前 Google 升职委员会成员分享：为什么我们全票否决了他的升职？

分享人 | Yunkai Zhou

Co-founder & CTO at Leap.ai

云凯是 Leap.ai 的创始人及CTO，他此前供职于微软、Google 和像 Sumo Logic 这样相对成熟的科技创业公司。在 Google 的10年间，他参与、主导和开发建设了 Google 的搜索广告和 Adwords 产品。运用科技来解决商业问题是他的兴趣所在。

今日当值编辑：COMPASS 志愿者 | 李璐

近期 Google 邀请我回去，分享一些关于跨中美间创业的见解。分享过后，很多人饶有兴趣地跑来问我关于升职的事情。我意外地发现，三年前我制作和分享的 “Promotion Demystified /揭秘升职”文档在 Google 内部仍在流传。那是 Google 内部的资料，不能公开分享，但我相信很多内容同样适用于其他技术公司，所以我决定写这篇文章，把其中的要点分享给大家。

我在 Google 做过多年的 Promotion Committee （升职委员会），对其中有一个案例印象深刻。这个人的履历看上去一切都非常好：他做过的事情有很好的影响力，影响力范围也很不错。但除了一件事……

他的队友一致认为，如果有些事并不能促进他的升职，他就不会去做。

这意味着，他的队友们不得不“收拾残局”，替他处理一些本属于他的工作，才能保持项目的整体进度。

Promotion Committee 对于他的升职，

一致表决了不予通过。

问题出在了哪？

因为他的工作动力变成了一切为升职而服务，这件事蒙蔽了他。

关注升职这件事有什么问题吗？并没有，这很正常。大多数人也都会特别留意能帮助他们升职的事情与机会。

但请不要让升职成为你工作的唯一目的和关注点。

升职这一结果是对工作做得好的认可，是做好工作的副产品。所以请确保你也以这样的态度来对待它。

小编观点：除了升职，当你在做好自己的工作时，对公司，你尽到了自己作为员工的责任与义务，使团队项目如期推行，也能创造更多价值。这对自己也能产生更多鼓励，并且实现自我价值。

每家公司都有不同的升职流程和标准，比如：

Google 和 Facebook 使用独立的 Promotion Committees 来评估升职案例；
Amazon 每个升职案例都会指定一些 Senior Leaders 来负责；
Microsoft 的经理们会聚在一起讨论升职案例；

但这些公司都有一些共同点：在我们所熟悉的所有科技公司中，Impact, Scope 和 Leadership 都是评判是否能升职的标准。（每个公司具体所使用的词汇可能不一样）

// 影响力 Impact

你需要完成一些重要的，且超出你当前级别的工作。 重点不是你做了哪些工作，而是你做的这些工作为什么重要，意义是什么。比如，只展示你写了100万行代码是不够的，展现出写的100万代码帮助产品增长了20%的用户，才是能让人印象深刻的。

小编观点：负责升职评估的人需要知道你做了什么，但是这件事背后带来的影响是更重要的。换一个角度想，影响力也引导了我们在开始工作前的思考：我为什么要做这件事？有什么方法能达到效益最大化？这件事产生的结果是什么样的？

// 工作职责范围 Scope

这是关于你解决的问题有多复杂。这里特别指出，人们经常认为 Scope 与自己提供的解决方案的复杂程度有关，其实这不对。Scope 是关于问题的复杂程度。真正的艺术是使用简单的方案来解决复杂的问题。

// 领导力 Leadership

领导力其实包括很多方面，包括领导团队发展，积极主导，与上下级保持适当、及时的的沟通，引导跨职能部门的协作，解决冲突，指导初级组员等许多方面。领导力可以在不同的层面上得到体现。

小编观点：并不是只有 leader 才能发挥领导力，在每一个岗位上，都能通过不同方式，积极引导团队向前发展。

像我前面举的例子中的这名员工，他没有得到升职的根本原因就是在于缺乏领导力。要取得更大的影响力和更广的工作职责范围，最终你都是需要一支团队来支持和配合的。如果没有领导力，是没办法促成团队建设和整合这件事的。

看到这里，你可能会说，上面的分享太泛了。我已经做到了这些，但是我为什么还没有升职？

事实是，如果你这么想，本身就说明你现在所处的位置和你预期的下一个位置有差距，而你可能还没搞清楚差距到底在哪里。

如何弄清楚差距究竟在哪里？

答案的第一个来源始终是你的经理。如果你有一个很优秀的经理，试着和他/她进行一次诚实的交谈。保持开放的态度，向经理抛出这个问题，并寻求真诚的反馈。不要总是忙于辩解，不要总是忙于辩解，不要总是忙于辩解（重要的事情说三遍）。这很难，但相信我，你必须去试试。如果你在这样的谈话中总是在反驳和辩解，你以后再也不会得到真诚的反馈。尽量去倾听，即使你听到的一些反馈会让你有些吃惊，先不要急于为自己辩解。记住，这就是人们眼中的你。很可能，这和你看到的你自己是不同的。知道别人怎么看你是非常有价值的。

小编观点：了解了这些看法背后的原因，这将帮助你促进以后在工作中的表现，也将帮助你更好地和团队一起磨合前进。

这里我要指出一点。很有可能，你的经理会担心你能否能接受这样的沟通，所以他可能会把你的差距讲得小于实际情况。你别觉得这是他故意隐瞒，其实这是很正常的，经理的出发点是好的。

试着从你经理的角度来理解：虽然你离你的下一阶段还有一些距离，但是你正在逐步改善，向下一阶段逐步迈进。但是如果经理告诉你，他们所感受到的全部差距，你可能会感到非常失望，甚至选择离开。这是你个人、团队都不愿意看到的结局。所以，经理或许会先与你分享一半的差距，并逐渐帮助你接近慢慢接近到下一个目标。

在你和经理沟通后，有可能只听到了自己差距的一部分、而并不是全部的时候，你该怎么做？这时候，去问问与你密切合作的、级别比你高的其他人。因为他们已经经历过你的级别，因此他们对该级别的要求有更多、更好的理解和经验。更重要的是，他们不是你的经理，往往更愿意与你开诚布公，来帮你找出差距。如果你与几个这样的人交流，你就应该能全面地了解哪里可以改进、怎么去改进。记得，在他们给你反馈时，也不要总是辩解。

当你认识到这些差距以后，你就可以判断哪些项目是对你有挑战的，当你逐渐完成项目、完善自己的时候，升职的机会就会向你招手。