记得小盟初次见到艾欣博士，还是在2011年华源的企业家中国行中。7年下来，小盟也目睹了设计思维给艾欣博士带来的巨大的变化，无论是思想上的还是外在，简直是脱胎换骨的感觉。
所以去年开始，小盟也开始和艾欣博士多次碰撞💥如何将设计思维和创业这回事紧密结合起来。于是，有了我们这次的设计思维与创业的结合课程。
我们设计思维的课程信息短短发出几天，小盟就收到了很多正向的反馈。一个区块链创业公司的CEO说，我们创业过程中太多的艰辛困惑了，有时候真的卡在一点出不来，真的需要有好的方法论，好的引导把团队结合起来，集思广益去打开脑洞，拓展创新。她甚至都打算4月6日把她北京的员工飞过来上这门课。 但人家也提议了，说我们三门课的时间隔了三个星期，这个时间太长了，可以不可以用一个周末的时间把这件事情讲明白并学以致用。
小盟也觉得有道理，总不能让人家专门飞过来又等三个星期吧。于是今天和艾欣博士商量了一下，准备顺应需求，把课程压缩到4月7日8日两天，结合这个区块链创业公司的具体案例把设计思维讲通讲透。
我们第一天会着重讲设计思维的原理和概括
第二天会根据创业公司实际情况来讲如何打造一个有温度的产品和如何推向市场
而且，人家美女CEO还说，想在现场招人，找产品经理和运营人员哦。没想到我们的培训课还有招人功能，小盟也很开心哦。 
所以呢，如何你想透彻了解设计思维到底是什么鬼，为什么斯坦福大学这么大力推崇。如何你有一个创业梦，或者在创业征途中想打开一条血路，也许设计思维这两天的课可以帮到你呢？有些事情，不试试怎么知道呢？ 报名请点击原文哦。
对了，大家听说过猎豹的区块链孵化器吗？位置就设立在宇宙中心Palo Alto, 是猎豹专门为了打造美国区块链创新中心打造的。专注区块链垂直领域，为创业者提供资金，市场拓展和办公空间等优质资源。小盟去了几次那边，气氛是相当的好，每次都不想走呢。
这次我们的设计思维创业课程也得到了猎豹区块链孵化器的场地支持，到时候，跟着小盟一起看看看小豹的区块链创新吧。
今天呢，小盟还要给大家分享一篇文章《区块链新时代》，这篇文章是艾欣博士上周去中国的时候在飞机上翻译的。文章的原作者是Jon Kolko, Blackboard Design的副总裁；奥斯汀设计中心的创始人和主任；《Well-Designed：How to Use Empathy to Create Products People Love》的作者. 
前方有干货，大家要耐心哦。
设计思维新时代
最近大机构中有一种转变，就是设计更接近企业的中心。注意，这里的设计不是美学方面的，而是把设计的原理应用在人们的工作方法上。
这种新的应用方法很大程度上是为了应对日益复杂的现代技术和现代商业。而这种复杂性有多种表现形式。有时候软件是产品的核心，但需要和硬件集成到一起（这本身就是一个复杂的任务），还要从使用者角度做的很傻瓜（另一个难题挑战）。有时候要处理的难题涉及到方方面面：想象一下如果让你重构健康医疗体系要比设计一只鞋难多少倍。有时候商业环境瞬息万变，公司必须通过多渠道试验才能活下去。
商业机构每天面临的复杂情况我可以很容易就列出十几个，但它们都有共同点：人们需要帮助来理解这个世界。特别是，人们在和技术、或其他复杂体系打交道的时候，需要一个简单、直观、而且愉快的过程。
设计思维——一套集成了与用户共情、产品原型的流程，容忍过程中错误的原则方法——是最好的工具来创造这样的交互，同时发展宽松、反应迅速的组织文化。
什么是以设计为中心的企业文化？
如果你经历了90年代后期的dot-com时代，可能会认为设计师们是一些20多岁、在酒吧一样的办公室里扔飞镖的人。因为历史上设计等同于美学和艺术，设计师也是当成艺术学者来看待。但是，以设计为中心的文化把设计转变成为了一种角色，把一套方法传授给所有的人，可以帮助人们把想法变成现实。现在就让我们来看看这些方法。
聚焦在用户体验上，特别是他们的情感体验。
为了与用户建立共情，以设计为中心的组织给员工赋能，让他们通过观察用户行为而得出结论，人们需要的是什么。这些结论难以用量化的语言来表述，取而代之，以设计为中心的机构用情感的语言（渴望、愿望，交互，体验）来描述产品和用户。团队成员更多地讨论价值主张的情感共鸣，而不是功效／产品的要求。
传统的价值主张是产品功效的保障：如果你买了一辆雷克萨斯，汽车厂商保证你会通过设计完美、高性能的车辆获得安全、舒适的交通。情感价值主张是关乎感觉：如果你买了一辆雷克萨斯，汽车厂商会保证你感觉到高档，大气，奢华。在设计为中心的机构里，情感丰富的语言不是肤浅、愚蠢、或偏见。在这样的公司里战略性的对话常常看重商业决策或市场走势如何积极地影响用户体验，因为人们知道精心设计的产品有助于财务上的成功。
卓越的体验不只是对产品设计师、市场人员和战略制定者来说的——它渗透到客户面对的各个功能。以金融为例，一般情况下，和用户的连接只是发票和付款系统，而这些产品都是为商业优化或预想的“用户需求”而设计的。但是它们也是用户与公司的接触点，将会形成用户对公司的印象。注重用户体验的文化中，金融接触点是按照用户的需求设计的，而不是为了内部办公的有效性。
创建模型来研究复杂问题
设计思维，开始是用来制造有形产品，而现在越来越多地被用于复杂、触摸不到的问题，比如用户是如何体验一项服务的。不管设计什么，设计思维者倾向于用物理模型，也被称为“设计制品”来探索、界定和交流。这些模型——主要是图形和草图——补充或替代数据表格、规格说明，和其他界定传统机构环境的文件。他们增加了对复杂性探索的流动维度，允许处理非线性问题时候使用非线性的想法。
举个例子，美国退伍兵事务（VA）创新中心使用了一个客户旅程地图的设计制品来理解退伍兵与该机构交互时候的情感高潮和低谷。“这种形式的艺术载体帮助我们给各种股东们讲述故事“，创新中心的一个设计师马丽萨·查普曼说。更重要的是，她补充道，它“帮助我们开发出战略方法来考虑改变整个机构，以及沟通紧急策略“。客户旅程地图和其他设计模型是用于相互理解的工具，它们代表了用另外的方法来看待一个难题。
使用产品原型来探索潜在的解决方案
在设计为中心的机构里，你常常会看到新想法、新产品、新服务的原型布满了办公室和会议室。如果说像客户旅程地图这样的图示用于探索问题，那么产品原型则是探索解决方案的。原型可以是数字的、物理的、图形的，但是在所有情况下都是交流想法点子的方法。公开展示不成熟原型的习惯代表着开放的文化，鼓励价值探索和试验而不是遵守规则。MIT数字媒体实验室甚至把它写出座右铭， “不展示毋宁死“，他们意识到只有产品原型的行动才能把想法变成真正的价值——毕竟想法可以一毛钱一打。以设计为中心的公司并不耻于在公众面前修补想法，倾向于快速迭代原型——被创新专家麦克·史瑞智称为“严肃的游戏”。他在题目为“严肃的游戏”这本书里写到，创新是更群体化的，而不是个人的。产品原型大概是创新机构可以执行的唯一实用行为。
容忍失败
设计文化是包容的。尽管它不鼓励失败，但设计过程的迭代属性不可能第一次尝试就做对了。苹果公司可以说是成功的，但是稍微深挖一下，就会看到Newton平板电脑、Pippin游戏系统、Copland操作系统——这些产品都以失败收场。（Pippin和Copland都是两年就停产了）公司称这些失败是学习的过程，被视为创新成本的一部分。
葛瑞格·派崔夫，GE软件的首席体验官，解释了GE的迭代过程是如何工作的：“GE不再使用详尽产品要求的模型。开发团队在开发、迭代和转型的过程中学习需要做什么。”商业中各个方面的雇员们必须意识到他们可以冒着社交上的风险——比如把半成熟的想法提出来——而不会丢面子或受到惩罚。
展示深思熟虑的约束
很多用情感价值主张搭建的产品比其他竞争者的产品更简单，这种简单是源于对于产品应该做什么，同样重要的是，不应该做什么的认真决定。通过减少功能，可以提供给用户清晰、简单的体验。Nest恒温器——内部是一个非常复杂的技术组件——外部却比其他的恒温器提供了更少的功能，这也是设计文化的公司所反应的情感体验。作为CEO，托尼·费德尔在Inc.的参访中说，“最终你要宣扬一种感觉——无论是在广告中，还是产品中。而这种感觉是发自内心的。”
Square的手机APP “Cash”能让你做一件事：寄钱给朋友。“我认为我就是一个编辑，我认为每一个CEO都是编辑”，杰克·道尔西 Square的CEO写到，“我们有很多的输入，我们有很多地方可以去。。。但是我们需要向世界展示一个连贯的故事。在Square这样的机构里，你会发现产品领导者们说得最多的就是”yes“。 不是追着市场添加功能，他们是用一个有约束的焦点来引领市场。
哪一类的公司正在做这种改变？
IBM和GE这样的商业巨头意识到，软件是他们商业的根本，同时也意识到，他们必须管理超级复杂的状况。设计思维是简单化和人性化的主要工具，它不是额外的，它应该是核心竞争力。
“现在在商业战略和设计用户体验之间已经没有任何区别了，”布里吉特·克拉林金，IBM全球商业服务资深副总裁在一次媒体发布中说。2013年11月，IBM在德克萨斯奥斯汀开设了设计室，这是公司1亿美金投资用于建造大规模设计机构的一部分。菲尔·吉尔伯特, 这一行动的总监，对媒体解释说，“很简单，我们的目标——还没有达到与行业相匹配的规模——是让公司软件更现代化以适应今天的用户，不管是家里还是工作中，他们都需要设计。“公司打算雇佣1000名设计师。
当我还在青蛙设计公司的时候，GE聘用我们帮助把设计的语言、工具和支持设计实践的成功指标正式化和传播开来。戴夫·克罗宁，GE的工业互联网应用首席设计主任描述，公司意识到现在不再只是生产物理产品的商业，而是变成世界上最大的软件提供商之一了。软件的复杂性势不可挡，于是团队转向了设计。“那是从上而下的——我们被要求规模化执行设计，在这个过程中也创造了文化改变。”
设计思维是简单化和人性化的核心工具
IBM和GE并不是个例。任何从产品到服务，从硬件到软件，从物理产品到数字产品转型的大公司，都需要聚焦在用户体验上。任何想要国际化的大公司必须发明可以针对不同文化背景进行调整的过程。任何选择在创新而不是效率上与对手竞争的大公司都必须艺术性地界定问题，试验找到解决方案。
对于设计的追求并不只限于有名的大公司；大的战略顾问公司也转向了这个新领域，通常是通过收购设计服务的领头供应商实现的。过去的几年了，Deloitte收购了Doblin, Accenture 收购了 Fjord,McKinsey 收购了Lunar. 奥诺夫·史博格森，Fjord的创始人，把设计思维的共情态度视为商业成功的基础。他告诉一位采访者，“直接到用户那里是最大的入侵者。。。那样就有很多新机会采集数据和收获洞察力，关于用户的行为，喜欢的，不喜欢的。。。那些有数据又愿意创新的企业才能繁荣下去。“这些收购表明，设计正在成为高价值企业咨询的筹码，这是商业服务组合中的一部分。。
挑战是什么？
几年以前，我给一个著名娱乐公司做顾问，他们把设计放在一系列创新当中。 这个公司非常兴奋把技术引入到其主题公园里，意识到好的设计可以带来成功的访客体验。很显然整个机构应该拥抱设计作为核心竞争力，而这个转变从来都不容易。就像很多已经成功多年的、具有根深蒂固的文化组织一样，该公司面临重重障碍。
接受更多的不确定性。
这家娱乐公司在全球运营，所以他们重视可重复、可预测的运营效率，以支持季度利润报表。因为将技术引入公园是一笔巨大的资金支出，因此给健康的回报保证带来压力。设计，很难与预估的一样。如果不能理解多少价值是通过更好的体验传递的，或者如何基于创新的投资计算回报率，那将是非常困难的。
拥抱风险。
变革式创新本来就是有风险的。它涉及到推论和信仰的飞跃; 如果有些事以前没有做过，就没有办法保证输出结果。哲学家查尔斯·皮尔斯说，洞察力就像灵光一闪一样出现在我们身上——使它们难以合理化或辩护。公司领导者需要创建一种文化，允许人们对问题没有完整的、逻辑性的理解之前就抓住机会，向前推进。我们娱乐公司的合伙人通过雇用设计顾问公司而被赋能，该机构认识到这项事业并不确定。
重新设定预期
随着公司领导者们知道了设计的威力，很多人把设计思维作为他们所有麻烦的解决方案。设计者，也很享受他们对战略影响的新层次，也常常加强了这一印象。当我和娱乐公司工作的时候，我也是这个问题的一部分，主要因为我的生存依赖于销售设计思维顾问服务。但是设计不能解决全部问题。它能帮助人们和机构刨析复杂性，用于创新非常好。对于构图未来非常适用。但不适用于优化、产业化、或者运营一个稳定的商业。另外即使预期设定得合适了，也要有一个现实的时间表——文化的改变在大公司里是非常慢的。
聚焦在设计的公司提供了技术人性化和开发情感共鸣的产品和服务的特殊机会。采用这种观点并不容易，但是这样做可以帮助创建人们愿意工作的场所，快速响应的工作场所改变着商业的形态，给每一个贡献者赋能。还因为设计是共情的，它潜在地驱使了商业中更深思熟虑人性化的方法。
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