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作为全球大屏幕数字显示系统专业供应商之一的威创集团，自从向幼教产业转型之后，便开始一路高歌。“大举收购幼儿园”是外界对威创集团的印象之一。
2015年，威创先后并购了红缨教育和金色摇篮两个幼儿园品牌运营主体，幼儿园资源达4000家以上，鼎奇幼教、可儿教育的收购事项也在“排队”之中，仅收购幼儿园就已累计投入达18亿元。
扎稳线下之后，威创开始布局线上资源，先后投资了家园共育平台贝聊、幼儿园资源分享平台“幼师口袋”，逐渐形成了线上以贝聊、幼师口袋为主的流量平台，线下以红缨教育、金色摇篮为主的运营服务平台。
此外，威创的另外几个小目标也在践行之中——设立50亿元幼教产业并购基金专门并购一线城市幼儿园；搭建儿童艺体培训中心，逐步覆盖音体美舞、科学思维、机器人教育等领域……
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去年10月，威创集团发布了2017年三季报，前三季度营收近8亿元，同比增长6.65%；归属于上市公司股东的净利润1.76亿元，同比增长47.68%，最显眼的是，幼教利润部分占公司总利润比重达到70%以上！
是幼教成就了威创？还是威创更擅于点石成金？为何钟情于幼儿园？屡禁不止的幼儿园虐童的根源在哪里？直营园和加盟园谁更容易“招黑”……
带着以上疑问，鲸媒体专访了威创集团副总经理兼董事会秘书李亦争。李亦争曾任中信建投证券股份有限公司投资银行部高级副总裁，2015年5月加入威创集团，亲自经历了威创投资战略从1.0到3.0版本的升级全过程。
导读：
为什么是幼儿园？
加盟园背了难管控的锅？

投资战略从1.0进入3.0
幼教领域的VIPKID也许会出现？
一、为什么是幼儿园？
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鲸媒体：我们梳理了威创这几年的发展历程，发现威创是以并购幼教资产来切入教育行业，那么当时是以什么样的契机要切入教育？
李亦争：威创的主业是DLP、LED等超高分辨率数字拼接墙系统业务，定位于B端和G端，我们的业绩很亮眼，但同时我们也在思考，主业毕竟是一个小生态圈，如何将产业链进一步延伸？如果往上游延伸就是服务于“智慧城市”，另一个方向是做“不相关多元化”，即进入到一些跟主业完全不相关的行业，也许未来发展的想象空间会更大一点。
经过一番梳理和规划，最后我们决定进军教育行业。我们发现，从早教、幼教、义务教育到学历教育，每一个阶段都有相对应的特征或优缺点：
早教可以算作素质教育这一领域，属于典型的运营驱动。业内有句话叫“50%的早教机构消不完70%的课”，课消是个大问题，因消化课消所产生的运营占比重偏大。另外一方面，早教机构通常将场地设在大型商超内，也就是说始终会被房租牵着鼻子走。
小学和初中阶段已经明确了实施义务教育的学校不得设立为营利性民办学校。这就意味着，小学和初中在国内资本化几乎没有可能性；高中阶段的国际高中/学校虽然可以营利，但是不太好获得收益，因为很多学生既然选择了在国际学校上学，那么他在高中阶段很可能就已经前往国外留学，所以国际学校的高中部学生可能不是那么多，能带来的学费收入也相应减少。
学历教育中的民办大学也有它对应的问题。据了解，目前国内700多所民办高校，其中，本科院校417所，专科学校318所，有研究生资质的5所。这两年民办大学证券化的速度非常快，很多民办大学都被作为收购对象，也许两年之后，优质民办大学已经大部分被收购。
校外培训方面，很多地区都有“龙头”机构存在，地方割据，各自为政，这也意味着如果“收编”或规模化不是一件容易的事儿。
梳理之后，纵观教育产业链，我们认为幼教产业有三个发展趋势：第一、营利性定位清晰的法律背景；第二、广阔的发展空间；第三、消费升级的巨大可能性。最终我们选择了幼教。
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鲸媒体：是什么样的细节决定选择幼教这一细分领域？有什么深层次的原因吗？
李亦争：幼教有几个方面的特点。首先，我觉得幼儿园到目前为止还是资源驱动型，只要在某个地方建起一座幼儿园，基本上周边都在我的势力范围内，别人想抢占地盘其实并不容易，有点儿占地为王的意思。
第二是政策越来越清晰了。新修订的《民办教育促进法》从制度上明确了营利与非营利等涉及办学的根本性问题，对于幼儿园来说，国家规定到2020年，普惠性幼儿园覆盖率（公办幼儿园和普惠性民办幼儿园在园幼儿数占在园幼儿总数的比例）要达到80％左右，那么利润点就落在剩下的20%上，尤其是高端幼儿园在盈利方面是比较有保障的。
第三个特点是幼教的上升空间比较大。我们把民办大学和幼儿园来做个简单的对比：
民办大学营收增长80%是来源于学费收入，如果上游——国家不给民办学校招生指标、划拨生源，那么民办大学很可能就因此丧失了收入来源。所以民办大学更像是国家保护下的一个生态，对政策的依赖程度较高。如果选择转为营利性质的民办大学之后，招生指标可能不会像营利性学校靠拢，反而倾斜于非营利性的学校，所以这就导致很多民办大学想转为营利性却不敢转的原因之一。
幼儿园的招生不太依赖于政府，偏市场化为主。可能政府在学费定价方面会做统一的调控。但是，当民促法修法落实之后，民办营利性质的幼儿园在收费上可能灵活性更大一些。
综合以上几方面来看，幼教可以算是教育产业链皇冠上的明珠，在连锁扩张和规模提升方面都有很大空间。
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鲸媒体: 我们注意到威创收购/投资的更多是幼儿园服务提供商而不是幼儿园，例如红缨教育、金色摇篮、贝聊、幼师口袋等，这类公司利润率看上去是否比较高？
李亦争: 有些上市公司的财务报表上显示净利润率可能会达到百分之三四十、毛利率达到百分之五六十，可能是因为底层资产未并入财务报表。民办大学属于非营利机构，而非营利机构不能被合并报表。因此有些民办学校的上市公司会通过VIE架构设立一个教育服务公司，把本属于民办大学的服务费剥离到教育服务公司，这样会显得属于民办大学的毛利率和净利率相对较高。威创收购幼儿园服务提供商也是采用这样的结构。
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鲸媒体：那么不同的资产之间如何协同，竞争跟协同的关系怎么处理？
李亦争：我觉得竞争性并不大。不同层次地域的幼儿园其实是没有太大关联。幼儿园因其地域问题更像是一个个的孤岛，可以“老死不相往来”。协同方面更多的是互相提供一些发展和教学经验。比如红缨在加盟方面的优势可以给金色摇篮带来不少借鉴意义。
幼儿园这个行业属于非标行业，就跟消费品一样，消费者不同，需求也不相同，比如金色摇篮的教学理念是儿童潜能发展，有些家长会特别喜欢，但并不能保证所有家长都全部认同。所以这几家公司之间更多的是渠道方面的协同、管理方面的协同，以及互相之间的经验借鉴。
二、加盟园背了难管控的锅？
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鲸媒体：事实上，幼儿园的经营形式主要是直营和特许经营（加盟）这两种为主，例如红缨的加盟园数量达1000家以上，那么在拥有这么多园所的情况下如何进行管控管理？
李亦争：很多人会认为加盟园不好管理。我个人认为，如果在一个比较大的幼教集团，直营园“出事”的概率其实比加盟园高。园所“出事”很大程度上因为产权责任不分明。
西方经济学里的一个经典案例是产权理论。举个例子，村里有一条河，村里人从上游到下游每天都往河里头倒脏水扔垃圾，河水很快就被污染了，村长治理污染时想出了一个办法，把河水划分成为几十段，每一段都由沿河的人家负责，所有的经济利益也都归结于各家，最后的结果是没有人再去污染河水，因为没有人会往自家门口的这一段河流里倒脏水，每一段都有责任主体，这就是产权分明。产权经济的核心是权利、责任明确，这样可以在很大程度上降低经济风险和管理风险。
幼儿园也是如此，加盟园的责任主体是举办人，这个人花费几十万上百万来举办一个幼儿园，其实并不希望园所出现任何事故，一旦学生出现教学事故或人身安全事故等，所有的责任都指向老板，所以加盟园的老板往往会对自己的园所更用心。
反而在有大量的直营园的情况下如何管控才是一个大的挑战。因为直营园的管理责任被稀释了，就像国有企业的主人是国家，但是国家下派人去管理，那这个人很有可能会对企业不那么尽职尽责，因为这个企业并不是他的自有资产。
同理，一个集团里有几十家直营园，这些直营园的责任主体就是CEO或董事长。那么与一个人管理一所园相比，哪个人的管理效率更高呢？
如果在内在管理效率没有提升的情况下再去盲目扩张，那么“出事”的概率就会进一步加大。前段时间发生虐童事件的红黄蓝，我个人认为他的扩张速度过快或许是导致发生虐童行为的主要原因之一。
截至2017年9月的红黄蓝招股书数据显示，红黄蓝2014年直营园的数量为50家，截至2017年上半年这一数量是80家，也就是说接近一半数量的幼儿园是在2015、2016、2017年这三年之间开办。以这样的速度拓展园所或许是为了取悦资本，但是团队能否跟得上快速扩张的速度有待考量。
威创在一定程度上代表着资本，但我们的观点是，资本进入教育行业时要匹配教育的规律和节奏，即使扩张也是有规律的扩张。例如，我们现在大约有50多家幼儿园，计划再开办10家幼儿园，但是我会考虑各方面的储备是否足以扩张。如果不能匹配，那么就养精蓄锐，等团队、师资都落实后再开展；如果猛然跃进，必然带来管控质量的下降。
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鲸媒体：那么这是否意味着您更看好加盟模式？
李亦争：我认为加盟并不是一种主动行为。加盟是基于幼教行业现状而产生的。中国幼教的现状是高度分散。我认为目前国内直营园所规模超过一百家以上的幼儿园可能只有五六家，前五家的市场总份额可能不到整个幼教产业的1%，这可能要比K12课外培训的市场分散程度更高。
这个现状意味着大量的幼儿园在某种程度上没有研发的能力、人才培养的能力、打造品牌的能力。在这种情况下，加盟模式的本质是把研发能力、组织能力、管理能力、品牌能力等组合在一起之后为幼儿园赋能，帮助他们办得更好。如果每家幼儿园都办得好，那么加盟模式就会消亡。
这层关系与医生和病人的关系类似，我们可以把加盟理解为给幼儿园治病的医生，他为幼儿园输出品牌、输出管理、输出教育，提供各种服务，帮幼儿园成长得更健康。难道幼儿园生病了不允许医生治病？所以医生在与不在不是由医院决定的，而是取决于病人是否生病。
因此，我认为加盟实际上是一种咨询服务，是对幼儿园的一种综合性服务，加盟是否繁荣取决于幼儿园办得好不好，与加盟本身不相关。
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鲸媒体：我们了解到，在K12培训行业里也有很多企业采取了加盟的经营方式，这与我们理解的幼教行业的加盟是否有差异？
李亦争：加盟是一种综合业态，加盟包括了品牌的输出、师资的输出、管理的输出、内容的输出等，可以选择全部输出，可以选择只输出老师或教材，也可以选择只授予对方品牌，所以形式是多样的。
当然，也有企业并不考虑以加盟作为其扩张方式。这取决于每个企业的发展模式，有时候可能有几条通路都摆在企业面前，当一家企业发现直营也能产生很大发展空间的时候，自然会把直营放在优先发展的位置；当直营模式不能进行很好扩张的时候，自然会采取加盟模式。
三、投资战略从1.0进入3.0
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鲸媒体：通过梳理威创的投资历史我们发现，从2015年开始威创的投资关注点集中在幼儿园或幼儿园服务，2017年威创计划募资用于儿童艺体培训中心建设项目，这是否意味着威创的投资方向发生变化？
李亦争：我们的投资战略是一个逐渐演进的过程，目前可以划分为3个阶段。每一个阶段都对前一个阶段延展和升级。
2015年-2016年，威创开始进入教育这个行业，并且切入的是幼教这个万亿级的市场——中国有三十几万家幼儿园，每个园一年的学费平均收入大概在400万左右，那么仅仅计算学费收入就可以达到1万亿，如果加上围绕着幼儿园的各种各样的服务和生态所得的收入，这将是多么大的一个市场？
我们可以对比中国的影视行业，中国的电影市场规模将近600亿，电视剧市场规模大概在200多亿，在这个800亿规模的市场上有华谊、光线、百纳等几十家上市公司出现。但是幼教是一个万亿级的市场，这其中的上市公司屈指可数。所以当时我们认为幼教市场空间足够大。这是我们第一个阶段的战略规划。
第二个阶段是2016-2017年，我们进入幼教行业之后发现有很多不及预期的地方。
首先，我们当时预感到国家的政策并不是鼓励所有的幼儿园都营利化，大部分的幼儿园可能还是普惠化，可能更适合政府开办，或者小业主开办后拿政府的补贴。不一定能形成连锁化、规模化这样的规模。
第二点，如果按教育形式划分，教育可以划分为园所教育、社会教育和家庭教育，以幼儿园为代表的园所教育只是解决儿童教育问题的环节之一。如果要解决儿童成长的问题，其实需要社会、家庭和园所三方共同努力。
后来我们把幼儿园这个概念扩展到了一个儿童成长的概念，我们认为要解决教育问题其实还有很多事情可以做，园所教育有这么大的发展空间，社会教育、家庭教育依然会有很多商业机会适合我们去做。所以就由第一个阶段的幼儿园延伸到第二阶段的儿童成长平台这样一个概念。
2017年1月，威创募集资金建设儿童艺体培训中心，这个项目正是响应了儿童成长平台概念里面的社会教育这个环节。儿童艺体培训中心覆盖3-12岁儿童，相当于我把人群从3到6岁的幼儿园阶段扩展到了整个儿童阶段。
（鲸媒体注：2017年1月，威创集团募集不超过9.18亿元资金方案获得证监会通过，用于儿童艺体培训中心建设项目。投资完成后，将在北京、成都、深圳等地建设早教、音乐、科学思维、国学、机器人教育、美术、舞蹈、体育、绘本、戏剧语言培训等领域的儿童艺体培训中心共计246家，以及1家管理中心。）
第三个阶段是AI赋能战略的提出。在2017年9月，我们和百度网讯签署了“智慧幼教”战略合作框架协议，在百度云业务上建立全面战略合作关系。这个战略的达成实际上是我们想借助科技的力量为幼教产业链赋能。
（鲸媒体注：2017年9月6日，威创集团公告称与百度网讯正式签署《“智慧幼教”战略合作框架协议》。百度网讯利用其在人工智能、大数据和云计算方面的技术优势，为公司提供包括但不限于人脸识别、语音识别、自然语言处理、视频分析、云计算平台和深度学习平台等方面的技术支持。威创集团充分发挥其在幼教资源方面的优势，利用积累的幼教课程大数据，完善传统幼教模式，推动智慧幼教解决方案在全国范围内的幼儿园落地实施。同日，威创集团在其“儿童成长智慧战略发布会”上提出了“2017+儿童成长产业AI-BBC”的新模式，威创集团称利用AI将教育与教育质量的评定结合，让“儿童健康成长”更具有科学依据。）
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鲸媒体：通过AI赋能幼教体现在哪些层面呢？
李亦争：通过AI赋能幼教是基于两个层面的思考。首先，我们觉得幼教从业人员整体素质程度偏低。百分之八九十的从业人员可能不及本科学历，且年龄结构上偏年轻。每个人都希望孩子能健康快乐的成长，都抱有崇高的教育情怀，但是最终将情怀落地的可能是这些20岁左右的从业人员。他们可能自身还不够成熟，不够承担为人师表的重担。所以我们将这种现状理解为“身体跟不上灵魂”、“行动跟不上愿景”。
二是幼儿园的相对封闭性。幼儿园更像是一个与外界隔绝的独立的社会。很多在社会上已经普及的东西在幼儿园的普及程度并不高。比如OA、SaaS、PaaS等一些基本的管理工具在幼儿园并没有普及；在支付宝、微信支付遍地都是的情况下，很多幼儿园还是原始的现金收费。
我认为，像海底捞这样被看作是处于产业链低端的餐饮行业都形成了自己的一套管理思想，幼教行业更应该有一套属于中国幼教特色的管理理念和体系。例如园长如何带领团队，如何将企业文化传帮带下去，如何保证老师日复一日地有激情地履行自己的职责等等，因为幼教行业是一个靠人去落地的行业，教育家的热情和情怀需要通过一个组织体系贯彻到神经末梢，否则在执行的过程中一定会变样。所以，哪怕一个听起来没那么高大上的理念的100%落地要比一个听起来特别高大上理念落地30%强得多。
正是因为看到了幼教行业人员素质、管理程度的落后，使我们重新思考是否可以通过引入技术或新的生产方式为这个行业做出更多的改变。因此，我们在第二阶段的儿童成长平台的基础上演进到第三个阶段——借助科技的力量，利用我们的长处、眼界和视野，为幼儿园引入更多的实践教育的方式和可能性。
四、幼教领域是否会有VIPKID量级的独角兽出现？
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鲸媒体：威创在资本运作方面其实是并购与投资并行，那么在投资与并购之间有哪些不一样的逻辑？
李亦争：并购和投资的逻辑其实有很大区别。并购并的是有成熟商业模式的企业，并购并的是现在，是基于现有的基本面进行估值；投资是基于未来，对标的未来发展有美好的展望。
但是投资的逻辑要与并购逻辑衔接或匹配，不能光投入而不想退出。国内早期投资“死伤率”是很高的，最后能通过IPO退出的是极少数，如果通过IPO退不出去只能通过并购退出。
如果早期投资领域的估值是2亿，再过两年估值涨到4亿，利润达到3000万，那么在投资的时候就要考虑，两年之后这家公司的利润能不能涨到3000万，如果达不到，意味这笔投资退不出去，只能永远待在里头。这也是产业投资有的时候的悖论，过于高估未来而低估现在。
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鲸媒体：咱们在并购或投资时会看重哪些标的？什么样的标的适合投资，什么样标的适合并购?
李亦争：有三类公司我会重点关注。第一类是模式驱动型，比如某商场突然开了一家店，家长、学生从来没听说过，所以带着新鲜感会有很多人去报名，这种称为模式驱动。新鲜感过后，很多公司会纷纷效仿这家店开店，构成竞争关系，如何在竞争取胜靠的是管理能力、对成本的把控能力，哪怕模式已经不再新鲜，但是运营能力足够强大也能取胜，我们把这种类型的公司归为运营驱动型。我们一般通过消课率、退课率、续费率、单店平效等来评判运营驱动型公司的运营能力是否强大。第三类是品牌驱动型，这类公司已经建立了强大的品牌优势，消费者已经构建了对这个品牌的认知。
在园所教育、家庭教育、社会教育这三个维度里，我认为能够具有大的并购机会的还是要落到园所教育。幼儿园毕竟是一个以看护为主的场所，场地资源是核心资源。所以在这种情况下，幼儿园可以把规模做大，能容纳大资本进去。在这方面我们做的更多是对幼儿园资源进行整合，以及对头部幼儿园整合和并购。
家庭教育一般为创业型公司，家庭教育这个市场还在培育中，我们会做早期投资去满足战略布局的需要。社会教育主要包括各种艺术培训机构、素质教育机构，他们属于运营驱动型，这类机构更适合投资；什么样的公司适合并购——品牌驱动和IP驱动型。但是这个行业能够建立品牌优势的公司属于少数，能被并购的也是少数。
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鲸媒体：咱们投资过贝聊、幼师口袋，这些企业更多的偏向幼儿园服务，那么在产品方面会关注哪些标的呢？
李亦争：我最近比较关注在线教育这条赛道，也许幼教领域也会出现在线教育、双师这样的模式，这是属于产品层面的。
VIPKID只有20万用户，但是营收却能达到30-50亿，这说明一个教育的爆款产品的ARPU值（每用户平均收入）是非常高的。
在线教育其实已经把大家的消费习惯培养起来了，在线教育既然能在少儿英语上运用，也能运用在语文、数学、思维习惯、艺术方面，也许幼儿园的在线教育赛道也可能产生出一些独角兽。
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鲸媒体 ：最后您能否总结一下2017年威创获得了哪些收获，以及2018年如何规划呢？
李亦争：我觉得在2017年我们最大的成果是完成了定增，在收购方面的动作偏小。既然定增已经完成，那么在2018年我们可能会有大笔的收购。
能够容纳大资本的领域还是在幼儿园、幼教相关领域里面，因为其他的赛道，比如家庭教育、社会教育可能也有好的标的，但是需要花时间去找，要达到我刚才说的那种标准，其实还是有难度的，所以幼儿园这个领域我觉得比较符合大资本吞吐的条件，尤其是营利性、高端、国际化的幼儿园项目。
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