迪士尼出品的电影、演出、主题乐园、教育都是其掘金法宝,但其最赚钱的业务仍然是衍生品。IP是迪士尼的核心竞争力,但是迪士尼是如何将IP在异国他乡迅速扩张的?是如何最大化的撬动IP效应的?又是如何将产品与消费者建立独特的“情感联结”的?
从2014年开始,迪士尼消费品零售额连续三年保持着超过30%的增长,远超于中国零售市场7%的平均增长率。然而,迪士尼自身定位并非零售公司,而是一个IP公司。内容产生的价值回报要远大于消费品,迪士尼从商业角度考虑,将投资重点放在价值最大化的领域。迪士尼通过零售实体店为消费者提供体验,以此让他们与迪士尼不同的电影内容产生连接。
迪士尼的成功
在过去的80多年里,华特·迪士尼成功地创建了迪士尼品牌,随着米老鼠、唐老鸭、高菲狗、小熊维尼等一系列卡通人物形象从美国走向世界,迪士尼这一品牌也逐渐深入人心。作为这个商业帝国的核心资产,迪士尼品牌已经成为一块金字招牌,为这个跨国企业带来了源源不断的利润。BusinessWeek/Interbrand 评出的世界品牌价值100强中的相关数据:2004年迪斯尼品牌价值 271.13 亿美元,名列第6位;2006年品牌价值 278.48 亿美元,名列第8位。品牌已经成为整个迪士尼公司的核心竞争力。
迪士尼品牌为何能发展壮大?答案有很多,比如不断创新的经营理念,追求高质量的产品标准,共享与包容的文化氛围,以故事为中心的产品开发模式,充满乐观精神的故事情节等。最核心的理念,应该是“快乐”二字。生产快乐,提供快乐,把快乐变成商品卖遍全世界,为消费者提供最好最特别的娱乐体验,成就了迪士尼品牌和迪士尼商业帝国的不朽传奇。
目前,全球已建成6座迪士尼乐园,分别位于美国洛杉矶和奥兰多,以及日本东京、法国巴黎和中国香港、中国上海。在全世界儿童的心中,迪士尼是欢乐的代名词,迪士尼乐园更成了“地球上最快乐的地方”。迪斯尼乐园是迪士尼的摇钱树,去年它的收入就占了公司总销售额的27%———254亿美元,利润为32亿美元,是总获利的一半。
迪士尼是如何经营他的主题公园,又如何把“快乐”这一经营理念转变为成功的商业模式?
迪士尼根据企业的核心价值对主题乐园进行了准确的市场定位。迪士尼乐园充分利用动画电影获得的影响力,把动画明星米老鼠、唐老鸭、小熊维尼、白雪公主、灰姑娘请到了公园,将家喻户晓的迪士尼经典故事转化为游乐过程,让游客暂时远离现实世界,走进缤纷的童话王国,感受神秘奇幻的未来国度及惊险刺激的历险世界,游客所体验到的,是既惊险又充满快乐的旅程。
如今,迪士尼已经发展成为全球最大的娱乐公司之一,它的经营业态,已经从动画电影扩展到了电视网络、主题公园、文化用品、服装服饰等各个领域,形成了影视娱乐(Studio Entertainment)、媒体网络(Media Networks)、主题公园和度假村(Parks & Resorts)、消费产品(Consumer Products)四大支柱产业,但它的核心创作理念和经营理念却一直没有变,就是制造快乐,传播快乐,快乐成为迪士尼打开市场大门的金钥匙。

一切都是从一流的故事和内容开始的
迪士尼是一个内容驱动的公司,电影则一直是核心的内容。它之于消费品如同广告推广,越多的消费者看到电影,就等于越多的消费者建立起对品牌的认知。比如借《钢铁侠》系列电影的成功,这个系列的消费品成为了迪士尼最受欢迎且经久不衰的产品线之一;而“美国队长”同款的奥迪汽车、《创:战纪》中的雪佛兰轿车等也一直受到死衷粉丝的追捧。
在过去的近百年时间里,迪士尼一直在跟年轻人做沟通,从他们很小就开始通过电视、电影沟通,当他们看过每一部新作品后,就等于认识一个全新的卡通形象,但又不等于这个内容永远都停在那里,因为每一年都会有新的内容出来,所以全球的消费者对迪士尼的品牌,都会在一个持续关注的基础上,不断的增加与它的情感关联度。
正是无与伦比的覆盖率和关联度,让迪士尼与消费者实现了独特的情感联结,让四大品牌:迪士尼、漫威、皮克斯和星球大战成为了家喻户晓的名字。当然,这个文化要经过很多年的渗透,消费者一代一代的循环,才可以做到。
迪士尼本土化策略
“IP”作为迪士尼的核心竞争力,将“IP”植入某一地区,必须是与当地市场、文化、价值观相融合的,而所有新的战略布局都是在理解消费者的基础之上进行的。因此,迪士尼在全球得以成功扩张,首先是施行“本土化”的成功。
“全球化视野,本土化行动”或许给人有点陈腔滥调之感,但这可是华特迪士尼公司成功开拓中国市场的核心策略。迪士尼公司大中华区董事总经理张志忠表示,这一策略的核心是使作品在文化和情感上与中国消费者产生共鸣。目前,迪士尼公司在中国拥有大约6000个零售点,迪士尼的服装及玩具等产品在中国25个城市的百货公司和超级市场发售。
迪士尼最早在1978年进入中国,通过米老鼠和唐老鸭两个超级明星,以向中央电视台每晚播出30分钟的动画节目,开始了其在中国缓慢而坚定的扩张之路。
在IP变现方面,除了通过电影衍生品授权等方式,让迪士尼的童话产业进入中国外,1998年,由迪士尼控股的ESPNN敲开了一个又一个地方电视台体育转播频道的大门;2005年,香港迪士尼乐园开张营业;2008年,迪士尼在上海开设了第一个英语中心。2016年,作为中国有史以来与外国签订的最大数额娱乐合同,投资55亿美元上海迪士尼的开园,实现了迪士尼在中国市场上的一次重大飞跃。也是在这一年,迪士尼成长为中国票房第一的电影工作室,大中华区也成为美国本土以外迪士尼消费品的最大市场。
中国成为地市最重要的战场
中国是迪士尼全球最具挑战的市场,同时也是最重要的市场。作为一家美资的媒体公司,华特迪士尼公司在中国的发展面临许多政策、规章制度的挑战,但他们观察宏观趋势,并从中获益,其中之一就是中国中产阶级的崛起,这一趋势为迪士尼提供了大量机遇,有更多机会与消费者实现互动。
中国是一个有极强本土驱动力的市场,观察内容市场、媒体市场可以发现起到主导作用的还是本土的内容和本土的公司。不管是游戏、电影还是电视内容市场,起到主导定位仍然是中国的公司。因此不同于其他市场,迪士尼在中国的发展采取了由内向外的方针。与其等待市场适应迪士尼,迪士尼选择了主动适应中国,适应中国的消费者。
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以理解消费者为基础的战略布局
在中国,迪士尼以消费者为出发点思考整个商业环境,调整了公司架构与商业模式,再把迪士尼带给消费者。
迪士尼观察到中国消费者表现出跨越式的科技使用方式,而不是渐进式的发展,无论是商业行为、消费行为还是购物行为,都发生了极大的变化。另一个趋势是,中国当下许多本土电视剧、游戏的故事来源都是网络小说,迪士尼也围绕网络IP的模式进行研究,他们相信中国迪士尼的未来也将来自这一模式。
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如果不一切以消费者为先,就将错过这些趋势,作为一个讲故事的公司,迪士尼必须时刻跟从消费者的变化,要能够发觉内容与故事的起源。基于对消费者市场的研究,迪士尼在四年前确立了三大支柱战略:
1.与消费者互动
迪士尼希望能够理解消费者,推出他们热爱的产品,而不是坐在原地等着消费者主动接近。
2.本土关联的创意
不能在全球范围内推广的一套直接搬来中国,希望中国消费者直接买单。
3.实现数字化关联,理解中国的互联网生态系统。
在这三大原则的基础上,迪士尼对业务实现了一个变革,其中之一就是进行了创意升级,大量招募本土的创业人才。在过去的三年间迪士尼实现了消费品业绩的三倍增长,即使大市场的零售环境趋势并不理想,基于对消费者的理解迪士尼实现了飞速的增长。
授权成为最佳推广方式
当前的商业环境下,中国消费者对创意升级的要求越来越高,所以尽管消费品发展迅速,但迪士尼依然严控授权商。迪士尼认为必须要保证开发对的产品,才能让这个产业真正健康和长远的发展下去。迪士尼在大中华区(中国内地、香港、台湾)的授权商只有600家,中国内地占到400家。
迪士尼在中国展开消费品业务已经有12年,但对中国市场开放授权则始于更早的1991年,第一个授权的产品是“米奇”。迪士尼未来仍有很大的市场空间,因为中国的三、四、五线的零售业还在不断的扩展。当数字平台的内容扩大到更多群体的时候,不同的平台会带来更多内容的渗透,同时也给不同领域带来产品销售的机会。
迪士尼的很多业务都是由公司各个部门合力推动而成。每一个产品的推广不仅要灵活机动,还要有连贯性。在做电影推广的同时,迪士尼在中国的所有业务线都在联动,从游戏、乐园、数字内容到音乐、视频、教育。
《冰雪奇缘》上映后,音乐产生了巨大的影响力,营销部门在全球做的针对性推广收获了奇效,让这部电影的衍生品创造了4.5亿美元的年收入
以《加勒比海盗5:死无对证》为例
全球的首映礼是在上海迪士尼乐园举办,杰克船长扮演者约翰尼·德普和影片主创来到宝藏湾合影留念。
当它的票房破11亿的时候,迪士尼又在北京的三里屯做了一个电影主题特展,而同时旁边的优衣库就在卖着合作款T恤。
与此同时,同名手游同步登陆苹果商店,实现影游互动,成为6月苹果商店最受欢迎的游戏之一。
此外,迪士尼消费品部还推出了各种各样的加勒比海盗授权新品。而这些都得益于良好的部门协作,有资源又有能力去推动不同的产品线同时发力。
做好细分市场才是王道
从产品设计到零售渠道,对消费者的深入了解和调研是业务增长的关键。每一年,迪士尼的策略研究和规划部分递交一份年度数字化的调研报告,帮助公司做战略上的调整。
过去十年,中国是一个巨大的市场,但未来,迪士尼要做的事是将之看为多个市场,将消费者细分得更清楚,因为不同区域的消费者偏好差异巨大。比如,一二线城市的消费者更喜欢看故事性强的电影,而三四线消费者爱看的则是喜剧;北方城市的消费者对于动画片的偏好强过南方城市的观众,南方特别是广东观众更喜欢动作片,国际大片也随城市县级而递减;橙色系在山东最好卖,而南方则偏爱蓝色和黑色。
“了解消费者的差异就需要我们深入到每一个细分市场去研究。所以我们会扩大我们的投资与布局,抓住中国未来消费者的需求,发展我们的业务,在中国不同的省份,拿出不一样的东西给消费者。”为此,迪士尼调整了中国公司的架构,除了现有的上海总部,以及北京和广州分公司外,随着中国内地城市消费力量的崛起,会在中西部城市,如成都、武汉开设分公司,并设置区域总经理,这些区域的总经理将得到充分的授权,去利用当地的人才,因地制宜的管理自己所在的区域。
迪士尼月饼在国内大卖500万块,而这样的产品设计90%由本土团队完成
提高覆盖率和关联度是未来重点
在迪士尼公司内部,消费品被分为迪士尼、皮克斯、漫威和星球大战四大核心品牌,这四大系列都有各自主打的客户群,比如迪士尼可以全覆盖各类客户,女孩儿居多;而皮克斯则以三维动画为主,比如《汽车总动员》系列,主打男孩市场;收购而来的漫威,则是《复仇者联盟》系列;卢卡斯主推的是《星球大战》系列,后两者主要针对的是成年男性市场。
“很多人问我迪士尼针对的都是小孩吗?10年前或许是,那时候我们主要的消费群是小朋友,大概有90%的产品是针对他们的。但经过这么多年的改变,我们现在的比例大概55%的是小孩,45%是年轻人。我觉得未来的发展,年轻人跟小孩可能会是各占50%的水平。”

迪士尼的四大业务板块
在中国,迪士尼现在有两家实体商店,分别位于上海和香港。未来可能在很多城市都有机会开店,但这不会作为迪士尼投资的重点。
归根结底,迪士尼其实是一个IP公司,P公司最强的是做内容。做内容的回报要大于做消费品。零售的东西我们还是要做,做的原因是什么?体验,我们的实体店其实就是体验店,消费者的体验是非常的重要,我们需要让他们有机会跟迪士尼不同的电影内容产生联接。
中国为什么出不了迪士尼?
无论是商业化能力还是文化的输出,中国目前还远远没有到这个程度。虽然拥有大量的优质IP,但是我们发现无论是电影,还是游戏,甚至动漫,在商业化能力还是有些欠缺。我个人粗浅认为,中国在动漫的制作能力其实并不差,但是整体商业化运营能力和美国的差距很大。目前整体内容运作还是偏短期,在整个中国电影市场增速下滑之后,未来商业化运营能力会越来越重要。

另一个经典的案例是邻国日本,虽然有一系列超级动漫IP,包括七龙珠,火影忍者,圣斗士,海泽王,甚至我个人很喜欢的Fate系列。
但是我们看不到基于这些超级IP产生的主题公园,更多是卖一些游戏或者周边产品。原因是,IP从来都不是主题公园成功的必要条件,全球以IP胜出的主题公园屈指可数。一方面,不是所有IP都有与主题公园结合的价值,比如当年国内大量西游记题材的主题公园最后都是死掉的。另一方面,IP要和公园类型结合,硬生生往游乐场里面放IP是很奇怪的。
我们再看文化输出,类似于互联网的模式,文化输出也是winner takes all。
全球老大才有文化输出的定价权,我们很少看到有人会认同老二的文化。比如当年的苏联,后来的日本。我们再以日本为例,其内容往往反映这个阶段的社会问题。而日本文化往往基于高压,压抑的文化,很难被其他国家所认同。目前,虽然中国也成为全球的老二,但还没有建立一种能全球范围传递的价值观文化。相反,越来越开放之后,中国反而会更愿意接受美国文化,本土文化的传承越来越少。许多年轻人能够看懂复仇者联盟的各种彩蛋,但是对于西游记,三国演义背后的文化底蕴难以理解。
总结而言,虽然拥有大量优质IP,这些IP本身也有宏大的历史和世界观,但以中国现有的商业化能力,很难出现类似于迪士尼这样的娱乐巨头。好在中国整体的精神消费正在崛起,这个土壤会培养一批生产优质文化和娱乐内容的企业,或许为10年后中国可能诞生的文化巨头埋下种子。
部分素材来源于文娱价值官(ID:wenyujiazhiguan)
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