哪些企业文化让你深恶痛绝？
哪些又让你最为推崇？ 
我理解的企业/组织文化的本质就是企业/组织为了达成其使命（最大化营利、老板个人愿景、改造某个行业、改变世界......etc,whatever）的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性。

那么有企业，就一定存在企业文化。
总而言之，大到企业的组织架构、业绩考核、规章制度，小到员工普遍的Dress Code，交流方式等等等等，都有企业文化的流露，而这一系列的行为构成了企业/组织文化的核心内容。
今天，我们总结了30位知名企业家对于企业文化的观点表述，你觉得哪个更符合你心中的预期？
＃下列排名不分先后，内容不全，欢迎补充＃
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马云 阿里巴巴集团创始人
1. 企业文化是相同习性的人形成的。制度建设文化，它只是保障文化。很多时候制度越强文化会越弱。
2. 创始人建设文化要做到的是：说的和想的一样，做的和说的一样。
3. 上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。
4. 价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化，是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
刘强东 京东集团首席执行官
作为初创公司，如京东这样的公司，一定是我的文化就是企业的文化，不可改。有人说企业文化要改，我说我退休之后可以改，只要我不退休，改不了，改了也是‘装’。
李彦宏 百度公司创始人
1. 容忍这些张扬的个性，百度文化包括我在内，更多的是做事相对比较温和的。但是实际上那些有棱有角的人，那些说话更冲的人， 那些有些个“臭毛病”的人，我们要让他们在大的平台上有发挥的机会。
2. 我们要鼓励推动变革的人。我们做了十几年，很多事情已经有惯性了，不太去想有没有更好的办法。如果这个团队里头，你旁边的人你觉得他很差，你羞于与他为伍，这个团队它怎么能够有战斗力呢？所以降低要求就像木桶最短的板一样，水就从那儿流走。
雷军 小米科技董事长兼CEO
1. 小米真正的壁垒在于，梦想和使命、真诚与热爱、为梦想和使命而战……有真爱，无所畏。
2. 我们的梦想在全球，我们的征途是星辰大海。小米，不是某一个人的小情怀，而是一群人的光荣与梦想，一个时代的机遇和使命。
3. 如果我们既不想坑用户，又想赚到钱，就要提高效率，将模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。因此，我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我的哲学是「少就是多，一定要专注，简单就是我们的核心竞争力」
李嘉诚 长江和记实业有限公司&长江实业地产有限公司主席
1. 一个成功的品牌应该将特定的文化贯穿到整个企业，并需要全体企业员工的细心经营和积累，并细化到每件事情上面，所以，塑造成功的企业文化不是一件轻而易举的事。看上去，企业文化像是虚无飘渺的东西，看不见摸不着，一旦你赋予其内涵，他就会成为支撑整个企业的支柱。
2. 很少有企业愿意踏踏实实做企业，建文化，绝大多数企业老板，把企业成功的希望，完全寄托在品牌策划大师身上，希望一举成名一夜暴富。心态不正，小孩自然教育不好，导致后天小孩气质修养的缺失。这就是为什么当代中国，会有那么多的短命品牌。
3. 从来没有哪一个品牌，纯粹只靠策划，说一步做一步，不带企业文化色彩的。策划只是提供了某种品牌文化，而品牌文化与企业文化还是有所区别的。企业文化是综合的，是对品牌文化的支撑。
李开复 创新工场董事长
1. 每个伟大的企业都有其独特并且有情怀的企业文化，如Airbnb的“be a host”文化，Google的自由、民主与精英，特斯拉的科技梦。要想打造一个伟大的公司，创始人就要具有伟大的企业家情怀，为员工提供能够解决真实问题、并且有灵魂的公司使命和愿景。
2. 如果你要打造一个百亿美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么，因为这样的一个使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你，这个文化和使命一定是要能够解决真的问题，而不是一句套话、废话。
谭秉忠 富达亚洲创始合伙人
经常有人问我 “什么是企业基因？有啥用吗？”。
其实，每一家公司，如同苹果数据线一样，必须有它的“灵魂芯片”。不可复制，不断升级。基因，也就是企业文化，才是企业免死金牌。需要炉火纯青的打造。看不见，却必备，像心脏。中国式急功近利，令创业者懒得打造自己的“灵魂芯片”。结果，没基因，没心脏，死的快。再好的产品也是几年昙花一现，案例太多了。你的“灵魂芯片”在哪里？别做短命鬼。 
王健林 大连万达集团股份有限公司董事长
1. 企业文化就是企业在长期市场竞争中所形成的独特的难以模仿的思想、战略、制度的总和。
2. 企业文化的最大的特征就是独特和难以模仿。企业文化最重要的是你要跟别人有所区别。同样是造汽车，丰田是重质量，本田强调性价比，更受普通老百姓欢迎等。企业文化重要的是要打造一个独特的而且难以模仿的文化体系。
3. 企业文化是不断发展的。即使同一个企业，由于企业发展阶段不同，企业也是不断变化的。88年时，万达的企业文化核心是：老实做人，精明做事。98年时，我们企业资产就叫共创财富共赢社会。到2006年企业规模收入几百亿的时候，我们就要建立社会企业，核心优势是国际万达、百年企业。
王石 万科企业股份有限公司创始人
1. 万科的文化一直很清楚，就是简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。员工和公司、客户、合作伙伴之间，都是平等、双赢的关系。万科有许多优秀的员工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。

2. 企业文化反映的是时代精神，就是企业的创新、敢于冒险、自律和社会担当。

史玉柱 巨人网络集团董事长
1. 「狼文化」在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的「狼文化」，这么多年一直坚持下来。
2. 关于企业文化建设，即使你的制度再完善，如果没有企业文化的配套与补充，企业管理也将是徒劳。因为任何一个制度都可以钻空子，所以只有将文化建设作为补充，这样整个企业管理才是健全的，整个公司的气氛也才是健康的。
3. 比如我们企业文化中的第一条就是只认功劳不认苦劳，因为苦劳对一个企业没有任何贡献，它不会带来任何利润，但中国的传统文化认同“没有功劳也有苦劳”。如果将这句话明确地提出来，只认功劳不认苦劳，并将之灌输下去，一旦得到认可，企业的效率会有很大的提高。
柳传志 联想集团有限公司董事局名誉主席
1. 企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。联想的核心价值观主要是企业利益第一、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。
2. 激励和文化都很重要。但是激励在前，文化后行，没有革命标语式的企业文化。
3. 搞企业文化，领导层统一思想，形成基本的行为准则很有必要。这反映在CEO的职责上就是抽出相当精力和团队沟通。同时对违背企业准则的行为令行禁止。
4. 要有一定的传播手段。企业对用户营销叫品牌，对内部营销就是企业文化。企业文化要想建立起来，一定要有合适的内部传播形式。
沈南鹏 红杉资本全球执行合伙人
1. 大量的创业公司最后没能长大，没能成为预想中的“伟大”的公司，原因有很多，但最主要的原因恐怕还是企业没有很强的执行力和团队文化。这一点对初创期企业适用，对大公司也适用；对跨国公司适用，对民企也适用。那么，怎样才能建立很强的执行力和优秀的团队文化呢？强调Professionalism是核心之一。
2. Professionalism涵盖很多方面，有些是表现在细节上的。比如，1992年我研究生毕业找到华尔街工作的时候，朋友们告诉我作为华尔街的Professional，首先要把着装改一改，耶鲁学生时代穿的衣服不适合了，投行标准的服装是白衬衫、领带和深色的西装，还得加袖扣。但其实外表的东西不是最重要的，更重要的是职业的行为
徐小平 真格基金创始人
1. 什么叫企业文化？什么是企业精神？可口可乐即使厂房全被炸了，只要品牌还在，它依然价值几百亿美金。一个企业最核心的价值就是品牌，而星巴克的品牌在于对咖啡的追求，简而言之，就是竭尽全力来打造最好的咖啡。什么叫将心注入？心可以打折的吗？不可以。心可以卖便宜货吗？不行。这就是他对咖啡的追求。
2. 如果创业公司不鼓励人才来去自由，那它们自身人才从哪里来？为自己职场利益最大化而选择公司，是人才的权利和责任。我没有理由、更没有意愿为了“公司利益”而阻止某人放弃他自己认定的“个人前途”。
郭广昌 复星集团董事长
1. 如果谁指望我告诉他该怎么做，问我需要他做什么，原则上这样的人我就不会聘用了。作为老板，我希望复星的员工针对投资做好几个方案，并和我一起讨论优劣，最后决策。
2. 你不在状态想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。所以复星希望每一位都可以不断归“零”，重新开始。面对这么大的市场和这么快速地变化，个人的经验即使再丰富也要谨慎。因为经验往往成为了“负资产”，相比一些经常依仗自己丰富经验的人，我情愿用一些没有经验但善于学习的人，不断调整自己。
3. 遇见企业文化不融合的公司就不要投。我没觉得两个好的企业之间文化价值观会差到很冲突的局面。
唐岩 陌陌科技的联合创始人
1. 没有哪个公司可以靠企业文化变成成功的公司，但是，一个人人信奉并身体力行的企业文化，会帮助一个公司变成「 好公司 」 。做一个好公司，就像做一个好人。
2. 我们很难像创业之初，要求每个新加盟的人，依靠创业团队心照不宣的原则、方法与价值观去做事。也需要在同事之间发生争议的时候，在我们的制度与流程没有告诉你怎么办的时候，能够借助企业文化这个默认的共识，化解日常工作中的难题。
孙陶然 拉卡拉控股董事长
1. 企业文化就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则。包括基本纪律、愿景使命、核心价值观、方法论以及管理原则等。对于创业者而言，需要知道的就是三点：第一企业文化很重要，必须一开始就建立；第二如何建立自己的企业文化；第三如何才能贯彻企业文化。
2. 企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器，没有好的企业文化就没有好的企业，越是小公司，越是创业公司，越需要企业文化，越是有生存压力，我们越要强化我们的文化，进而提升我们的战斗力，更好地解决我们的生存问题。
3. 企业文化的核心是愿景使命和核心价值观，这定义了企业的方向以及是非标准，即我们为什么存在，我们向何处去，什么是对的什么是错的，对这些的认同是企业得以凝聚在一起面对各种艰难险阻的基础，相同价值观的部队是最有战斗力的。


蔡文胜 美图秀秀董事长
一个企业，我们说一个企业的文化是基本上是前面的50个人来奠定的，前面50人从创始人到员工大家的价值取向是什么？大家的相处方法是什么？这会奠定这家公司未来的基调。
王刚 天使投资人
移动互联网时代的好公司要有多个维度的竞争优势，因为这是一场综合实力的PK，需要沉淀出能够适应外部环境迅速变化带来的企业文化，何为企业文化？文化是企业在充分的市场竞争当中，整个团队沉淀下来的一种状态，这个状态并不是一层不变的。要沉淀出能支持你走得很远的东西。 
包凡 华兴资本创始人
1. 要做老大，还有一件事，每年分钱分得比别人少，是不是很奇怪，但这就是华兴的文化。为什么做老大？就两句话：吃苦在前，享乐在后，不然好事儿都被你占了，烂事儿都让别人擦屁股，兄弟们跟你混什么？
2. 我抓两个东西，一个是激励机制，一个是企业文化，激励机制让人有钱赚，企业文化让人有钱赚同时感觉干得爽。
徐新 今日资本创始合伙人

1. 伟大的企业都是有文化的。如果你现在还没有做公司的使命是什么？远景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲（也可以说是洗脑），这个很重要。华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，都是有文化的。
2. 挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠实的，没有忠诚班底你是很难做大。
阎焱 软银亚洲投资基金首席合伙人
1. 我们当时刚从美国回来，特别强调美国文化中的团队精神。但在初创期过早强调团队是错的，因为会使企业团队磨合中的交易费用大幅度提高。
2. 初创时期，我们更鼓励一个Leader的作用，而不是权力的制衡，只有在企业大到一定程度的时候，制度化的管理才更重要。民主是政治范畴的概念，不是商业领域的，如果一个商业模式需要民主来决策，对不起，一定会失败。
董明珠 珠海格力电器股份有限公司董事长
1. 带好团队重要的不是在某一个人的培养上，还有在文化的沉淀上。我们出国一看语言和行为习惯，就能判断这个人是哪一个国家的。所以，我的目标是把企业文化建成，任何人不能改变这个企业，可能是企业改变了他。
2. 企业文化不是一个个的人，也不是一个团队。团队的习惯思维和行为，要能够真正变成一个常态就是企业文化。什么样的企业文化决定了什么样的行为，什么样的行为就会决定什么样的企业文化。
3. 为什么我这么自信呢?是因为我知道很多人适应了格力的企业文化是很难在别的企业生存下去的。格力的文化就是不搞关系学，大家就是凭能力来吃饭。
杨元庆 联想集团总裁兼首席执行官
1. 我觉得，对女性员工的包容不等于纵容，而是应该鼓励、激发潜能。就像天下女人国际论坛的宗旨——优秀的女性并不希望一直被宽容和被保护，而是追求自强、自立、自信，最后真正做到和男性平等；所以对一个有潜质成为公司高管的女性，应该要与男性员工一视同仁地严格要求
2. 女性应该找到适合自己发展的角色，同时，不应自我设限，比如女性也可以成为很好的工程师。作为一家以人为本的国际化公司，联想重视女性员工的发展，不管你是男性领导还是女性领导，应该想办法把下属的潜能，包括女性的潜能发挥到最大。
俞敏洪 新东方教育集团创始人
一个企业的发展常常并不是高层战略设计的结果，而是在正确的企业文化下，一些偶然事件，或者一个意外的主意和尝试，所带来的结果。允许新生事物和创新想法在内部孵化和发展，是企业不断变革自己、抓住机遇的重要条件。
段永平 步步高集团董事长
1. 构建企业文化的第二点是要遵循「道」与「术」。

2. 我认为，所谓的「道」就是Do right things，也就是做正确的事；「术」则是Do things right，也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢？我觉得「道」应该先于「术」，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。
3. 我觉得，企业文化要坚持宣传，它是不断实践和规范管理的结果。但是企业宣传并不容易做好，因为一方面语言在传递的过程中很容易失真；另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境不同，导致沉淀在每个人骨子里的东西可能会跟企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。
4. 如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的「底板」，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的「板」。不管「板」有多长，如果企业文化这个「底板」没做好，那这个木桶是不能装水的；相反，如果我们有深厚的企业文化底蕴，有短板时我们可以及时补上。
张勇 海底捞董事长
1. 我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
2. 我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
3. 很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。
赵文权 蓝色光标传播集团董事长
确实员工对我们来说是非常非常重要的一件事，没有“人”这家公司就不可能存在。而且从我自己的体会上来说，我也觉得一个组织，一个企业他之所以存在，他首先应该是你这个组织的成员存在。如果说你这个组织自己的成员，他都觉得不开心，在你这工作没有出路，或者没有前途，这个组织为什么还要存在呢？就没有必要存在。
王小川 搜狗首席执行官
1. 避免白热化竞争带来过度损耗，利用内力提高真正的服务品质；
2. 保持对外界的开放性与流动性，不断打破组织架构的过分稳定，才能充分释放能力，使得公司有更大的活力；
3. 减肥与去流程化，正如人类减肥一样，公司“减肥”比招人更加痛苦，而且要去流程化，避免流程成为阻碍效率提升的瓶颈。
杰夫•贝佐斯 亚马逊创始人
1. 对于亚马逊的企业文化：无论是好是坏，它都是不朽而坚固的，很难会再变动。它们可能会成为我们的优势，也可能变成我们的隐患。
2. 你可以将你的企业文化以文字的形式刻下，但如果你这么做了，你就只是在发现和揭露它罢了，而不是在创造它。
3. 企业文化的塑造是一个漫长的过程，要历经种种人事变迁，需要历经种种成功和失败的教训才会沉淀成为公司的共同价值。它是一种独一无二的文化，就像私人订制的手套那样，只会配备到合适的人。
4. 公司文化和选人，这两者是互相关联的。对于像亚马逊这样规模的公司而言，如果要创新，要改变，要创造新事物的话，必须要培养一种乐于试验，敢于失败的文化。我认为这对于打造以客户为导向的文化很重要。
马克•扎克伯格  Facebook（脸书）创始人
1. 随着企业的扩大，之所以会产生许多问题，是因为之前那种令人舒适的关系被打破了。团队成员本可以用朋友间的方式去自由交流，工作时，你可以把想法像告诉朋友一样告诉他，并且不必担心冒犯对方。他们可能会用类似的方式去理解你所表达的内容，我想说，在传递思想这方面，语言并不是一个很好的载体。
2. 在Facebook，有一点我非常关注，那就是友好的企业文化。我让员工抽出20%的工作时间泡在一起，而不是去忙各自的业务。通过这样的方式，我们营造了一种自由而有效的沟通文化，这是个不太成文的规定，我觉得企业氛围就该如此。交流顺畅了，思想得以相互碰撞，并最终促成一个又一个项目。
文化是核心竞争力，文化是培训内核，培训是文化的落地方式。在培训和文化工作中“体系化的工作需要提升，培训的目的是解决受训者的需求，除了关注员工长效发展，还要关注匹配性和适应性的问题。
Q：你们公司的企业文化是什么？
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