下来？
其实，这些团购网站当时融来的钱大部分用于投放广告，2011年各团购大户迎来了广告大战。
这场烧钱大战当中，王兴根本没有钱，而大家都在融资去烧广告。
要不要跟？想投？没钱，不投？怕死。
我相信所有人，人生一定遇到过这些关键的选择时刻。这个时候王兴的战略是什么？作为庞大池子中，资力并不雄厚的一员，一个策略失败意味着短期内会被对手甩开距离，紧接着行业淘汰。他该如何取舍？
王兴的选择
王兴当年就逼自己，做过一次选择。
凡做决策总要有个判断的基础。美团的基础是什么？美团赋予了自己这样的使命：“We help people eat better, live better.”听起来像口号？仿佛有点忽悠？
但其实并不是，王兴曾经明确说过：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。”
所以2010年年底的时候，王兴就想清楚了这件事：消费者第一，商家第二。
有了这个定海神针以后，其他诱惑就相对容易破除了。
比如当时面对广告烧钱大战，王兴去请教关明生：
王兴醍醐灌顶，这不就是match了自己的战略指北针吗？
如果消费者第一：线上广告比线下广告好，商家第二：地推团队比广告效果好。
“消费者第一，商家第二”的价值观，就是美团的增长引擎和驱动轮。以这个东西作为标尺来看，所有的迷雾一下子被拨开了。于是王兴当时做了几个决定：
第一，坚决不打线下广告。
第二，疯狂采购线上流量。
第三，建立强大的地推团队。
由于不打线下广告，电梯里永远滚动竞争对手的广告，你可以想象一下压力有多大。
但他想得很明白，即使在线下看到了线上的某广告，我最后还要到线上来搜索。
于是他采购线上流量，甚至把竞争对手的关键词全买了。竞争对手做了大量的广告，但当消费者到线上搜索的时候，最后又转到美团来了。
所以事后看，2011年没有打线下广告，是美团历史上做的最正确的战略决策之一，避免了无谓的烧钱，后来活了下来。
这是美团的转折的关键成功点，那转折点的依据是什么？
现在来看，关键就在于，如果你找到了那个“一”就有了依据，如果没有那个“一”，跟着别人走会是什么情况呢？
那一年团购网比前一年只涨了125%，市场规模涨了1倍。
但是增长背后却是：
  • 市场推广费用涨了10倍
  • 投资涨了10倍
  • 人员规模涨了10倍
  • 成本涨了10倍...
也就是说当年大量的广告投放是无效的。所以到了2014年，全国团购网站仅存176家，死亡率为96.5%
所以，“消费者第一”支撑美团在血海中杀出一条路，成功上岸，这句话是它的使命，是它的文化价值观，也是它的战略起点，这才有了美团后来的一切。
找到不变的“一”
美团的例子教会了我们，只有面临冲突才是对一个领导者最终的战略能力的考验，被逼到绝境的时候，一个CEO的战略功底才能起来。你一定要找到你那个不变的那个“一”。
“舍九取一”是战略素养。
如果只能取“一个”，哪一个？
找到“不变的一”，战略才能成形。把有限的资源投入到有限的事务上，这是对你战略的考量。
比如说亚马逊的“一”是消费者，它的使命是“成为全世界最以消费者为中心的公司。”
“消费者的期望会提高，你一定要满足、超过消费者的期望，用这件事去驱动生意。”——贝索斯
如果研究贝索斯，你会发现他对他的B端，也就是供应商极其凶残，但是贝索斯对C端非常好——这迎合了它的使命。
让我们再看另外一家电商，阿里的选择恰恰相反。
阿里的“一”是商家，证据很明显——它的使命是“让天下没有难做的生意”。
阿里赚的是B端的流量费，如果B和C冲突的时候，它选择保护B。所以面对2B的生意的时候，阿里总是赢，这跟它最早的“一”的选择的是极有关系的。
这就是他们的战略。
当你找到这个不变的一，你就心安了。战略本身什么都不是，它必须找到某一个支点，把资源压在这个支点上，撬动增长飞轮，所以战略的定义是杠杆作用。
“好战略就是杠杆作用。”——《好战略坏战略》
二、如何发现战略转折点？
单一要素最大化
破局点
格鲁夫，英特尔公司前CEO曾敏锐地发现一件事情：
每一个战略转折点都表现出10倍速变化，而每一个10倍速变化都会导致战略转折点。——安迪·格鲁夫
他给了一个数量上的一个标识，增长速度的十倍速变化。
请注意，我们要找到的是——单一要素十倍速变化。
  • 一个系统里面的组合要素很多。
  • 不是组合要素的整体发生十倍速变化，如果整体发生十倍速变化，它就会有滞后效应。
  • 而整个整体里面的某一个关键要素，短时间发生十倍速变化。这才是选择的那个关键点
这是格鲁夫在工业时代用过的模型，这六个里但凡有一条发生十倍速变化的时候，就有可能是破局点来临的标志。
  1. 竞争的十倍速变化
  2. 技术的十倍速变化
  3. 用户的十倍速变化
  4. 供应商的十倍速变化
  5. 互补企业的十倍速变化
  6. 营运规则的十倍速变化
什么是破局点？第一条曲线会遭遇极限点，然后会出现非连续性，你需要一个新的第二曲线，才能打破这个极限点。
而第二曲线一开始的时候，有一个关键点，叫破局点。
为什么破局点很重要？
因为在破局点之前，那个曲线是下降的，你只有打破破局点，你才能进入到正循环、高速增长的轨道里面去。
如果你打破不了这个破局点，一个创业公司永远在低水平重复而已。
如何识别破局点？格鲁夫已经教会了我们。
如何来用？这件事情太重要了。
对于创业者很重要，识别失速点和破局点价值千金。
对于投资人也很重要，所谓投资不就投周期吗？如果你能从单一要素着手，你就会比其他投资人早半步知道新周期来到了。
对于个体人生也是很有意义，如果你发现周围环境发生重大变化，当你需要对自己的职业生涯，或者人生状态发生调整的时候，也一样都要找一个十倍速变化的要素。
如何击穿破局点？
接下来的问题在于，就算你找到十倍速变化的单一要素作为破局点之后，如何击穿？
最大化单一要素，最小化所有其他要素。
“力出一孔”
“伤其十指，不如断其一指”
埃里克的这句话告诉我们，新产品的产生并不是做一个更大、更全的产品，而是原有体系里的某一个功能点，把它放大为一个新产品的整体。
几乎教科书一般，让我们来回顾一下伊隆·马斯克创业早期。
伊隆·马斯克说，早期我们创办PayPal的时候，我们先打算，用PayPal提供整合性的金融服务。
各位可以想想看，这是多大多复杂的一件事情，结果每次我们跟别人介绍这个系统的时候，大家都没什么兴趣。
等到我们介绍这个系统里有一个小功能，你可以用电子邮件付款的时候，发现每个人的眼睛亮了。
于是我们决定，放弃所有其他一切，只把电子邮件付款这个小功能拿出来作为PayPal的全部，结果PayPal一炮而红。
单一要素最大化，聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，把它生长为第二曲线的全部。
大多数人老想做更大更好更全，而创新的秘密，恰恰是在单一要素最大化。
我再讲一个小案例，美团移动转型。
美团比整个行业早一年就开始了移动互联网转型。一直到2012年的时候，李彦宏还认为移动互联网没有来到，而王兴在2009年的时候，就知道移动互联网来到了。
那时他坚决转型移动互联网，即使PC上还有巨大的流量。
在有限的资源下，美团断了PC所有投放，用全部的钱来买移动用户。在那之前，它PC的转化率甚至高达30%。结果呢？
  • 2011年底移动端交易占比5%
  • 2012年底移动端交易占比30%
  • 2013年初目标50%，结果年底达到70%
提前一年完成移动互联网转型。
这件事情使得美团在千团大战里厮杀出来。王兴讲过一句话论证了我们今天讲的方法论：
“一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业才可能有百倍的爆发。”——王兴
2012年智能手机这个要素，发生了十倍速的变化。所以2012到2014 这两年是从PC向互联网转移的非常重要的时间。
“人人都看得到移动互联网的趋势，但是如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都去购买移动用户，显然是一种自杀行为。”——梁宁
把所有资源，all in在这个单一要素上，把它最大化，击穿这个破局点。
如果一个创业公司，或者任何公司的第二曲线不能过破局点，几乎97%公司命运都是在永远在低水平地重复而已。
这件事情是对创始人能力特别大的考验。
第一，能不能判断出来？
第二，判断出来之后，你敢不敢把有限的资源投入进去？
三、如何迎接第二曲线？
组合式创新
刚刚我们讲了如何找到了第二曲线中的破局点，从单一要素着手去击穿它。那么，你想想看，你的破局点，也是别人的极限点，在遭遇极限点以后，如何转化为破局点，迎接第二曲线？
办法就是创新。
上一节课我们也告诉大家，创新的定义，是从第一条曲线，转换为第二曲线。
中国创业走到今天，红利和管理的效率空间已经耗尽，有效的增长引擎只有一个：创新。 
但是，这个过程是如何做到的呢？第二曲线不是布局出来的，那它是怎么出来的呢？创新有方法论吗？
答案是有。
“发明”、“创造”——传统意义上的创新方法论。
当我们讲创新的时候，我们脑子里跳出来的感受是发明、创造。
我们会觉得是从无到有，做出什么东西出来叫做创新。
手段上，大家通常把创新基于科技，所以每次讲创新的时候，你会联想到科技的创新叫创新。
《财经》杂志有一次去采访王兴。
财经：“很多人说你从来没有做出一些，原创性的颠覆性的东西，言外之意，王兴其实你没有什么创新能力。”
王兴：”我同意，并不是我做的所有事情，都是100%原创的，但那也不是我追求的。大家可能对创新的理解有点偏。”
“举一个最夸张的例子，你是一个记者，你写的每一篇文章，里边每一个汉字，全都是已经存在的，你并没有发明任何一个汉字，你所做的事情，通过重新排列组合，展示了一个不一样的想法，你的创新并没有体现在创造文字上，而体现在对文字的排列组合上。”
我看到这句话的时候，我觉得王兴是一个理解什么叫创新的人。
那么你对创新又是怎么理解的呢？
我们一定要对创新的定义再做推敲，才可以找到方法论。
这里我放一个焰火——在我们的课程里，我希望每一个段落都给大家交付一些工具，组合式创新就是一个创新的工具。
我们所主张的创新方法论，叫做组合式的创新。


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