提起“医院”，大家最先联想到的是省级市三级医院，而地市级三级医院被提及得不多，医院数量也相对较少，这就使得地市级医院的地位陷入了尴尬境地。
湖北省十堰市太和医院（简称：太和医院）院长罗杰认为，地市级三级医院既没有省部级医院的底蕴丰厚，又没有一二级医院的阳光雨露，有点像夹心层。
但新医改明确要建立以县医院为龙头的基层医疗卫生体系。以县级医院为龙头，以乡镇卫生院为骨干，以村卫生室为基础的三级医疗辐射网络。
也就是说，县级医院除了承担对危重病人的治疗和抢救，还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和培训。政府将重点办好县级医院，县级医院市场将必然会有较大幅度的增长，形成一个新的市场层级。

“未来，在医疗机构中，地市级医院或将成为‘中流砥柱’。”罗杰说到。凭借地市级院现有的条件，实现这个目标太具有挑战性了。黎明前的黑暗，是成长为中流砥柱必经的磨难，这样一想，他也就坦然了。
那地市级医院如何发展？或许太和医院的故事，值得借鉴。2008年，罗杰担任太和医院的院长；10年后，太和医院脱颖而出，它不仅拥有95%以上省级重点专科，还搭建多种医联体模式，已然成为地市级龙头医院。
这10年间，罗杰是如何管理太和医院？人才从何而来？5月12日，他在丁香园举办的2018 中国医院发展大会（CHDC）上，用30分钟的时间简明扼要地讲述了太和医院的故事，并圈粉儿无数。
从山区医院到地市级龙头的转变
目前太和医院拥有一个本部、两个分部（东院区、太极湖院区），总资产26.6亿元，建筑面积35.7万平方米，编制病床3540张，员工5000名，去年门诊量达186万余人次，出院病人13.7万余人次，中心手术室手术2.7万人次，三四级手术率达66.25%，医疗辐射鄂豫陕渝毗邻地区6地市州2600万人，连续五届蝉联“全国文明单位”，被誉为十堰四大名片之一。
这在国内是鲜有发生的事情——医院被当作城市名片。因为1995年湖北省郧阳地区行署与十堰市合并，医院更名为十堰市太和医院。寓意一是得名于武当山，武当山被称作太和山；寓意二是太平祥和。虽然从地图上看十堰位于中国的中心位置，但是城市的发展均比不上沿海城市。


自从2008年罗杰担任院长后，太和医院获奖无数。比如2017中国地级市医院竞争力排行榜排名第十、丁香园联合麦肯锡推出的中国医院最佳雇主排名，在2013～2014年度居湖北省第1名，全国第8名；2014～2015年度我院位居湖北省第1名，全国第9名。
在这些奖项中，罗杰最在乎最佳雇主的评选，这是由医院员工评定的奖，包含医院基础设施、医疗服务质量、工作环境压力、薪酬福利待遇、医院文化情感、个人晋级发展这六部分，排名越靠前意味着，医院员工对该医院的归属感和认可度越高。“我认为一个员工对医院的认可和归属是医院发展的动力。”
对于员工的管理，罗杰的理念是工作要有声有色，生活要有滋有味，做人要有情有义。为此，他为员工提供了丰富多彩的业余生活，如初春插花，盛夏游泳，金秋出游，暖冬登山等活动，甚至为医院80后和90后的单身青年举办相亲派对。
“二胎政策放开后，有一段时间我们医院很缺护士。”罗杰表示，当时护士一旦怀孕便称孩子怀得不容易，提出休假保胎，这也就造成了医护人员用人紧张的局面。因此，罗杰在怀孕护士的胸前挂了一个“准妈妈”的徽章，让患者知道她怀孕期间也为你提供医疗服务，这一小小的改变，感动了不少患者。
对于员工的家属，罗杰也爱屋及乌，彻底解决员工的顾虑。员工家属们可享受的福利有子女入学、家属体验、假期托管、员工子女门诊，并每年为他们提供一次免费的体检。
随着员工数量增加以后，虽然员工家属看病认识专家，但是专家不一定认识他，为此他还专门为员工开设私立门诊，让大专家轮流门诊，满足年轻员工看病的需求。

同时，他还要求全院科室主任必须自己报名出国深造，回来后还要向全院汇报学习心得，不让学习流于形式。所有后勤行政管理人员也推出去培训学习，因为后勤管理对提高效率、降低成本极其重要。
因为罗杰用实际行动赢得了员工的信任，所以员工在为患者提供服务时更尽心尽力，患者也将更加信任太和医院。
不仅如此，他还大胆地改良医院的硬件条件，全院救护车换成汽油发动机，以防在山区冬天打不着火，跑到15万公里必须淘汰，决不能因车辆问题而让患者延误救治。


可见，医院的发展离不开员工的信任，也离不开患者的信任，这两样是医院发展的基石。同时医院也要努力建设学科，有能力承接更多的疑难病症，尽可能地解决患者痛苦，并保障医疗质量和安全。罗杰相信后续患者在选择医院就医时，是用脚来投票的。
95%以上省级重点专科
罗杰认为，“学科建设是医院的重要环节，学科强则医院强，反之亦然。”一方面，医院完成省级重点学科的建设，督促各科主任在学科建设上多动脑筋；另一方面，各科主任也希望整个医院的专业在本地区有学术地位，从地级市到省级，再到全国，一步步提升自己的学术地位。
对于太和医院重视学科方面，可追溯到建院之初。
那是1965年，原武汉医学院（现华中科技大学同济医学院）及其附属医院53名医务人员举家搬迁来到鄂西北山区建立了太和医院（原名郧阳地区人民医院）。同济医学院一直很重视医院学科搭建，自然而然，太和医院的出身也印入了该基因。
据罗杰回忆，在2001年，太和医院的主题是“学科建设年”，推行学科建设时，遇到一个问题，是全部学科都搭建，还是挑选一些学科先建？最后确定的目标是“单点突破、以点带面”。
2003年，湖北省开展了第一期（每3年为一期）的省级重点专科评审，太和医院参加了此次评选，截至2005年，这四年内“我们医院有11个学科获得了湖北省重点专科的称号。”
到2008年，罗杰接任院长后，大力推行重点学科的建设。主要通过两方面来实现，第一是确定哪些学科；第二是找到合适的人才。
恰逢湖北省开展第二周期重点学科的评选。当时规定：湖北省内同一学科不能2家医院同时申报重点学科，比如说某一家医院的神经外科已经被评定为重点学科了，那么其他医院不能再评了。同时一个医院在同一时间内，不能评定多于6个省级重点专科。
虽然这些规定，在罗杰看来不甚合理，他也提过意见，但最后还是遵守了规定。随后在第二个周期内，太和医院遵循这个模式，又有6个专科被评为省级重点专科。
直到2012年后，湖北省对于评定省级重点专科数量的规定完全放开。罗杰抓住此次机会，把太和医院所有的专科都拿去评选省级重点专科。
虽然当时压力很大，但是他一定要这样做。因为在“十三五”期间，他定了军令状：全院省级重点专科要达到99%。
为减轻各科主任的压力，罗杰将重点学科建设基本路径分为五步：定位、定向、定路、定制、定力。
首先锁定专科的发展位置，确定标杆效益；其次是确定什么疾病？什么技术？什么程度？最后制定实施方案，按期考核，并鼓励和督促科主任不放弃。
在此过程中，他还制定了关于专科分类建设指导意见，将各专科分为ABCD四类，并提出资金支持。比如A类专科，每年拨款300万元给科主任，用来培养人才或购买设备。以此为突破口，让各科主任都有动力，以点带面，全面发力，力争实现省级重点专科全覆盖，争取达到国家重点专科标准。
在招人才方面，罗杰感受颇多。他认为医院引进人、培养人，必须和医院的文化匹配，同时认可医院文化。“我们一般不引进很牛的人，因为留不住，也不能因一个牛人而坏了医院的规矩，这对其他人不公平。”
在罗杰看来，只有引进的新人对医院的文化高度认可后，他才会倾全力培养，如此新人也会在医院平台上作出更大的贡献。
“若是以后他遇到适宜他的平台，去发挥他更高的水平，我也愿意让他去。”
罗杰将这种招人的策略看成是古时候的婚姻观念，讲究门当户对。引申过来是人尽其才、才尽其用。
如果新人找到更好的平台，罗杰也会祝福他。因而，他也为北上广输送了很多人才。


通过罗杰的努力，太和医院目前的省级重点学科建设达95%以上，有消化内科、肾病内科、儿科、眼科等。人才团队方面，高级职称专技人员717名，博士和硕士979名，享受国务院特殊津贴专家7名，湖北省突出贡献专家6人，湖北省政府特贴专家4人，有“国家千人计划”专家2人，湖北省“百人计划”人才2人，湖北省医学领军人才1人，有国家二级岗位12人，三级岗位16人。发表在国家科技部统计源期刊以上的论文10546篇，其中SCI论文663篇，出版专著813部。
重视质量与安全体系构建
除了重视学科建设外，罗杰还特别重视医疗的质量和安全。他认为重点是把正确的人放在正确的时间，做正确的事情。太和医院的质量建设之路是这样的：
他在2004年引入了IS0认证，随后又接入了零缺陷管理。“我们觉得零缺陷是一种管理目标的理想状态。若想到达到零缺陷，必须有精益求精的态度。”
随着管理的深入，罗杰又相继引入精益管理、卓越绩效模式和精准管理。他认为医院的质量管理是一个体系，管理者应该有系统的思维和关联性才能管理好一家医院。
在他看来，随着医院发展阶段的不同，管理方式也要随之改变。比如2013年制定的卓越绩效模式，涵盖了7个方面，有领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量、分析和知识管理、以员工为本、关注运营、结果。这就是一个比较完整的管理系统，它既是一种管理方法，又是一种管理的哲学。
在知识管理方面，罗杰重点规避的问题是：一个人影响一个科室的发展和兴衰。一般来说，医院的科室可能只有一个带头人，如果该医生离开，医院也将流失资源。
罗杰的策略是：“拿心外科来说，当时只有科主任能做动脉夹层手术，因此我明确告诉他两点，一个是即使是在节假日，他的活动范围也只能是离医院只有1小时的车程。做这个手术就是抢时间，万一这个病人来了，你不在，救不活怎么办？另一个是你必须培养一个徒弟，你不在医院，你的徒弟也可以做手术，这样就有两个人能做这个手术，有效规避了一个人影响一个科室的发展。”
搭建多种医联体模式
在罗杰分享过程中，他提到这样一句话：从2013年开始，太和医院开展了多种医联体模式，与托管4家医院（郧阳区人民医院、神农架林区人民医院、郧阳区中医医院、竹溪县人民医院）形成紧密型医联体，兼并武当山旅游特区人民医院，与西苑医院建立支援型紧密联合体，还建立了20个专科联盟，专科托管5个。
其实国家正式推行医联体是在2017年4月26日《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》后，才正式确定了医联体具体的发展思路；紧密型医联体又是今年全国两会前夕大力推广的模式，而罗杰的紧密型医联体搭建比这整整早了5年。
对于记者的疑问，罗杰解释道：此前为提高农村医疗卫生水平，保障农民健康，湖北省曾推行“万名医师下乡”的活动。不仅大院的医生下乡进行对口帮扶与支援，三级医院也要对口支援二级医院。“我们当时分到对口支援的医院有两个，一个是郧阳区人民医院；另一个是竹溪县人民医院。”
在对口帮扶的过程中，上级医院既有各种考核任务，又要接受非随机性检查。因为被帮扶的院长和上级医生都不同意，所以这种行政指令性的帮扶效果不好。譬如上级医生在本院一天可以做好几台手术，到帮扶医院后发现一台手术都没有，这种做法是对医疗人力资源和医院管理的浪费，也限制了医生自身的发展。
罗杰便思考这件事如何推进，正好国家开始推行分级诊疗，落实分级诊疗必须搭建医联体。所以，他提出在对口帮扶的地区顺势搭建医联体，这样一来，既完成了政府指令性的任务，又提前布局了医联体，一举两得。
既然他决定通过医联体的方向来实现，那么他直接选择了紧密型医联体。因为松散型医联体，有名无实，做了也白做。他将这种思路告诉对口帮扶的几家医院，并向这些医院要了三个权利（经营权、人事权、分配权），其余不变，包括财产的历史关系和组织的历史关系。
这样一来，罗杰才能从整体上去帮助这些医院重新定位，俗话说，不当家不知柴米贵。为了增加医院的积极性，他提出医院经营增长上的利润分一部分给太和医院，最后这部分钱也反馈给当地医院做学科建设。在此过程中，经营权、分配权和人事权是医院内部运行紧密型医联体所必须的，因此他们都很支持。
帮扶下级医院时，罗杰一共分两步走，第一是帮助该医院树立品牌，第二是培养和发展人才。
在人才管理方面，他重新选了帮扶医院的管理团队，包括院长、副院长、医务处主任、护理部主任、财务科长、人事科长。再派太和医院的专家团队，根据帮扶医院的学科发展的强弱，制定了“抓两头、带中间”的战略。
所谓“抓两头”是让原本较强的学科更强，较弱的学科得到提升，再把中间的学科带起来。在2013年该医院有11个专科被评定为湖北省级重点专科，这是罗杰帮扶五年来获得的成果。
罗杰总结道：“在
完成
政府指令性任务遇到困难时，需要顺势而为，那么效果事半功倍。”

除了帮扶郧阳区人民医院外，第二家神农架林区人民医院也加入到罗杰的托管团队。托管后他采取很多举措，其中最受老百姓欢迎的是把透析病人留在医院。因为神农架林区人民医院到市医院有三个多小时路程，而透析病人一个星期到太和医院的频次至少两次到三次，路途颠簸，耗时较多。
其实，透析是比较标准化的诊疗项目，没必要让患者如此折腾。所以托管该医院后，罗杰首先建立了一个透析中心，让当地的的透析病人不出县也能得到救治，这让老百姓特别满意。
其次是神农架林区人民医院缺乏心内科医生。为此，罗杰搭建了一个远程会诊中心，当时取名叫无边界医院。意思是撤掉医院的围墙，通过互联网连接，解决该院读片问题。
如此一来，既为当地医院培养了人才，又让太和医院的品牌进一步得到了彰显。以前罗杰认为太和医院在当地家喻户晓，事实上在农村人们知之甚少。
而托管当地医院后，老百姓才发现原来太和医院这么好，在家门口既能享受三级医院专家的服务，收费价格又是二级医院的收费标准。
据当时医政医管局的统计数据显示，在太和医院的帮扶下，郧阳区人民医院门急诊人次和住院人次较去年同期分别上升了13.33%和7.87%。
在医连体建设方面，罗杰认为牵头医院重在提升品牌形象，帮助下级医院培养及发现人才，不能只盯着医联体带给医院的效益。

通过医联体的搭建，他希望让更多人理解一个院长风光表面背后的彷徨，以及理解办一个医院和管理一个医院的不易。
健康服务覆盖全生命周期
一家医院最大的资源和优势就是在治疗疾病上，但这也局限了医院的发展。医院往往只看到疾病治疗这一块，忽视了患者生病前的预防和健康管理，更忽视了患病后的康复、医养。
所以罗杰提出，太和医院未来的发展要涵盖全生命周期，他认为这也是顺势而为，并搭建了从出生到临终的健康关怀体系，希望医院能解决患者健康方面的所有问题。
他主要分五步来实现：
  • 一是围绕全生命周期，补齐诊疗项目短板；
  • 二是对接住院患者需求，开展康复医疗服务；
  • 三是围绕二胎开放政策，开展母婴照护服务；
  • 四是围绕人口老龄化，开展医养结合服务；
  • 五是结合地方资源优势，开展健康养生服务。

根据发展理念，他建设了9类医疗项目，包括生殖医学、产科、新生、儿科等；6类健康项目，月子中心、预防保健中心、心理卫生中心、健康体检、基因检测、健康管理、健康养生、医养结合。
拿生殖医学中心来说，该项目于2008年7月成立， 2010年6月开始运行夫精人工授精技术，2012年取得产前诊断中心资质，2015年2月开始运行体外受精-胚胎移植及卵胞浆内单精子注射技术。
目前开展的项目有夫精人工授精、试管婴儿技术、卵胞浆内单精子显微注射、睾丸/附睾穿刺取精术、复发性流产的系统检查和治疗、淋巴细胞免疫治疗、流产绒毛FISH、无创染色体非整倍体检测及单基因病检测。
同时太和医院买下了旁边一家倒闭的商场，并将此扩建为儿童医疗中心，这是一家具有257张床位，开设9个专业，除了武汉市之外湖北省最大的儿童医疗中心。

据罗杰介绍，他还将结合十堰的地方资源优势，开展健康养生服务，正在筹备建设太极湖健康医学中心。该项目分两期建成，2015年9月动工，建筑面积12万平米，拟2018年启用，开展综合医疗、健康管理、健康养生项目、健康管理项目与加拿大健康管理中心合作。
启示：地市级医院如何定位？
一家地市级医院如何定位？这是所有地市级公立医院都面临的问题，甚至省会城市非直属大医院也有这样的困惑。
在刚推行医联体的阶段，有一个观点是指责牵头医院利用此方式虹吸患者。而罗杰认为其实虹吸患者与建不建医联体关系不大，各大医院均会有这样现象。比如说杭州的浙一、浙二医院、邵逸夫医院，它们对整个杭州市或浙江省的病人都是有福利的，患者愿意去，这和医联体没什么关系。
而对于非知名的三级医院来说，政策造成它们定位很尴尬。因为现在大家，知道医改是构建以县级医院为龙头的三级诊疗体系，它把地市级医院排除在外。
而省会的城市医院特别是知名三甲医院的底蕴丰富。而医院需要积淀才能厚积薄发，这也是社会资本办医一开始办不好的原因。
罗杰表示，地市级医院要改变这种尴尬的地位，必须要积极顺应，并融入各项医改政策中去。省会医院离县级医院太远，这个远不是靠政策就能拉近的，也不是靠感情来拉近，更不是靠报酬来拉近，因为这种天然的物理距离很大。
为什么罗杰今天开玩笑说地市级医院是中流砥柱？因为它对上连接省会大医院，对下紧密联系县医院。
在融入医改大潮后，罗杰帮地市级医院构建以县级医院为龙头的医联体，全程全方位帮扶对口医院，从根本上解决尴尬地位的问题。
目前医改对每级公立医院都有冲击，关键看掌舵者如何接招。比如说手术费用增加，挂号费用增加，各个地方政府对医院亦有补贴，一般补贴比例是“80%、10%、10%”，也有补贴比例为“90%、5%、5%”。
但是剩下的收入还是要靠自己通过运营方式来改变。罗杰认为无非是两点：第一点，控制好医院的成本，公立医院管理成本是很有潜力可挖的。
举个例子，每家医院都有复印机，医院面临评审时，复印资料很多，一台复印机不够，便多购置几台。一旦复印机数量多，管理成本也会相应增多。并且会出现公私资料不分，规章制度不明的漏洞。
这就是罗杰说的一台复印机带来的成本浪费、人力资源浪费、管理上的浪费和耗材上的浪费。换种思路，砍掉复印机，向外招标，如此一来，降低管理成本，提高工作效率，是不是更省事儿？
所以罗杰认为公立医院只要用心管理，很多成本是可以砍掉的。“我们砍掉了很多类似的成本，节约大笔资金更好地建设医院。”
第二是激励员工，特别是激励专家。让更多医务人员通过劳动获得体面的收入，最终实现医生的价值。
*头图来源：丁香园。
文|罗美
微信|changyoudashijie
添加时请注明：姓名-公司-职位
后台发送关键词即可获得相关好文
网站、公众号等转载请联系授权

点击图片，了解更多！
点击图片，了解更多！
近期推荐
★在卫健委强调照护体系的发展后，4000万失能老人的护理需求如何解决？护理人才的价值几何？
★收购退出的医疗独角兽盘点：最高收购额达70亿美元，生物制药企业占比过半
★“国家队”资本布局揭秘：15支医疗基金，近70个项目，重点投生物医药、科技医疗、基因
声明：动脉网所刊载内容之知识产权为动脉网及相关权利人专属所有或持有。文中出现的采访数据均由受访者提供并确认。未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。
继续阅读
阅读原文