在职场中让自己和别人都舒服的说话之道

今天分享的书籍是《不累心》作者: [特蕾丝•哈斯顿]

2022年第31本书

这本书很有特色，是少有的谈职场有效反馈理论的，虽然因为国情的关系，不少内容不太适合国内，但对管理者、HR如何跟员工进行沟通非常有收获，很适合裁员、跟表现最糟糕的员工谈话等艰难场景。

哪怕你不是一个管理者，但书中的沟通同样适用在职场上跟同事、客户进行双向沟通。

直播时间：6月20日周三晚上8点15分

主题：如何才能正确阅读

直播地址：视频号读书方法，另一个视频号：生活黑客做为备用。

三种类型的反馈：欣赏，指导和评价

如果你能意识到欣赏、指导和评价是三种不同的反馈方式，那么沟通就会更加清晰明了。每个员工都需要这三种不同的反馈。

欣赏意味着你重视这份工作和完成这项工作的人。
指导能够帮助员工适应工作环境、提高工作效率和学习能力。
评价可让员工知道自己和公司的期望有多大差距，以及未来的期望是什么。
询问员工想要得到什么样的反馈，并确保给出相应的反馈。
很重要的一个例外是：新手或接触一项新任务的员工需要更多的赞赏，常常连他们都意识不到自己需要这么多的赞赏。
指导和评价常被混为一谈，都被归结为“建设性反馈”这一类。这样的混淆可能会给你和你的员工都带来挫败感。

重点在沟通，而不是解决问题

应避免“提前打草稿”的心态，因为这样会使你更专注于语言表达，而不是倾听。

不要只想着解决问题，这会使员工感到沮丧和不受支持。
不要假设员工不能或不愿意改变，这会让人非常泄气。
如果你倾向于避免反馈对话，请采用成长型心态，并假设其他人可以学习和提升。
最有效的心态是站在员工的立场上，和员工一起分析并解决问题。
要站在员工的角度进行对话，把重点放在员工优先考虑的目标上，或者弄清楚员工正在寻求什么样的反馈。
留意以下五个迹象，这些迹象说明你没有充分关注员工：

1.你不知道他人的目标。

2.你不知道他人需要什么类型的反馈。

3.其他人也能听到你所说的。

4.谈话过程中全都是你在说。

5.你不知道他人的看法。

大声说出你的善意

我发现，人们会忘记你说过的话，忘记你做过的事，但他们永远不会忘记你带给他们的感受。

——玛雅·安吉罗

明确表达出善意，你的反馈才易于被人接受。如果你要给人提供指导或评价，可他却不想听你的，你就得找机会跟他说：“我是真心希望你好。”不要认为这句话太过直白，也不要认为你前段时间说过类似的话就不必再说了，这句话说多少遍都不嫌多。你需要在传达坏消息的同时表达出善意。

有好的初心是不够的。提供反馈时，你需要把它说出来。

·员工收到负面反馈时，他们会认为管理者的恶意多于善意。

·人们倾向于“迁怒于传达坏消息的人”，这就意味着当有人说我们不爱听的消息时，我们会产生反感，认为他们是出于自私或恶意。

·人们倾向于把人往坏处想，很少把人往好处想。因此，你必须让大家知道你的善意。

·作为管理者，你肯定想得比较复杂，不要因此苛责自己。

·当你出于各方考虑想得比较多时，想想你发自内心地想为别人做的好事儿，并把这当作你关注和关心的动力。

·帮助他人分担忧虑也是个方法，能让别人感受到你的善意，让对方觉得你在为他们排忧解难。

把倾听当作工作中重要的一部分

倾听是把你的想法变成我们的想法的关键路径。

——尼罗弗·麦钱特

在工作中，我们应该成为好的倾听者。善于倾听的人在工作中会表现得更好。比如，善于倾听的销售人员业绩更好，善于倾听的医生很少被投诉。

工作中认真倾听还会带来意想不到的好处。

善于倾听，你就会释放出新的动力。

如果你的反馈会给对方带来压力，或者你需要对方努力解决问题，那么倾听就是你最好的工具。
记住：先倾听，后反馈。
研究表明，当人们与一个善于倾听的人交谈时，他们会站在更合理的立场上，减少戒备心，也更容易认识到自己的不足。
当管理者善于倾听时，员工就会主动寻求他们的反馈，并对这位给予反馈的管理者最佳评价。
仅仅善于倾听并不意味着在其他方面你也表现出色。
作为一个管理者，你可能已经熟练掌握了批判型倾听，比如怎么辨别无效信息，但在反馈对话中，你需要采用关系型倾听，即站在别人的角度看问题。
如果你认为别人很无聊，那他们就会很无聊。听者往往是给谈话定调的那个人。
你可以通过问一些以人为本的问题来说明你在认真倾听，要对对方的想法表示出好奇。
对别人的感受表现出同理心。“我能理解你为什么会有这种感觉”，这句话能减少对方的压力，而“没有必要难过”这句话则会带来适得其反的效果。

发现每个人的长处

大多数管理者认为他们给了员工很多赞美，但员工并不这么认为。
如果员工每周的努力都能得到认可，他们就会更想留下来好好干，而不是整天想着跳槽。
表现最好的团队平均每受到一次批评，就会得到五六次表扬。
表扬和认可往往要在员工做出出色工作之前给予，而不是之后，尤其是员工正在努力完成一个项目时，很需要得到管理者的赞赏。
团体优势提升团队，个体优势提升个人；团体优势需要得到肯定，个体优势也需要时常得到肯定。
经典的三明治式反馈并不是一个完美的模型。但是有一点确实值得肯定，即随真诚的表扬而来的批评往往更让人印象深刻，也更有价值。
如果你觉得没什么值得表扬的地方，那就什么也不要说。不过，仍然要认可员工的努力和付出。
我们赞美女性时，通常都很漫不经心、含糊其词，而赞美男性时，通常都会直接与业务能力和生产能力挂钩。
从整个社会的角度出发，我们认为女性要照顾家庭，而男性则是当家做主的那一个，因此我们表扬他们的时候会带着上述偏见。

做好指导

如果你提出跟进的问题，员工会更喜欢你，对你的建议更感兴趣。试着在一对一的谈话中把提问的次数增加一倍。
“你目前面临的真正挑战是什么？”这是个很好的问题，能够帮助一个人聚焦于他最需要的指导和建议。
与权力相伴的是受限的视角。记住那个字母E的实验，要明白当你感觉拥有权力时，大脑工作机制会有所不同，你必须比平时更努力地去理解别人的观点。
对方犯了错误时，弄清楚对方怎么想尤为重要，比如问问：“我想知道你是怎样看待这件事的？”这会对你有所帮助。
避免以“为什么……”为开头来提问，因为这会让人处于防御状态。问一些具体的问题，比如，“你希望发生什么？”
当我们接受的建议或反馈让我们更接近自己的目标时，大脑中的奖励回路就会被激活。
询问他人的个人目标，把你的建议和他人的目标联系起来。
当你要提具体建议的时候，一个有效的问题便是：“我想知道，如果你选择……会怎样？”
指导是一个连续的过程。以合作开始，只有当合作不奏效时，才直接告知对方做法。
如果你想引导他人进入灵光一现的时刻，那就在你也不知道这个问题的答案时，提至少一个坦诚的开放式问题。

将威胁最小化

有人犯错时，指导过程让人感受到的威胁可能令人难以置信。
当一个人感到压力和威胁时，他连昨天发生的事情的细节都会忘记。
当感觉受到限制时，可能仅仅是认知灵活性降低了。压力削弱了认知灵活性，从而使人们很难突破他们想出的第一种解决方案。
学会运用SCARF模型。你可以通过提高对方的地位感、确定感、自主性、关系和公平感来减少他人的胁迫感。
如果你认识犯错的人，你应该尽量一对一地进行指导，而不是在小组会上进行指导。
当你发现问题时，请给行为贴标签，而不是给人贴标签。
传递一种成长型心态，也就是说，相信人们可以改变和进步，这将使得到的反馈不那么具有威胁性。
当个人具有成长型心态时，人们会更加注意正确的解决方案和你提供的建议，从而更有可能进行学习。
尝试使用“参照自我行为”技巧。你以某个人以前取得的成功为标准，并询问他如何才能取得像以前一样的成功。
当需要进行敏感的个人谈话时，你要先承认这的确令人难堪，然后表达你的善愿，陈述你所观察到的结果，转而表明这将如何影响他们的工作，并询问他们的想法。

做好评价

最糟糕的评价经历是那些让员工感到意外的评价。比如，员工认为自己的表现即使不是很出色，也还过得去，可是他们的主管却告诉他们，他们早就已经偏离正常轨道了。
根据员工的情况，决定多久进行一次评价谈话。不过，要记得确保每六个月就要跟每位员工进行一次评价谈话。
遇到员工表现不佳的情况，就要在结束评价谈话时，确认他们理解了你的意思。可以要求他们重述一下你们谈话的三个要点。
如果打算提一些令人失望或沮丧的意见，不要把这些意见留到谈话的最后再说。这样做，会影响到你和他人的关系。早点告诉他们坏消息，然后给予指导或一起想办法，这样才能让他们有提升、有进步。

把你的观察与你的构想区分开来