专访｜客单2500元、复购近40％，Vesta如何用“Allbirds+宜家”思路打开市场？

作者 | 晶敏、星泓

中国品牌出海的名单上，游戏和消费电子占据半壁江山。曾在硅谷研究消费级机器人的谷振宇，却选择了一个传统赛道——家居家纺。

2014 年，美国 DTC 床垫品牌 Casper 成立，产品上线第一个月销售额便超过 100 万美元，并迅速从传统巨头手中抢占市场份额。此后几年，众多品牌纷纷效仿 Casper ，线上售卖性价比床垫，但谷振宇看到了其快速发展背后的隐忧。他认为很多 DTC 品牌低价切入、快速占领市场的做法不具备可持续性，通过产品差异化寻求更高的品牌溢价，才能长久发展。

据全球数据统计机构 Statista 预测，2022 年，美国家居家纺市场规模将会达到 256.2 亿美元，占全球市场的五分之一。于是，谷振宇于 2020 年中创立了 Vesta ，瞄准美国中高端市场，推出床单、被褥、枕头、家居服等产品。

2020 年 8 月，Vesta 首款产品蚕丝恒温被发售， 产品上线 28 天的销售额就超过 200 万元；此后 Vesta 的发展进入快车道：陆续推出 40 多款家居产品、建立多个海外服务中心；连续两年营收以 10 倍增长，客单价达到 2500 元，复购占比近 40% 。

Vesta 创立的同一年，成立 6 年的 Casper 成功上市，但没能改变亏损局面，仅仅一年后便私有化退市。此后，欧美初代 DTC 品牌集体进入寒冬。

我们和 Vesta 创始人谷振宇聊了聊，一个来自中国的消费品牌，如何在拥挤的欧美中高端家居赛道夺得一席之地？而当曾经的海外 DTC 明星公司纷纷陨落，Vesta又将如何寻找新的突破口？

低价竞争没有未来，DTC 更需要品牌力

刀法：从硅谷造机器人再到创立 Vesta，为什么选择从人工智能领域转向传统家居家纺行业？

谷振宇：最大的动力是希望能为更多的人创造更好的产品。我在从事消费机器人时，发现很多先进的技术，却不一定能组合出满足用户真实需求的产品。更常遇到的问题，是行业里很多产品都是基于小需求、伪需求而设计。所以带着这个困惑，我和团队做了大量行业和用户研究，发现家居消费品的需求真实且稳定，现有供给传统而落后，新人群（ 80 、90 后）潜力巨大。

2015 年 - 2018 年，海外 DTC 蓬勃发展，大量新品牌从传统消费领域切入，借助线上互联网渠道，以价格和效率优势抢占巨头的市场份额。床垫品牌 Casper 就是一个典型案例。

我们进一步研究了相关产品，发现床垫虽然是刚需，但相比床单、被罩这类家居家纺产品，消费频次低、人均持有量低、毛利低，难以长期持续发展。而家纺是场景化消费，连带销售属性强，具备品类延伸的基础。我们认为在这个技术创新程度较低、高度分散的行业中，可以利用中国纺织供应链的优势为其注入新鲜血液。

刀法：就家纺行业而言，欧美市场和中国市场有何差异性？为什么选择先切入欧美市场？

谷振宇：最大的不同，还是用户消费习惯。欧美用户消费能力更强、消费意识也更超前。体现在家居用品上，就是愿意花更多的钱在提升家中舒适上，即家居单品人均持有量高、换新频率高、客单价高。举个例子，在国内，一个床单四件套超过 300 元可能就会被划为中高端，但在美国，相似定位的产品普遍可以达到 200-300 美元。

刀法：Vesta 没有像大多数 DTC 品牌一样以主打平价，而是把客单价定在 300-500 美元区间，背后的定价逻辑是什么？

谷振宇：通过低价产品、借助流量红利而迅速起量，如今来看或许并不是长久之计。我们认为找准细分人群，通过差异化的创新产品，叠加更优质的服务，来获取高溢价和高品牌价值，才能走得更远，也算是 “回归商业的本质”。

在定价时，我们会同时使用多种定价策略，以此来寻找合适的价格点。

首先，会考虑相同定位的传统零售品牌的定价情况，当然这不是为了比价，而是大体划分用户的心理预期区间；其次，会通过多维度来计算消费人群的支付区间、家居家纺的支出比重，生产成本、利润模型等，找到一个合适的价格落点。

用做科技产品的逻辑改造家纺行业

刀法：DTC 品牌都流行用“互联网思维”改造传统行业。在 Vesta 的发展历程中，你如何利用过去在科技领域的经验优化产品研发流程？

谷振宇：我和团队之前都是在人工智能和互联网行业，所以自然对传统行业的产品研发有一些自己的想法。首先是如何更精准地测试和迭代产品，传统的产品测试只停留在桌面研究或者早期用户调研。我们觉得这远远不够，测试一个产品好不好最直接的方式，就是让用户“拿钱投票”。

一部分 Vesta 产品在上市前，会先发布到主流产品平台进行众筹，收集用户反馈、观察用户的购买行为，以此来优化产品和其他物料。

另外一部分产品，也会先进行小批量测试。比如说寄送新品给老用户试用，比如说限量发售 100 套预售，根据转化情况，来调整产品和做货量。

我们目前 40 多个新产品，基本每一个产品都经历这个流程，都是“过五关斩六将”之后才能正式上线的。

刀法：除了产品层面的优化，如何利用做科技产品的逻辑提升供应链效率？

谷振宇：国内纺织供应链兼具成本和研发优势，但传统家居行业的保守一定程度上限制了供应链的创新和研发。

其实很多国内工厂都有很多新材料与新技术的储备，只是苦于没有“伯乐”，“有劲儿使不出”。所以，我们做的一家很重要的事就是把这些“宝藏”挖掘出来，然后一起打磨。

首先，挑选合作工厂时，我们就格外注重它的创新能力，比如有没有专门的研发设计部门？是否做过海外订单等等。

其次，在生产过程中，我们引入了消费电子的生产逻辑，“研料产分离”，即合作研发、零部件原料采购和组装生产三个核心流程，分别由三家工厂执行， Vesta 团队起到串联桥梁作用。同时，每一批货我们会至少找两家工厂一起做，一方面分摊风险，一方面促进供应商之间的竞争和提升。

我们的供应商名单里有超过 50 家工厂，核心工厂在 10 家左右。调度庞大的供应链群也是一个难题，为此，我们开发了自己的 ERP 系统，打通工厂、仓库和物流间数据，在传统数据流转和流程管理的基础上，我们的 ERP 系统还在供应端实现了多因素销售预测、根据各环节交期输出排产建议，以及在销售端实现了自动打印仓单运单、异常物流主动提醒等功能。

刀法：目前，Vesta 除了床品之外，还推出睡衣等产品。Vesta 品类延伸的逻辑是什么？未来还可能会向哪些方向拓展？

谷振宇：Vesta 的家庭空间，是以卧室和睡眠为起点。而睡眠又是一个归因极其复杂的问题，与心理问题相关、与触感、光感、气味、声音也密切相关，很难通过一个单品解决所有问题。在这个框架下，我们要做的其实是“慢慢填充家中的每一个物件”。从卧室中的床上用品，到卫浴里的毛巾浴衣，再到客厅里的沙发、地毯，通过合适的节奏把整个场景搭建起来。

拿家居服举个例子，首先是我们床上用品的延伸，消费者在习惯了我们植物材料纺织品的触感之后，会形成依赖性；其次，家居服是穿在身上的，随着用户在家里走动，也让我们慢慢走出卧室，串联起不同家的场景。

而从实际数据看，我们的构想已经慢慢在实现，我们的复购占比将近 40% ，而且每个订单至少有两个单品，说明用户已经不像 2 年前是冲着我们的某一个单品而来，而是认可 Vesta 的理念，购买不同的品类的家中物件时都会考虑我们。

线上精细化运营，线下高打势能

刀法：Vesta 在亚马逊和 TikTok 的投放较少，为什么？针对海外各个线上平台的特点，如何做差异化运营？

谷振宇：我们不在亚马逊这类平台进行销售，归根结底还是用户群体不同，一方面亚马逊主要的供给以平价、性价比标品为主，另一方面我们的目标消费者追求差异化、环保的新产品，而且更加习惯去喜爱品牌的官网买东西。TikTok 同理，用户以 00 、05 后为主，一是没到买家居产品的年龄、二是消费能力有限。

我们现在会进行多样的品牌营销，包括播客、Youtube、Instagram 投放，以及大量的博主产品评测等。同时与欧洲最大支付平台独角兽 Klarna 、美国运通信用卡 AmEx 合作，并获得一线环保机构 B-Corp、1% for the Planet 等认证。我们还会定期通过邮件和短信，以产品上新和环保主题的内容定期触达用户，保持用户对于品牌的持续了解，也将复购率维持在较高水平。

刀法：Vesta 在纽约的第一家线下店已经在筹备中。对品牌而言，线下渠道目前的作用和意义是什么？未来将会以什么策略运营？

谷振宇：我们做了大量计算，现有的产品数量、产品转化效率和客单价是完全能支撑得起较高的坪效。但比起销售，我们更在乎现阶段自营门店起到的品牌传播作用。

我们希望线下门店的空间，搭配定制的陈列装置，能更好地展示产品和品牌理念，比如材料的环保性、产品的功效等等。未来我们会十分重视线下的建设。如果第一家门店跑通了，接下来会考虑扩大规模。

我们暂时不会考虑直接进入零售渠道，一是传统线下渠道在陈列、展示上基本就是“把货放在货架上”，无法更生动地介绍产品；二是渠道分销本质上相当于把用户体验和信息给了中间商，对于深耕用户运营的 DTC 模式来说，是一种倒退。

对于 Vesta 来说，成为下一个 Allbirds 或者下一个宜家，都不足以在新时代成为新一代消费者的家居消费终点站。成为两者的结合新物种，才有可能。

分析师点评

近两年来，除了已经私有化退市的 Casper， Warby Parker、Allbirds、Glossier 等 DTC 品牌纷纷裁员，这一定程度上印证了谷振宇的判断。他将这些依托互联网流量红利崛起的品牌成为“第一代 DTC ”品牌。而 Vesta 作为新一代 DTC 品牌，不能重蹈过度依赖线上流量的覆辙，需要重视产品研发和全渠道布局。

事实上，无论是 DTC 品牌还是传统品牌，最终的核心竞争力都是产品本身。而产品力的匮乏也是第一代 DTC 明星陨落的根本原因。因此，Vesta 将主要精力放在供应链升级和产品研发创新上，并积极布局线下门店。

不过，找准方向只是第一步。在欧美市场，Vesta 的对手除了不断崛起的新兴品牌，还有传统巨头。今年，宜家取消了发行 70 年之久、占用营销预算一半以上的《家居指南》杂志，全面向数字化转型迈进。没有人能够预测谁会是最后赢家，但至少可以肯定的是， DTC 这艘巨轮不会沉没，反而越来越精彩了。

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