转载自中欧EMBA（微信号：CEIBSEMBA）
岁末年终，企业高管薪酬是个敏感又实际的话题。稳定型企业与成长型企业的高管薪酬设计有何不同？到底是该以激励为目的，还是要更多考虑绩效？中欧国际工商学院会计学教授黄钰昌为你解密。
高管薪酬设计
如何量体裁衣？
中欧有最好的人力资源老师，在这里把我所知道的跟大家分享一下，主要涉及到如何激励和绩效考核。有哪些因素会影响你的设计呢？
第一是外部环境，包括社会、政治、法律和经济因素等，例如社会规范和工会影响。为什么日本企业愿意在培训和开发上投入大量人力资源？因为大部分管理制度是内部开发出来的，特殊性较强。
为什么日本企业在美国投资建厂时通常会找乡下偏远地方？因为有大量内部培训，如果在大城市投资，成本非常高，而且必须要确保流动率低，跳槽机会小。
第二是企业文化，代表企业内部行为准则、工作态度和价值体系。
台湾有一家叫信义房屋的房地产中介就注重员工和企业、客户之间的信义。从1988年公司成立时，章程就规定三分之一的净利润给员工，去年信义房屋的利润是24亿，3000多名员工平均每人领到20多万奖金，280个店长的离职率只有1－2%，非常低，它是高底薪，低流动率。
我们看另外一个70年代成立的美国公司RE/MAX，要求所有房地产经纪人每月必须付固定管理费，采用合伙人制，没有底薪。没有所谓绝对好或绝对不好的制度，完全看你要什么。
第三是岗位、任务技术的不确定性。员工业绩的不确定性会影响到工作的本质特征和设计，我们大致可以把工作岗位分成三大类，明星型、步兵型和守卫型。我非常反对所有员工都拿一样，比如财务部门和非财务部门就不该拿一样，设计也不该一样，先来看几个概念：
  • 步兵型岗位：最常见的就是生产装备线上的员工和作业员，培训、筛选和淘汰都很重要，同时考核投入和产出指标，迟到和早退要处罚。
  • 明星型岗位：主要是位置极高的高管，比如研发人员、业务人员。通常我们下放自主决策权，适度的流动性也很重要。
  • 守卫型岗位：比如会计和财务人员，特殊性知识要求很高，需要反复训练和培训员工按照规章和流程处理，考核很重要而且看长期。所以如果给股票就应期权递延，给奖金也要递延，甚至一部分奖金应该递延到退休时再给。而现实中我们对明星型岗位常看短期。
不同岗位的薪酬设计应该有所不同
大家都对高管薪酬感兴趣，先了解最基本概念，才有办法讲设计。请问激励跟绩效一样吗？不一样。如果今天有以前的朋友见到你说，你真的跟三年前一点都没变，太厉害了。这是好事还是坏事？当然是坏事，因为人家认为跟三年前比，你的价值提升了还是保持不变？是保持不变，所以千万不要认为人家跟你这么讲是好事。
绩效重要？
还是激励重要？
接下来我们简单讲一讲激励和绩效的概念和理论基础。腾讯、京东、Facebook这些企业赚钱了没有？为什么他们的股价涨得那么厉害？是因为预期的改变。要让企业升值，要让投资者认为有希望，有两个办法，一个是挣钱，一个是改变市场预期。到底挣钱重要还是改变市场预期重要，不同的企业是不一样的。
by Dr. Yuhchong Hwang
这和设计有什么关系？如果价值变化大部分是从已实现利润来的，应该是绩效；反之，预期的改变是激励。激励是向前看，绩效是向后看，向前看或向后看决定来经理人长短期报酬的权数，也就是多少百分比我应该用现金、奖金给，多少百分比我应该用期权给。
  • 向前看（激励）：诱导企业未来价值的创造
  • 向后看（绩效）：衡量已实现的业绩
来看一个有趣的案例，如果你为特斯拉设计高管薪酬激励，应该看绩效还是激励？激励重要。如果你给Netflix设计，激励还是绩效重要？同样是激励重要。
我们看2013年特斯拉股价还在30、40美元之间徘徊，今年大概到了200多美元。特斯拉在2014年预期产出3500辆车，可它的市值估值是多少？300亿美元。想想特斯拉怎么被市场估值？你看他的EPS（每股盈余）是赚钱还是赔钱？是赔钱的。
对比一下GM，请问GM一个月卖多少车？ 20万辆。可GM估值多少？600亿，换言之特斯拉今天的估值已经是GM的一半了，可它的车产量只占GM的多少？非常小的百分比。为什么会这样？从整个特斯拉的估值模式来讲，你把它当作汽车公司还是非汽车公司？是非汽车公司。
根据特斯拉向美国证监会的公告，特斯拉的薪酬和激励计划理念是吸引、保留、激励有工作才能，绝对合格并对企业理念具有高度责任感和认同感的高管人才。这些高管必须同意并且愿意分享经营理念和愿望，共同努力实现企业目标。
原则上高管薪酬主要由基本工资和期权构成，特斯拉不为高管提供任何遣散费，不为任何高管终止雇佣契约时提供任何持续性的工资或其他福利。根据美国证监会的资料，埃隆·马斯克自己只拿3.3万美元，高管大部分拿25万到34万美元左右。2012、2013年，特斯拉的底薪基本没改变，而且很低，马斯克先生目前只接受每年一美元，作为他所提供服务的报酬。此前他除了在2009年12月取得期权激励外，一分钱都没拿。
2012年公司董事会决定给他5%的股权，怎么给？十年内解锁，分十等按绩效给，绩效越好，拿的股票越多。第一等每次市值增加40亿美元，给他十分之一；然后完成一项运营指标，市值再增加40亿美元，总共完成两个指标，再给0.5%。
刚和大家提过，激励越强，指标越要精确。比如，成功完成工程原型车Alpha和Beta，马斯克可以拿0.5%，Model X正式生产可以拿另外的0.5%，依此类推，直到第四季度连续实现毛利率大于30%，总生产量达标，就全部给他。所以马斯克来中国是做给美国人看，为了改变美国投资者的预期。
总结一下：
  • 企业成长的机会较有限时，绩效占总报酬的比重会较高，如传统产业、重工业、成长较为稳定的企业、市场较成熟型的产业
  • 当现金奖金≤ 底薪的15%时，一般效果不大
  • 员工流动率大的产业，现金奖金占比较高¨；对研发期限较长的新兴企业，为了吸引人才，可以考虑较高的现金奖金，然而可鼓励员工自由选择将现金奖金置换成股权
  • 激励适用于新兴市场、新技术、新产品、新客户
  • 高速成长的创新型企业，激励重于绩效
我不反对给高管很多钱
关键看考核指标
股权奖励计划是为了提供长期激励，主要是以期权授予高管的形式来购买公司的股东股。期权授予强化了高管和企业股东利益的一致性。
再来看Netflix，这家公司在美国和加拿大提供互联网随选流媒体播放、定制DVD、蓝光光碟在线出租等业务。为什么Netflix在2012年对市场造成大的冲击？因为投资者和华尔街突然发现这家公司不只是流媒体，它的推荐引擎也有竞争优势，是开放性系统，它推荐的好几个影片在2013年得奖，然后当时股价就从30、40美元突然跳到300、400美元。
请问你怎么帮Netflix设计薪酬？它的薪酬哲学是什么？是自由和责任，认为一个有能力的员工，胜过两到三名普通员工。员工只要能把工作做完，就可以自行决定什么时候放假，放几天假。跟特斯拉不一样，他是以高底薪闻名，员工自己决定底薪和奖金的数量及结构。
考量高管薪酬，要把能力跟运气区分开来
石油业、钢铁业的获利能力，在很大程度上受市场影响，应该怎么给高管钱？我们看中国的银行股票，我不反对给国有银行的高管很多钱，关键看考核他们的指标。我们最担心的是指标算错，而不是钱给错，如果钱给对，再多的钱也值得，只要他真的有办法把业绩做出来，只要我们有办法把能力跟运气区分开。
到底应该用绝对指标还是相对指标？简单跟大家介绍一下什么是绝对指标，对比今年盈余，如果超过去年多少，就拿多少钱，这是绝对的，因为我们每年初就决定了盈余目标。
什么是相对指标？是我给你多少，不在于你挣多少，而是你和你的同行相比，排名第几。
相对指标是和你的同行比
我们看宝钢的做法：
  • 宝钢的吨钢获利能力，必须和世界6大钢企中排名前3位的竞争对手对标
  • 和国内八大钢企的平均利润对标，高管拿到股权的解锁条件是：宝钢股份的利润额≥ 国内前八大钢企平均利润额的2.5~3.0倍，倍数按年递增
  • 这是非常严厉却有效的考核机制的设计
宝钢要求高管1:1对赌，对1100名核心员工也要求是1:1对赌，但做法稍有不同。为什么？因为我们国家规定，员工不能持股。那怎么激励？
我们就这么设计，比如该员工年度绩效考核极优，宝钢决定授予40万元作为股权激励；员工为了要享有该股权必需相应投入40万元。宝钢将这80万元放进平安投资信托，平安信托必需将总信托额不小于70%的资金投资宝钢股份股票，按绩效解锁。这个薪酬计划后来在国资委全部通过。
以上请大家参考，要把制度设计好，需要考虑很多方面，设计必须和企业的经营与战略一致。
点击「阅读原文」，更多了解中欧EMBA课程
继续阅读
阅读原文