转载自中欧EMBA（微信号：CEIBSEMBA）
创新是炙手可热的话题。11月初，中欧国际工商学院龚焱教授在硅谷待了一周，这期间，他先后遇到四五拨前往硅谷取经的队伍，每一拨人的诉求都是如何从硅谷学习创新。龚焱教授说，对于创新，我们有一种集体性的饥渴，但是在很长的一段时间里，大众对创新概念本身又有一些误解。
龚焱教授谈及移动互联网时代下的价值创新，还抛出观点：山寨也是一种创新。他还透露，有两位中欧EMBA同学听了同样的课，去巴基斯坦做移植创新，用一个月时间，成为当地第二大电商。
我不认同
“中国人缺乏创新”
经常会听到一句话说我们中国人缺乏创新，中国人没有创新精神，我个人对这句话是不认同的，这句话的前提在于你如何来定义创新。
所以，对于创新我们有一种误解，我们一直认为创新是非黑即白，你有或者没有创新。但是事实上，如果我们对创新的整个路径做一个推演的话，创新有程度上的不同，从0到1之间有多种状态，这些状态都是创新。基于对大量中国企业的观察和研究，我们至少可以罗列出三种不同形态的创新。
第一种创新形态我个人叫移植创新。移植创新是一个比较书面化的表达，包括模仿、拷贝、山寨。我想特别强调，移植创新本身也是创新，如果我们回溯很多中国伟大公司的过去，回到这些公司的起点，会发现都是始于山寨。
而在山寨基础上的第二种创新形态，我们称之为整合创新。所谓的整合创新是把不同的、已经存在的创新元素，有效整合出一个新的形态。
多数中国公司都是起步于移植创新，只有三分之一的公司能够走到第二步——整合创新。整合创新应该说是从100%的模仿到100%的原创之间的一个过渡形态。
当然最终的所谓创新的高阶形态，我把它称之为跃变创新，这是离真正原创最近的一个，跃变创新突破了模仿型创新，也突破了整合创新。我的分享就是基于这个框架。
首先看移植创新，我坚定认为移植、山寨也是创新，它只不过是创新阶段中的低阶形态。在每一个伟大的品牌背后，回到那家公司的起点，几乎都能看到移植创新的元素。土豆是从YouTube来的；当当是从亚马逊来的；新浪是从推特来的。
当然这其中也有一些是属于恶性的移植，比如有个产品的外观和iPhone一模一样，只不过它的名字叫Orange，这就属于恶性移植，是非常缺乏创造力的山寨。尽管我们的媒体对山寨现象广为诟病，我仍认为移植创新是能够创造价值的，关键取决于你如何来进行移植创新。
有些移植属于恶性移植，是缺乏创造力的山寨
移植创新的一个特别大的优势在于它的成本是可控的，它的风险也是可控的。因为移植创新符合精益创新的原则，它是从市场的真实需求出发，而不是从想象的需求出发，也就是说这个需求在某个市场上已经得到了验证。对于后发国家的追赶型企业来说，它可以弥补原创性能力的缺陷。
中国的高铁就是起步于移植，但不妨碍今天的中国高铁回到德国市场去击败西门子。所以，在某种意义上，中国的山寨创新加上中国市场的两大独特因素，可以造就伟大企业。哪两大独特因素？中国的市场推广以及中国团队的快速迭代能力。
在硅谷，晚上七八点钟公交车就空了，大家回到自己的平静生活中，但是中国团队可以不眠不休，可以一天工作24小时来快速迭代。中国的海量市场再加上快速迭代能力，可以让我们以山寨一个产品或者山寨一个服务为起点，再快速超越所山寨的对象。
当然，始于山寨不应该止步于山寨。1990年代，曾经有一家山寨型企业在整个业界掀起了巨大的旋风。有人还记得UT斯达康吗？当时它推出的“小灵通”产品是典型的移植性创新，把一套在日本已经落后且被淘汰的PSH技术移植到中国，通过和中国本土市场嫁接，迅速切入到中国的电信市场。
小灵通针对什么痛点？话费高。当时的移动话费非常高，而且对手机用户来说，接听电话也要收费。小灵通打的就是单向收费。虽然山寨帮它赢得了一个非常完美的开局，但这家公司却是典型的起步于山寨且止步于山寨。从兴起到最终边缘化，它的技术一直没有任何改变，所以被市场迅速甩掉。
有效的山寨
也是创新的一种
关于模仿跟创新的关系，以及山寨本身也是一种创新，这不是我个人的观点，推荐大家去看一本书，叫《模仿如何激发创新》，那本书是两个专攻知识产权领域的美国人写的。他们一个是UCLA的教授，一个是纽约大学的教授，在书中非常巧妙地提出了一个观点：并不是所有行业都有完美的IP（知识产权）保护，有很多行业是不存在IP这个概念的。
《模仿如何激发创新》
传统观念认为只有专利保护才能激发创新，但并不是所有行业都有IP保护，也并不是所有行业的IP保护最后都能够促进创新。某些行业在特定的场景下，在没有IP保护的情况下，相互间的模仿最终能够激发广泛的创新。
所以，我想特别强调这个观点，一个有效的山寨式的创新也是创新的一种，只不过它是低阶创新。那么如何来进行移植创新，我提出四条基本路径 。
第一条路径叫跨地区、跨地域的移植，通常是从发达市场移植到发展中市场。但是最近我们也发现了反向移植，从新兴市场开始反向移植到发达市场。长期以来有一个词，叫C2C，copy to China，就是典型的从发达市场移植到发展中市场。但在过去的3到5年，还出现了一个词，叫2CC，to China copy，到中国来拷贝，出现了反向移植。举个例子，微信最初的灵感来源于硅谷的Whatsapp，但是微信最新的一些创新，被反向拷贝回Facebook。
过去3到5年，出现了“到中国来copy”的反向移植
第二条路径，我个人称之为跨时域的移植，是说把历史上的元素移植到现在，通俗来说就是复古。在时装界，复古是非常多的。
第三条路径，我叫做跨技术轨道的移植。一般来说是从高技术轨道移植到低技术轨道，但有时也会发生反向的。举个例子， 2013年我回国以前，在一家美国公司做顾问，那是一家在陶瓷行业耕耘了40多年的公司。第二次伊拉克战争给这家公司带来了一个巨大的机遇，为了应对游击战，美军决定为每个陆军士兵都列装防弹衣，防弹衣的核心是特种陶瓷。
这家公司抓住机遇迅速成为美军防弹衣的最大供应商，这是一个典型的B2G（business-to-government）的生意，B2G的生意在这个场景里面最大的风险是什么？是一旦列装完毕，防弹衣几乎不会损耗。这就给这家公司带来一个巨大的挑战，在列装完毕后，它所有的订单会一夜之间消失，没了。
如何找到一个低技术轨道，把防弹衣的技术切换过去？这家公司在当时做了很多的努力，先是做防弹头盔，然后给车做防弹装甲，最后给直升机做防弹装甲，但是这些订单与原有订单相比根本微不足道，无法补足它在销售额上的巨大缺口。所以最后，它向其他行业，向低技术轨道转换，把同样的陶瓷技术运用到假牙上，运用到钻井过程中所需要的润滑细沙上，以及在太阳能光伏行业有一种易耗品——高纯度的硅，硅在冶炼过程需要锅，而锅的材料就是特种陶瓷。
它最终成功地把这项技术转移到了太阳能行业，在最巅峰时期，占据了这种冶炼锅在全球40%的市场份额。这是我们偶尔也能看到的从高技术轨道向低技术轨道的移植，这也是一种典型的第四条路径——跨行业的移植，把A行业的创新元素移植到B行业。
德国最大的互联网公司
把山寨做到了极致
我还想分享一个“山寨”案例，它不是一个中国公司，这个公司来自德国，德国是创新与专利保护领域都走在世界前列的国度。而这家公司，我们经常把它称作“山寨之王”，它把山寨的概念做到了极致，它是Rocket Internet（火箭互联网公司）。
火箭互联网公司被称作“山寨之王”
这是德国最大的互联网公司，去年上市。我们从它的公司使命上可以看出一些端倪，这家公司在网页上这样描述使命，它要成为全球最大的互联网平台，但是除美国和中国之外。为什么要除美国和中国之外？因为它所山寨的商业模式都是来自美国和中国。
这家公司运作的范围，基本上覆盖三个领域：电子商务、交易平台和金融技术，都是跟互联网直接相关的，互联网中的三个细分市场，是它主要聚焦的三个领域。
这家公司极富争议，贝恩公司的Jennifer在2014年曾经给这家公司做过一个辩解，他作为分析师这样说：
“不是所有人都是埃隆·马斯克（特斯拉创始人），火箭互联网公司所做的是另外一种形式的创新（他没有点明这是山寨，其实就是山寨），大公司不可能同时在各处开花，所以火箭互联网公司战略性地选择新兴市场是正确的。
这句话怎么理解呢？无论一个创新公司多么强大，比如说是Uber，推出了某个创新形态，能够在一年之内覆盖全球吗？没有哪家公司能够做到。任何公司在推出一个创新模式之后，通常是先在一个城市把它运营好，然后再扩大到一个国家，然后是其他国家，Uber在创立四年后才来到中国。
火箭互联网公司的山寨形态是抢先复制
火箭互联网公司的山寨形态是：在市场A，一旦发现一个创新的商业模式，就迅速在市场B、C、D里进行复制。当然要实现这一点也是很难的，这家公司的总部在柏林，有超过250人的开发团队，就做一件事，迅速地开发网站和APP。
在地推和运营层面，这家公司也很有特点，它用的是工厂模式。比如说在上海，它的运营团队开始运营，会拿到一本手册，手册就告诉团队第一天要完成ABC这几件事，第二天要完哪几件事，把每一项任务都流程化了。团队只要按照手册去执行，如果执行不到位怎么办？直接换团队。
在互联网低渗透地区
存在巨大的套利机会
火箭互联网公司的总经理叫Alex，Alex给他们的模式做了这样一个解释，他说：
“我们一旦发现机会，马上就会着手去做，从做出决定到网站发布，我们最快只需要三周半的时间。
即使强大如Uber，有可能在三周半内在全球上线吗？所以火箭互联网公司赶在这些巨头扩张之前，先把局给布了。它在哪些地区复制模式？在印度、非洲、南美，这些地区有一个共同的特点是互联网渗透率极低。
2014年，这些地区的互联网渗透率低于4%。到2018年还是会低于8%，而中国的互联网渗透率70%到80%是有的。这些地区跟发达国家在整个基建方面的差距是巨大的，拿印度和美国相比，印度每9876人有一台ATM机，美国每743人就有一台ATM机，这种差异给火箭互联网公司提供了巨大的套利机会。
2015年上半年，这家公司在非洲的乌干达、安哥拉、阿尔及利亚等11个国家上线了中国的淘宝模式，在南非上线了互联网金融的P2P模式。它把在硅谷和中国发现的最前沿的商业模式，抢先复制到落后地区，这是它的商业逻辑。当然要实现这样的商业逻辑有两大重要的基础前提：第一个基础是以柏林为中心的开发平台，在过去三年间，这支250人的开发团队共上线了249个APP及网站；第二个基础是内部发现。
再来看看这家公司的业绩表现，在非洲去做一个打车软件或者淘宝网站会有前途吗？在火箭互联网公司的投资组合里面，第一类是proven winners（已被证实的）；第二类叫emerging stars（冉冉升起的新星）；第三类是其他。前两类的投资回报率，最差的是40%，其他基本上都在100%以上，甚至有三个项目的回报率超过100倍，这是非常惊人的回报率。你一旦进入这些地区，就构成事实上的垄断，即使这些地区的互联网渗透率很低，但只要有互联网人群，他们就是你的核心用户群。所以，这些地区有巨大的套利机会。
火箭互联网公司提供技术支持的Dafiti，成为了南美最大的时尚电子商务公司
我在9月份跟中欧EMBA的同学分享了这个案例，10月，有两个同学开始在巴基斯坦建设网站，现在已经是巴基斯坦的第二大电商，冲击了巴基斯坦的电商行业。
这个案例本身并不重要，但是我想提出几点思考，第一点是，在我们今天所面临的高度不确定性的移动互联网时代，如果要进行移植创新，一定要用创新性的方式和方向去山寨。而如何去移植创新，最重要的前提是，要在全球范围内保持对新的商业模式和新技术的高度敏感性，你首先要知道在前沿都发生了什么。
第二点思考是对创业者来说，要面临三重重要的选择：
战略路径的选择，是创业者和创业团队要考虑清楚的第一件事，团队是探路者的基因，是执行者的基因，还是模仿者的基因？
市场切入点的选择，是主攻一线城市，还是先去抢占二线城市？是主攻主流细分市场，还是去占据边缘细分市场？
市场拓展的选择，是要去一统天下，还是内部孵化？
每个团队对这三个问题的不同判断，会导致他们走向完全不同的方向。
创新中的跨界与嫁接
有无穷想象空间
创新的第二种形态是整合创新，一般来说我们只有两种整合方式。第一种整合方式叫跨地域的整合，是把发达市场的元素和发展中市场的元素融合在一起，创造出一个新的物种。第二种整合方式是跨行业的整合，所谓的跨界和嫁接。
整合创新有三大基本原则：第一是交叉授粉的原则，也就是跨界和嫁接。我们可以想象一下，如果在线教育和Uber结合将会怎么样？这就是今天正在进行的“人人教”、“其他教”、“疯狂老师”，彻底颠覆了传统线下一对一的模式；如果是“在线教育+Oculus”又将会出现什么？虚拟现实工具将给在线教育提供一个场景，这个场景曾经需要高昂的代价，但现在通过智能硬件 ，可以用极低的成本实现教育的场景化；“在线教育+愤怒的小鸟”会怎么样？“在线教育+去哪儿”又会怎么样？想象空间无穷。
整合创新中的跨界与嫁接，想象空间无穷
第二重原则，思维至简。仍以在线教育为例。教育的本质体验到底是怎么样？它的终极追问是什么？如果没有这种对终极本源和终极追问的思考，无论你的形式多花哨，也很难走远，最终教育还是要回到它的终极体验。
第三重原则，聚焦和迭代。通过聚焦，不断地试错，不断地发展认知，找到新的思路。
整合创新中还有个重要概念叫技术守门员。比如说在平安集团，马明哲会专门聘请一位技术守门员，实际上是一个特别顾问，他的任务就是在硅谷，在华尔街，跟那里的聪明人和科技潮人交流，看看有什么新的工具、新的方法、新的科技，最后能带回来为平安所用。他被要求在全球范围内保持对新技术和新市场的敏感度，然后把新元素带回来，与公司原有的元素进行跨界和嫁接。当你的公司发展到一定程度的时候，技术守门员这个概念是非常重要的。
创新的第三种形态是跃变型创新，基本的思路有三点：
第一点，我称之为价值链的跃变。传统意义上，我们去分析一个行业，都要去看这个行业价值链的上中下游。但是在移动互联网时代，这种分析本身变得缺乏意义了，在今天，很多公司的价值链开始跃变到价值网络的概念。
第二点是平台型跃变。是说原来是一个产品，但由于和合作伙伴的深度合作，产品本身就成了平台，比如Gopro相机。
第三点是需求型跃变。也就是说从传统意义上的独享模式跃变到今天大家都在讨论的共享模式，共享模式的代表是Uber和Airbnb。
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