大家好，这里是StartCareer
行业情报站 
StartCareer
在线职业教育平台
关注
麦肯锡作为咨询界的龙头老大，江湖地位一直不可撼动。自1985年进入中国市场后，战绩斐然，因此麦肯锡的失败案例就显得弥足珍贵，Start酱希望有意或正在做咨询，品牌策划，商业规划的宝宝们在这些水土不负的合作中探寻更加本土化的解决方法。
王府井百货
对王府井百货的咨询建议，麦肯锡更多是建立在对沃尔玛等国外连锁商业集团的运营模式上。
在数据管理方面，麦肯锡建议建议上先进的连锁企业管理软件，将美国JDA软件系统引入王府井百货。但系统上线后，发现JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，严重水土不服。最后不得不换系统，同时，王府井百货也终止与麦肯锡的合作。
在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。
这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。
JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。最后，王府井百货对媒体的回应更直接：“ 不太适合！”
乐百氏
网红奶茶店“喜茶”门口排着长龙，大多数等待饮品的年轻人或许不知道，他们面前的这家饮品店背后有一位名叫何伯权的投资人，而这个人，正是他们小时候喝过的乳酸饮料——乐百氏的创始人。
当年，面对激烈的市场竞争，何伯权做出一个在当时看来有些疯狂的举动——出价1200万元请国际管理咨询公司麦肯锡为乐百氏“把脉”。然而，麦肯锡这份长达300页的报告并没有扭转乐百氏的颓势，公司营收增长率继续下滑。
在给乐百氏的咨询过程中，麦肯锡对中国市场环境"水土不服"明显体现出来。咨询方案在理论方面做得很漂亮，对市场判断缺乏严密论证。在给乐百氏的战略建议中，麦肯锡武断的要求乐百氏只能往非碳酸饮料市场发展，导致了乐百式对手娃哈哈在碳酸饮料市场上的突破。另外，在麦肯锡过于理想化的战术指导下，乐百式的茶饮料也没有做起来。其后与法国达能的合资，导致的是乐百氏持续亏损。
在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才有出路。”
于是，“今日可乐”胎死腹中。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。
实达电脑
在组织架构上，麦肯锡给实达提出的建议为减少管理层次，将管理重心下移，由个人集权管理方式转向程序化管理方式。而在执行的过程中困难重重，协调步骤的增加和无休止的会议，降低了公司的沟通效率。体现在营销系统上则是其运营效率大大下降。
在接受麦肯锡咨询之后,实达电脑中断了连续8年高速发展的步伐，终结了16人到16亿的高科技神话,而因连续两年亏损沦为"ST"。麦肯锡为实达集团进行咨询也犯和康佳一样问题，新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
在线职业教育平台

职前培训 | 背景提升
项目实战 | 名企内推 | 私人定制
Ref：知乎，新浪微博，版权归原作者所有
图片来源：网络
继续阅读
阅读原文