只要有需要管理的地方,就有激励的存在。家长会许诺孩子,取得好成绩就可以去游乐场疯玩一天;过去的封建帝王,用封地奖励功勋卓著的大臣;而如今CEO们用股票期权和高额奖金激励员工迸发创意......但一味地给予金钱/物质奖励就行了吗?
编译 / 齐卿 本刊资深编辑
我们一直理所当然地认为,物质激励是提升员工绩效最有效的手段之一。对于激励如何影响到人们的行为,一般而言,管理者关心的是两个方面:一是受到激励的员工的感受如何,他们是否会愿意更加努力工作;二是他们对受激励的任务的感受如何,如果难度很大,他们是否更愿意承担挑战。
但还有一个影响鲜被提及,即“奖励是否会影响员工对奖励价值的感受?”通俗的说就是,从事以佣金为主的工作和以固定薪酬为主的工作,二者对金钱本身的感受是否相同?这种影响,是否会进一步影响到他对工作的态度?
西北大学凯洛格商学院管理与组织学副教授洛兰·诺尔准(Loran Nordgren)的研究发现,奖励会加强员工对价值的渴望。在收入总额相同的情况下,那些因工作表现而受到奖励的员工,比拿固定收入的员工对金钱表现出更强烈的愿望。
这种激励作用会影响到员工的财务和行为决策。例如在绩效浮动工资下,员工更愿意完成繁琐无味的工作。另一个有趣的发现是,拿绩效工资的员工在对待慈善捐款的态度上,表现出矛盾的心理特征。对管理者而言,一味的提高奖金,并不是一个好的激励方法。
绩效激励让人更“贪婪”
为测试激励对人对待金钱态度的影响,洛兰教授进行了一次行为经济学试验。
洛兰选取了凯洛格商学院95名大学生,将其分为三组。第一组学生被编为“绩效激励”组,该组学生需要完成四个简单的拼图,每完成一个拼图,可以获得1美元的奖励。“固定工资”组的学生,同样要做这四个简单的拼图,只是他们无论是否完成,都可以获得4美元的酬劳。完成这些活动后,这两组的学生要回答一份问卷,用1~7的评分,由低到高地表达他们对金钱的渴望程度。作为对照组的第三组学生,只回答问卷,不参与拼图,也不接受酬劳。
结果如同预期一样,绩效奖励组的学生对金钱的渴望程度超过了其他群体。他们的平均评分为4.4分,而固定薪酬组和对照组地平均分分别为3.91和3.78分。
另一项研究使用了类似的任务和奖励,但用另一种方法来衡量金钱的欲望。
在试验一开始,研究人员为参与者发放一张100美元奖金的抽奖券,但如果参与者在奖券填写自己的名字、学号、电子邮件地址等一长串信息。参与者可以凭着填好的奖券,去领取一张新的奖券,每人最多可领取70张。这是一个相当无聊的重复性任务,但即便如此,绩效奖励的参与者们平均每人拿到了14张奖券,而得到固定报酬的组平均只有8张奖券。
这说明,激励对于提升绩效有着正向的作用,越是枯燥乏味的工作,绩效激励的效果越明显。
绩效激励会让人变得自私吗?
上述试验,证实了绩效激励让人变得更贪婪。那么这部分人在对待公益事业的问题上,会显得更为自私吗?
洛兰教授的实验发现,在对待公益事业的捐款问题上,固定酬劳的人,表现的更为慷慨。而获得绩效激励的人,在合理的引导下,也表现出乐于奉献的一面。
洛兰的实验分为两种情境。在第一种情境下,前文提到的参与拼图实验的学生,在接受奖金的时候,可以选择将这笔奖金(4美元)全部捐给慈善机构。实验发现,绩效激励组和固定酬劳组中愿意捐献全部收入的学生,在比例上没有显著的差别。
这说明尽管绩效激励令人们对金钱的占有欲更强,但这类人并没有惟利是图。社会文化的约束,令他们的公德心依然发挥作用。
在此基础上,洛兰将实验进行了升级。他询问这些学生,如果对捐款金额没有限制,他们最多愿意为慈善机构捐出多少钱。在无捐款上限的情境下,接受固定酬劳的学生平均愿意捐助365美元,而绩效激励组学生的平均捐款额度只有180美元。
这个发现非常有趣,我们不能简单地判断绩效激励令人变得更为自私,在一定的支付区间内,接受绩效激励的人,表现的同样慷慨,帮助他人的美德和良心依然是他们捐款的驱动力,这可能是由于存在社会道德规范的约束作用。
但是,我们也发现,在他们的心理账户中,用于公益服务的金额明显小于接受固定酬劳的人。对于这类人员,对他们提出过高的公益期望,可能会适得其反。这也说明,在强调贡献的公益活动中,少些物质激励可能会更好的激发参与者的热情和爱心。
激励要能够叠加
如今,我们的激励形式多种多样,除了传统的金钱激励外,企业也经常提供物品激励(如奖励手机、平板电脑等),哪种激励效果最佳,这是企业经理们非常关心的话题。
洛兰教授认为,对于激励的反应,人们符合经济学中“理性人”的假设。人们喜欢那些价值能够叠加的奖励。通俗的说就是“越多越好”的东西最有效。比如奖金、股票甚至假期都可以取得不错的效果。但对于奖励员工消费品如手机、平板电脑这些不能叠加的产品,激励的效果非常有限。
同样,洛兰用实验验证了这个推论。
洛兰的研究团队招募了80名志愿者,要求他们在网络上,挑出一篇文章的文法错误。实验同样分为绩效激励组和固定酬劳组。绩效激励组,每挑出一个文法错误,可以获得10美分的奖励,文章共有10处错误,奖励最高为1美元。固定酬劳组则是一次性的支付1美元作为报酬。然后要求被试者对奖励的期望,给予1~7分的评价。
结果非常明显,即便奖励金额如此之低,绩效组的渴望度为4.38分,比固定酬劳组的2.87分高出50%。
对于同样的任务,洛兰将10美分的奖励,换做奖励一块巧克力,进行测试(固定酬劳组一次发10块巧克力)。结果发现绩效激励组对巧克力的渴望度得分,依然比固定酬劳组高出1分。但是当洛兰再次将巧克力换做低端蓝牙耳机时,绩效激励组的得分甚至低于固定薪酬组。
这说明激励并不是随便拿出东西来就可以的。金钱、巧克力这类物品,随着拥有量的增加,人们获得的满足感(效用),会随之提高。而蓝牙耳机这类物品,人们拥有的更多,反而在边际上会带来效用的减少,影响到他们的积极性。试想一个人拥有一个蓝牙耳机就可以满足他的需求,而10个蓝牙耳机只会让家里变得更乱,与其拿10个,不如只要一个就好。
对管理者的建议
根据研究结果,洛兰建议管理者,对于枯燥、重复性程度高的工作,采用计件工资是非常有效的激励方式,而且微小的增量就可以带来员工积极性的显著提高。
很多企业流行的按季度或年度进行的优秀员工奖励,洛兰认为,奖金仍然可能是最有效地激励方式。如果企业要奖励物品,那么员工已经有的手机、平板电脑就不要再作为奖励发放了,这只会引起员工的不满。可以叠加使用的带薪假期、培训机会有时可以起到奖金同样的效果,甚至更有效。
对于公益机构而言,需要人们奉献、付出的活动,最好不要用高额奖励或者计件式的酬劳去激励志愿者,固定酬劳更能唤起人们的爱心。
论文原文发表于:
Hur, Julia D., and Loran F. Nordgren. 2016. “Paying for Performance: Performance Incentives Increase Desire for the Reward Object.” Journal of Personality and Social Psychology. 111 (3): 301–316.
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