管理者常常有很多困惑，为什么组织的管理很难，正能量很难发挥出来，而大多数的管理方法多终告失败。如何解决这些困惑呢？
在这里我要说两个故事，一个是NUMMI(新联合汽车制造公司)的故事。NUMMI可说是丰田生产体系(一般西方著作常称为精益管理)正式在美国落地的开始。丰田与通用合资设立的NUMMI于1984年12月启动，丰田在NUMMI的目的就是学习如何将其著名的丰田生产体系(TPS)移植到美国。
那时，在旧的通用汽车弗雷蒙特工厂里，工人们声名狼藉，他们经常罢工，在对申诉结果不满意时，甚至会采取破坏产品质量的方式。正常情况下，该工厂的缺勤率超过20%。当然，他们生产的产品质量也被认为是整个通用汽车体系内最糟糕的。
丰田对把其生产体系中最核心的部分，即培养员工的方法，移植到像弗雷蒙特工厂那样糟糕的工作场地，是有顾虑的。结果发现，“爱找麻烦”的工人并不是问题的根源。事实上，NUMMI和工人不但接受了丰田体系，而且还满腔热情地投入到实施TPS的工作中去。缺勤率指标迅速下降，并稳定地保持在2%。产品质量在通用汽车的体系内最差？仅仅用了一年时间，它生产的产品质量就变成了通用体系内最好的。这是同样的工人做出来的，唯一的变化就是生产和管理体系，及公司的文化。
另外一个故事是Chobani的故事。2005年，哈姆迪·乌鲁卡亚在邮件中看到了一张传单，一个设备齐全的酸奶厂出售(Kraft)。访谈员工后，他深受感动，决定买下厂。
在5年内，员工人数从5人到2000人，销售额从0美元的到10亿美元，从无到有，成为美国的顶级品牌。他给公司一个新的目标，也就是他接着在Chobani要做的，是要追求仁慈的回报率，也就是一般追求的ROI，他把它改成ROK(Return on Kindness仁慈回报)。他的Return on Kindness，仁慈或者良善是从他怎么样对待这批员工开始。不要只追求ROI而是要追求ROK。
还有一个很大的举措，他所做的是什么呢？他要给员工有主人翁的感觉，每个员工不管是做哪一个部门，你都要尊重他们，要向他们学习。所以不管在哪一个岗位，公司从上到下，大家都有主人翁的意识，每个员工都有使命感，认为我在这里是受到重视的，是受到肯定的。不管我做什么工作，我总是觉得我自己一直在学习、成长和贡献。
以上两个故事的共同点是什么？就是信任员工，为员工创造一个敬业的工作环境，自然而然生产力就提高了,员工在一个有幸福感的公司贡献，所有原先质量差、效率低、成本高、竞争力弱、满意度低，却又精益不起来的困惑自然就消失了。
但是，说比做容易。在此提出一个框架，称为管理福音的框架，提供企业的领导管理者一条解决困惑的途径。从系统思维到统计思维，同时要考虑隐性的因素，再借助理论的导引，在这样一个系统框架之下，逐渐去扭转不良的管理模式。不良的管理模式存在许多现今普遍的流行管理体系所体现的一些特质，非常浪费资源。
第一个部分就是系统的思维。我们来看看下面这张图，这是一个系统，这个系统代表一个产品或服务的供应链，或者是价值链。从供应端一直到客户端，中间有很多环节，包括从一开始的设计，然后检验，最后装配生产。当然从原材料开始往前推，到最后通过配销到消费者的手上，这中间也要不断地调查研究消费者的行为跟反应，要看怎么样再重新设计，所以这是一个完整的系统，这是一个很简单但却很关键的概念。
日本的绝大多数的大企业，包括丰田汽车，在1950年代就开始重视这个系统观，从供应商到顾客，都要大家一起好。在丰田的精益思维的这种影响之下，丰田对待供应商跟经销商是与其他汽车制造厂完全不一样的态度，因为这是一个系统，会影响最后系统产生出来最终产品的品质，所以必须要有目的性、目标性，有系统的管理，提高系统内部各个部门之间的协作。
但是只有这样的认知是不够的，这样的认知帮助大家往同一个方向更有效率的往前行，但还不够，因此管理福音的系统框架里的第二个部分，就是不能忽略许多组织内隐性的因素。因为人总是会有惰性，政策的出台难免有时候不会顾虑到那么全面，会产生一些隐性的影响力，这些隐性的因素会影响到系统内部人与人之间，部门与部门之间，甚至公司与公司之间的互动关系，会影响到效率，影响到成本，影响到品质。这些隐性的因素才是致命性的因素，会造成系统的不协调，因为员工与员工之间或者公司与员工之间开始产生怀疑，没办法互相信任。因此要注重、关注隐性因素。
第三个部分，需要有理论的导引。因为管理的工作是一个预测的工作，根据所收集到的这些数据，结合此理论来作为一个管理的决策，或者是对管理未来3年5年10年做一个计划。所以当你要做计划的时候，本身也是一个预测的行为，你凭什么来预测呢？必须要用有效的数据，有理论的依据，来帮助分析，来做出判断。
这个数据可能适用这种状况，他不见得适合其他状况。所以在管理福音系统框架里头，很重要强调不是只有知道要做这个东西，做什么，如何做，更重要的是强调为什么要做，你就是心里头自己要有一套理论来解释为什么公司要推行这个政策，我有原因，因为要塑造一个这样的工作环境，我才推出这样的政策，所以所有政策的推出实践都要回到系统框架里头来，同时不断的验证。好，这样才有可能创造一个比较可持续性的结果。
因为你所看到的数据它不见得是真实的，对于所有标准和考核指标有没有统一的操作性定义，你收集到的数据是根据收集数据者的心理因素，这又是隐性的，它有没有恐惧的因素在背后，造成它收集数据的时候不够客观，这很可能。
进入到管理福音的思维框架里头的第4个部分，统计的思维。统计可以用来分析一个样本数据的稳定性或离散度，如果该样本的离散度跟稳定性不好的时候，我们说在统计上这个流程是不稳定的。你怎么做判断？你怎么有把握？生产出来的产品或者服务可以是好的或坏的，你可能都没有把握，你甚至都不敢对顾客下保证。所以我们刚才谈到你如果没有一个统一的操作性定义，你收集出来的数据恐怕就没有共同参考的价值，或者是你在比较的时候，又把那些看不到的因素要考虑进去，如果这些因素都排除了，你确定这个数据是有参考价值，我们长久要努力的就是怎么样让你的系统能够更稳定。
这个思维框架，有4个面向从系统的思维，还有隐性的因素，然后再到对于这个理论的导引，还有统计的思维。在PDSA的这种循环之下，把系统逐渐地优化，从不稳定系统一直往稳定的系统的方向去改善。
这里我要特别强调PDSA与PDCA的差别，一般理解为戴明环的PDCA，原来戴明博士是用PDSA，S代表study(调研)，C代表check(检查)。我们特别注意到S跟C的差别。实践S的组织，其员工是在一种不断学习，不断成长，他是没有满足的。他好他还要更好，他是积极向上的，他是要找问题来解决问题。
很可惜，目前流行的管理体系是本末倒置的管理，偷懒的管理，常是用恐惧的管理，是从外到内的，只强调表面的结果，追求短期的结果。那样长久下来，整个系统就没办法有效地协作。
反之，在这种管理福音框架下的企业，它是很注重不断学习和成长，给予员工舞台，重视并肯定其贡献，是从内到外的，员工自然有归属感、成就感，进而提高敬业度，生产力自然提升，幸福感是最终的结果。在这种框架之下就可以翻转本末倒置的管理，产生正面可持续的结果。
管理福音的框架是我今天分享的重点，很值得各位进一步深一层地去理解，如果能够持之以恒地在公司里头推行，就会结出美好的果实。
从管理的困惑到管理的福音，你就不会看到人家好，要学却学不来。因为你知道这背后有很多思维方式、管理理论跟实践的决心在支撑。这不是短跑，而是马拉松。要看的不是短期，是长期。员工有幸福感，顾客满意度也就高，甚至于整个供应链，从顾客端到所有的伙伴，都把你当为是首选，你也不用做广告了。
所以我鼓励各位一起来思考怎么样把你的企业从原来那种困惑的状态转为这种幸福的状态，员工都享受到福气。将过去那种破坏性的竞争的状态，转成一个能够充分合作的新的管理模式。这些原则可以帮助企业解决它们所面临的一些管理上的困惑，所以我把这些内容称为管理的福音。
互动问答环节
Q1
员工薪水水平都上升，这样企业的成本不是就增加了吗？如果比市场高出许多，有这个必要吗？
当然是要和市场做个比较，不过一些企业的薪资水平是比市场水准要高，我上课里举的两家企业的例子，薪资水平都是比市场高的，所以员工的流动性是超级低的。这些企业创造了一个工作环境，员工有高度的归属感和高度的成就感，这样他们才会有高度的幸福感，这类企业很大程度属于高度自由，因为员工都非常自发，所以我刚才举的企业，他们没有管理部，对于其他公司来说这是不可思议的，高度的透明度，所有财务报表、每人的薪水都高度的透明，大家知道相互的收入，大家都知道自己对企业的贡献度有多少，当然这是非常特殊的企业。以鼎泰丰来说，每年营业额接近60%全部是员工相关的成本，我说的是营业额，不是利润。所以你可以看到这些公司，是多么愿意和员工分享。
Q2
以目前中国的许多企业现况而言，要做到全员改善是非常难的。请问黄老师，企业要从传统企业转向“管理的福音：精益管理”应该如何破局？第一个动作是什么？
我觉得第一个动作是老板要先改变，老板要自己先认同这些理念，对理念的认识越深，他就有迫切感，而促使他非做不可，非要投入资源不可，而且要全心全力的投入。当然这只是第一步，还有很多内容要跟进的。
Q3
企业快速扩张中，如何做到精益管理？会运用到哪些手段。快速的扩张中，如何让老板做到面面俱到的去关注一线员工的诉求？
这个事实上操作起来并不容易，尤其在中国企业发展速度如此之快，但是这个就能显示出优质企业和一般企业的差别，即使在快速增长中，也不能忘记基本的或是长远的东西，只陶醉在短暂的成长所带来的成就上，而要看重未来永远的，员工是否能长久的享有这样高度的幸福感。秘诀就是在快速发展中，找到适合自己企业的节奏。我在演讲中提到的企业的困惑，也是存在于这些企业中的，我今晚在讲座中提到的步骤，就是解决这些困惑的途径，因为这些困惑也是困惑企业很久了，只有企业能潜心钻研，让自己的快中，又有稳重的一面，这样才可以享受“管理福音”带来的幸福感。一定是要下定决心，下功夫才有办法解决的。
Q4
请问为什么在管理一个组织的时候总觉得无人可用，特别是缺少能力强的中层管理人员？应该怎样发现人才、培养人才？
找不到人才，是因为公司本来就没有找到好人才，或者说我们没有栽培人才，甚至于我们有眼不识泰山，我们不知道如何给人才提供舞台，也不愿意放手让他们去做。在我刚才提到的案例中，这些企业有一样的共同点，就是要给员工舞台。员工觉得自己有舞台，他的贡献在公司里是有价值的，是受到肯定的，而且是受到重视，因此他逐渐会变得很有归属感。如果公司的老板都不知道这些是人才，就像我刚才提到的食品公司Kraft，那么大的一间公司，他不知道他要关掉要卖掉的厂的员工竟然都是人才。通用汽车不知道这个厂里所谓“恶名昭彰”的，出勤率那么低的员工是人才，丰田与他们合资以后，才发现这些都是人才。所以问题不是没有人才，问题可能是管理者不知道要怎么用好自己的人才，所以我觉得领导者要好好调整自己的思想。如果你觉得自己没有人才，为什么一开始就找错人呢，那为什么人找进来后不能发挥好呢，那是不是因为我没有给他一个好的舞台，没有给他一个锻炼的机会。盖洛普Q12测评法的最后几项就是关于学习、成长。员工如果没有学习成长的机会，他是留不下来的。
主讲嘉宾
黄幸亮 教授
商业分析与运营管理系
高层管理教育全方位管理课程
学术主任
美国·亚利桑那州大学工业与管理系统工程博士
研究领域：戴明管理、质量管理、精益管理等
黄教授是目前英文MBA和中文EMBA运营管理课程的核心教师，擅长案例和实验互动式教学。他广泛从事各种高级医院、银行、行政、运营、物流、系统管理培训项目、讲座和调研。黄教授是2000年《英国联邦奖学金》得主并参与葛兰素威康(Glaxo Wellcome)一项大型专业化工全球供应链模拟的创新技术研究。2011年与新国大牙医学院研究团队共同赢得国际著名牙科研究期刊颁发的《JDR Williams J Gies奖》。美国决策科学会2011年《服务与制造运营管理最佳论文奖》，2012年《最佳教学案例竞赛荣誉奖》，2015年《最佳教学案例竞赛奖》。2016年他入选美国决策科学会《教学创新奖》决赛者。黄教授也担任国际学术期刊《计算机与工业工程》统计和可靠性领域的评审编辑。近年来，藉其设计且深受美国戴明学院肯定的《扩充版漏斗实验》，宣导现代企业应从深刻理解戴明渊博知识系统，进而克服管理障碍。
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