Leap 圆桌话题: 第 2 期
阅读时间: 6 分钟
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群里每周我们都会有高质量话题讨论,我们每周会选出最有价值的话题,并且把讨论内容整理出来,公众号【圆桌话题】板块在每周日发布!
【Leap 本周圆桌话题】
“如何与团队中不同性格的人协作?”
(本话题在 TL/TLM 群中提出)
今天的圆桌讨论是从一个问题开始的:“很多人有天分、很努力,做事情也非常的厉害。从业务水平来讲,我是非常敬佩他们的。但是有时候,他们的沟通交流会产生一些“火药味”,合作久了周围人的产出就会下降。 想要令这种同事成为更好的 Team Player,大家有什么经验,秘诀或者方法么?”
其实和不同性格、脾气的人协作,不仅技术团队会面临,各种阶段、不同业务的团队都会面临这样的问题。
给意见的艺术性
作为同事来讲,如果别的同事的行为影响了你的工作,或者这个团队的工作,可以试图给予建设性的意见,这相对于“批评”更容易被人接受。但是,怎么给建议也是一门学问,如果当面给建议的话(尤其是有很多人在场的情况下),性格比较着急的同事,很可能会直接拒绝,或者有抵触心理。
一方面来讲,他可能感觉你在质疑他的工作,另一方面来讲,你可能会被误会成“show off”,可以尝试用其他方式处理,比如发私信,或者一起吃顿饭,在聊天的时候沟通。除了方式,在语言上也可以做一些艺术性的处理,比如,“我觉得你应该...”这样的句子可以换成“我有一个能帮助你做的更好的点子”。艺术性的语言,不仅在职场上,在其他方面也会有所受益。

作为 Manager,也需要自我反省
管理团队给出建议、成员接纳的条件是:他/她对你有深一层的信任感,相信你是真心地提供帮助。让一个人改变是很难的,我们不能因为困难而放弃,但是也不能有太高的期待。这不是改一行代码就能解决的技术问题,而是人对于自己、职场、生活态度转变的问题。
当 Manager 向成员提出建设性意见,但是并没有起到效果,成员的性格还是给团队工作带来负面影响的情况下。作为 Manager 可以调整一下团队工作,让他做一些不需要太多合作,又能体现自己价值的工作。这样不仅他自己会有工作的满足感, 整个团队的工作完成度也比较高。
管理团队除了要使团队有很高的产出,关心每一个组员也是应该的。能否真正了解一个员工,而不是“以为自己很了解”也是关键。如果有组员有消极情绪或者负面影响的时候,了解他们消极情绪的来源也非常重要。
有时候,组员有这样的问题是因为其他问题导致的,比如私人生活的困境或者事业遇到瓶颈期。如果能绕开表面问题解决本质问题就会容易很多。但是如果本质问题无解,可以采取隔离的方式减小摩擦,或者给他/她假期出去散散心。
团队和每个组员都是一个整体,遇到这样的情况,管理团队也是需要反思的,而不是把所有的责任都推到组员身上。团队领导力是否足够?管理团队是否给予了足够信任?团队是否对成员有过多干涉?领导本身性格、领导方式是否能更好?管理团队是否和资深技术人员合作、沟通上有问题导致了有误解?
不同文化,有不同的处理方式
在硅谷,亚裔员工/管理层丰富了职场文化的多样性,但是也会因为文化差异而产生问题。大多数华裔领导和白人领导工作方式是有差异性的。比如,西方人在职场中更多会“直来直去”,把上下级摆在桌面上,直接说明“我希望你能如何如何”。中国同事很多时候话可能会留有余地,因为中国人讲究“点拨” 、“自己悟”。这样会使一些成员不能直接意识到自己的对团队的影响。
从一篇文章开始...
在讨论中,有朋友分享了自己的经验。他会把一篇文章《The Four Software Engineering Personality Types》分享给团队成员,这篇文章介绍了4种工程师的个性类型,并且分析了该如何和团队一起协作。他会让每个人都思考一下自己适合哪个风格,如何跟不同性格的人协作。在这个过程中有些人是可以领悟到、意识到自己的行为是给团队带来了负面的影响。


如果读完文章后,如果并没有解决问题,或者没有太大的效果,可以单独深入聊天,用具体的事例指明哪里行为对团队有负面影响。这会是一场 difficult conversation,在对话的过程中,Manager 也需要适当调整自己的情绪,需要营造成一种“我们来讨论这个问题,我是来帮忙”的心态,如果是一味地指责对方,效果会适得其反。
有一些人通过这样的深谈能领悟到自己的问题,他们需要用时间来改正,在这个期间,Manager 也需要给予适当的帮助。如果在这个过程后,团队成员依旧会造成负面影响,这个时候就需要考虑成员与团队是否真的适合了。
还有特别要注意的一点,有的人因为一些生理原因,与生俱来是不一样的。对于他们,需要给予更多理解和帮助,给予无限耐心。有朋友分享自己遇到过类似的事情,同事因为 performance 的原因离开了公司,但是 Manager 可能不知道他有些情绪行为是不能自己控制的。
一个团队成员的性格都要一样么?No!
在上面的文章中,我们一直在讲“如果团队成员的性格,为团队带来了负面影响怎么办”。一个团队成员的性格都要一样么?答案当然是“NO”!
HR 常说团队里各种性格的人都要有,多样性(diversity)越高越好,尤其不希望 Manager 根据自己的喜好只留一种性格的。在讨论中,大家都赞同:好的团队需要培养能容纳不同类型人的文化。
在讨论中,有人表示每个团队都该有团队文化(Team Culture),一般 Manager/Leads 起决定性作用,组员应该有不同的特长和性格,比如说需要 fire fighter 和 deep thinker, 需要 quick starter 和 perfectionist...


Manager 的责任是深度了解各人的特长、癖好,还有非常重要的敏感问题。 这样可以合理安排调度,达到事半功倍的效果。要求组员了解自己和别人的优势和弱点,不要总用自己的长处和别人的缺点相比,团队中需要各人都发挥优势。
除了团队文化,针对团队成员多样化(diversity)的问题,在不同的阶段(stage)是有不同的需求的。有朋友分享了自己的体会与经验:早期(early stage)如果有各种同的声音,协同工作效率高是很好的一件事。中期没有 diversity 可能出现团体决策导致整体的失误或者不周全。后期团队成型后, diversity 不足会导致无法扩大团队规模(scale team)。
我的 Manager 不喜欢我的性格...
在讨论中,也引出了另外一个问题/现象:每种性格都有优缺点,Manager 不喜欢的性格缺点就会被放大。
每个人都会有主观印象,这点是可以理解的。但是如果你不能改变 Manager 对你的刻版印象,你需要保证和 Manager 保持及时有效的沟通,尤其是 Manager 认为你会有失误的地方。同时,你需要考虑如何使自己的缺点变成优点,比如 Manager 喜欢“quick starter”,但是你是一个深思熟虑的人,你可以在任务分配后,做好可能出现的情况以及相应的处理方法。这是 “quick starter” 预见不到的,这样一来,不同的性格会成为非常好的互补。
让一个团队变得更好的,一定不只有 Manager 一个人,每一个成员的行动都能推动团队的建设与文化导向。作为 Manager 来讲,管人是很深的学问,要智慧,更要真诚。作为团队成员来讲,每个人都要用心和人相处。
这是职场,是一个追求高产和成功的地方。也是大家用不同的性格互补,建设更好的团队,一起创造更高价值的地方。
图片 | 来源于网站
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