作者 | 桑榆FW
3G资本成立于2004年在短短14年间其控制的公司收入已经超过1000亿美元，市值超过3500亿美元。从投行逐步转做投资，投后深入企业经营，用十年如一日的坚持，一步步打造起全球最大食品饮料产业集群，成为全球范围内私募股权投资上市公司标杆企业。
2008 年3G 资本旗下的英博集团以520 亿美元收购安海斯- 布希，在2009 到2014 的五年间，3G 资本成功让百威啤酒的息税前利润（EBIT）增长了600 个基点。
2010 年，3G 资本以超出原PE 机构初始投资额两倍的40 亿美元价格收购遭受到金融危机侵袭的汉堡王控股权。汉堡王在被3G 收购后的第一年里，税息前折旧前摊销前利润（EBITDA）增长60%。六年后，易主的汉堡王为3G 资本挣得140 亿美元的盈利。
2013 年初，股神巴菲特的伯克希尔哈撒韦和这家巴西的股权投资机构联合收购了全球番茄酱大亨亨氏集团。在收购亨氏之后的两年里，3G 资本又一次成功提高了EBITDA 800 基点，达到了28 亿美元。
称3G 资本是至今为止历史上最会赚钱的私募股权投资机构也不为过。餐饮行业遍布3G 资本的身影：卡夫、亨氏、百威英博……人们不禁要问，以享受慢节奏生活为主的巴西，为何能诞生3G资本这样成功的公司？
3G资本在啤酒界的投资史，图片源自网络
3G资本在食品界的投资史，图片源自网络
雷曼（Jorge Paulo Lemann），3G资本的创始人，江湖绰号“无声杀手”。这位巴西首富和2008年破产的雷曼兄弟同名，也是做金融行业起家，。但行事非常低调，即便他已经蝉联多年的巴西首富，但依然有很多巴西人民都不知道他。
3G资本另外两位合伙人马塞尔·赫尔曼·泰列斯、卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉也与雷曼同列巴西前五大富豪榜。
作为巴西首富，雷曼一直维持着简单朴素健康的生活方式，不喝酒，每天锻炼，热衷网球。他认为金钱只是衡量商业成功的标尺，他感兴趣的是商业上的成功，不是钱。认识他的人说，他很不喜欢自己的名字出现在福布斯富豪榜，他不愿意抛头露面。关于雷曼的传奇致富之路的秘诀，或许可以从他的成长创业经历中找到一些线索。。
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1939年8月，雷曼出生于巴西的里约热内卢，家境很好，父母有远见，雷曼从小开始一直到17岁中学毕业，一直在里约热内卢的美国学校就读，所以很小就能说一口流利的英语，这在当时的巴西，还是一项很少有人掌握的技能。
7岁时，雷曼开始在乡村俱乐部学打网球，在17岁时拿到了巴西青少年全国冠军。1957年，雷曼在中学毕业后去哈佛大学攻读经济学，体育特长生招进去的。大学一年时，雷曼成绩平平，甚至差一点休学。大学二年级，雷曼既想顺利毕业，又想摆脱校园，所以决定用三年的时间念完四年的课程。1960年，20岁的雷曼从哈佛大学顺利毕业。
大学毕业之后，雷曼回到巴西里约热内卢，进入德尔特克从事南美市场的销售股票的工作，他的第一个上司，后来成了巴西证券交易委员会的首任主席。1961年，由于看到还处在胚胎状态的巴西资本市场机会不多，雷曼到瑞士日内瓦的瑞士信贷集团实习，但由于觉得这家公司过于死板，7个月后就又辞职了。
1962年5月雷曼进入职业网球领域，开始了一年半的职业网球选手生涯。后来发现自己很难打出名堂，就果断结束了职业网球选手的选择。曾有记者采访他，问他为什么没有继续职业网球生涯，他很爽快地说，“及时止损。那一刻我意识到，我没办法在网球界做到全球前十。”
（网球选手雷曼）
在一次演讲中雷曼讲到：有一次大学暑假他回到里约冲浪，天气特别恶劣，浪头打到九米高，而平时他最多冲三米的浪。他很犹豫是不是要上去。最终他还是迎浪而上，在浪头坍塌之前冲了出来，肾上腺素达到峰值。他说那一次成功的冲浪经历，对他的人生有了很积极的影响，每当他需要冒险，他就会回顾那次冲浪，这给了他很大的自信。
“你必须不断地冒险。你唯一的办法就是不断地练习。早年，我在海浪中和网球场上练习。后来，我在生意场上练习。”
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雷曼从收购一家破小的劵商加兰蒂亚开始，他们进行了一系列史诗般的并购，拿下了数个世界上最知名的消费品牌。40亿美元收购汉堡王、联手巴菲特170亿美元收购亨氏、520美元亿收购百威，这是都是3G资本在并购领域惊动世界的大案子。
据估计，从1971年加兰蒂亚银行创立至今，有200多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过1000万美元。而巴西三剑客同时跻身“巴西最富有的10人”之列，他们在投资界和管理界赫赫有名。
（巴西三剑客，中间为雷曼）
雷曼、泰列斯和斯库彼拉被称为“巴西三剑客”，3G资本三剑客的传奇故事，最吸引人的地方并不在于其商业成就，而是在于他们如何把一群狂热的年轻人凝聚成了一个团队，其主要采用精英管理，合伙人制度。
雷曼非常重视人才的引进，他认为一切生意归根到底就是人。从加兰蒂亚开始，他就把招聘当做是公司发展中的重中之重。招聘绝不仅仅是HR的事情，更是每个合伙人的心头大事。每个入职的员工都要经历车轮大战式的面试，终面更是由所有合伙人组成，各种稀奇古怪的高压问题层出不穷。
另外，雷曼招人有一个非常突出的偏好：“PSD”。Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich. 贫穷、聪明、强烈的致富欲望。他喜欢招聘这样一类人，加入自己的团队，并成为合伙人。
也许雷曼认为这样的人最拼。总之在雷曼的公司，最早下班的人一定是大家耻笑的对象，大部分都在超时工作，把主要的精力都放在工作和不断超越上。雷曼遵循Jack Welch的80/20法则，奖赏前20%的优秀人才，留住中间70%，炒掉后10%，并把他们的钱发给前20%。
当然，员工如此拼命，3G资本的分配机制也是相当诱人的，公司净收入近10亿美元，其中会把90%分配给了322名员工，这个比例超高。这我让想起了激励制度好的公司，像华为、美的、格力等等。很多人以到雷曼的公司工作为荣。
一群优秀的年轻人拼了命的工作，到了一定程度，就有机会成为公司的合伙人，购买公司的股权，从员工变为合伙人，甚至管理者，公司也是自己的。精英体制融合崇尚执行力的精神，终使最杰出的人才能留下来；扁平化的机构设置搭配陡峭的动态薪资制度，充分释放出所有人的无限潜能；共同愿景焊接合伙人制度，让所有人牢牢地被捆绑在一起。
这种制度和管理策略，雷曼运用到了后来收购的多家公司中，并且取得了成功。
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雷曼有一句名言， “成本就像指甲，需要不时剪一剪。”
除了用人的精英管理和合伙人制度，雷曼的成本管理也是可以学习和借鉴的。从创业开始，到现在为止，公司的高层和管理人员出差，坐飞机都是经济舱，住宿都是不超过三星级宾馆。不像国内很多公司，一般出差因为种种原因，住五星级等等，很多公司在这方面，成本其实相当高的。
雷曼自己和公司员工平常的穿着也很简单，都是牛仔裤、T恤等。他们把成本看作手指甲一样，成本管理是要不断发现、不断修剪的。发现成本提高了，就要随时修剪，找到更低的成本。当然，低成本并不是要降低服务质量，他们会用管理系统、信息化等等科技力量来降低成本。
雷曼在业界会被称为杀手，就因为他每买一个公司，就要上一系列铁血政策。比如英特布鲁是比利时老牌啤酒商，家族企业，老板出行有私人飞机，公司每周提供免费啤酒，舒舒服服、福利超好。雷曼买过来这家老牌企业，就把这些福利全部取消。出差只有经济舱，办公室围墙打掉变成开放式，大家都在一起办公，免费啤酒不再供应，冗余员工全部开除，取消彩色打印，每个员工每个月只有200张打印额度等等。
另外，雷曼推行“零基预算”。不以过往费用为基准制定来年预算，而是全部以0为基准，重新审核预算的必要性。年底常说的“今年预算要赶紧用掉，不用完明年就没得用了”，在雷曼这里是行不通的，不管今年预算用完了没用完，明年都有可能没得用。
在吉列的董事会上，雷曼和巴菲特相识，然后成为了很多的朋友。巴菲特说雷曼是“世界上最好的商人”，联手收购了亨氏后，经营管理权在3G那边。巴菲特对此表态，“绝对信任3G的管理能力，将来还会再次合作。”果然，没多久，又共同把卡夫收入麾下。
对于经营管理，雷曼认为世界上的行家们已经把理念发展得很完善了，不需要再发明创造，他需要做的只是选中其中的几种，然后彻底贯彻实施。
例如，他非常认可沃尔玛的管理，在收购了美洲商店之后，还跑到沃尔玛去找老爷子求教生意之道，并运用到自己公司管理运营中。当你可以向世界最好的企业学习时，为何还要从头开始？
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3G资本最著名的一次收购案例可以说就是，以520亿美金杠杆收购百威啤酒母公司。2008年11月，3G资本以520亿美元收购安海斯-布希（百威母公司），这是史上最大的全现金并购案，这件事对中国乃至世界啤酒市场的影响不亚于一场8级大地震。
其实为了这次世纪收购，雷曼他们早在1989年他们买下里约热内卢的博浪啤酒时，就曾梦想过这一天的到来。虽然彼时，他们对啤酒行业还一无所知。
为了实现自己啤酒版图拓展到全球这一梦想，巴西三剑客采取的主要步骤包括：1989年收购巴西的博浪啤酒，1999年收购圣保罗的南极洲啤酒，并创立美洲饮料；2004年与比利时的英特布鲁合作成立英博。他们走的每一步都做好了精心的准备。
其实，当巴西三剑客收购博浪时，这家啤酒公司与拥有百威品牌的安海斯-布希相比，还是九牛一毛。
但是实际上，安海斯?布希是个家族企业，企业的CEO一直都是由布希家族的人来担当的，传承到这一代，公司内部已经出现了严重的问题。
在2008年时，掌权的布希四世是个纨绔子弟，喜欢排场，特别注重面子，根本不关心公司运营的如何。布希家族每次来中国视察的时候都坐私人飞机，全家老少豪华轿车接到上海总部，豪门的场面和架子堪称教科书级别。布希四世的心思也根本不在如何扩大企业规模如何创收上，而是在一段不成功的婚姻之后流连花丛，频频卷入各种丑闻，使得公司名声受损，上下员工怨声载道。
最终，3G资本在2008年撬动银团贷款，利用杠杆以520亿美元现金交易顺利拿下了安海斯布希。
收购完成后，3G资本就血洗旧管理团队，挤压了不必要的成本——3G资本引入的CEO都是自己订好经济舱机票，直接从纽约直接飞到上海，打出租车来办公室。新管理层还售出了那些虚荣性资产，包括以布希家族命名的公园、球场。
至此，百年AB（安海斯布希）就正式变成了AB Inbev，即我们所称的百威英博。
由于成本控制非常好，百威英博在收购后的2009年到2015年ROE一直保持在20%以上，位于整个饮料行业的前列。这也就是为什么其股价可以走的如此坚挺。
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最后，给大家分享一下管理学大师吉姆·柯林斯总结的关于巴西首富里雷曼的成功经验，这也是我认为3G资本成功的原因，也是雷曼和另外两位重要合伙人，走上财富顶端的关键经验。
1、永远投资于人，此为重中之重。他们的理念是这样的：最好给有天赋的人一个机会，哪怕其能力还没得以证明，容忍过程中的一些失望，而不是彻底不信任人。
2、用远大梦想来保持原动力。3位创始人创造了一个双活塞的飞轮：首先，找到这些人才；其次，让他们做大事。然后，找到更多有才干的人，再想出另一件大事让他们做。周而复始，不断循环。
3、创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制。这些创始人建立了一种标准如一的企业文化，让员工有机会共同分享实现伟大梦想而获得的回报。
4、卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度。3位创始人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中，始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。
5、专注于创造伟大的实业，而不是专注理财。当3位创始人决定买下里约热内卢的一家小酒厂博浪啤酒时，外界普遍仅将其看作是一次短期的财务投资，而在这次收购的20年后，已无人再将其看作是一笔简单的财务交易。
6、简约有其内在的智慧与魔力。3位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。
7、狂热不是问题。正如路遥所说，只有初恋般的意志和宗教般的意志，人才可能成就某种事业。3G资本所招之人需要的特质是“像疯子一样狂热的人”。
8、高度自律、冷静，而非速度，才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则。了解自己有多长时间来做决策，用这些时间做出尽可能是最佳的决策并保持冷静。
9、一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产。在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”、制定策略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面，3G资本的董事会充当着中心角色。
10、寻找导师和老师，与他们保持紧密联系。在雷曼的事业刚起步时，他就努力寻找那些他可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括著名的日本实业家松下幸之助、富有远见卓识的零售业大师山姆·沃尔顿、金融天才沃伦·巴菲特。
借鉴标杆企业的最佳经验，也许你也会走向成功之路。
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