关注到底有多重要？（用管理学管理熊孩子系列之三）

上回说到泰勒和他的科学管理，这回来说说霍桑实验。

在中国，医院里的队排得太长，孩子上学太难，超市里的蔬菜太贵，公共汽车太拥挤。牢骚发完，追本溯源，大家找到的症结好像总是“中国是个人治的国家”。泰勒式的如计算机程序般严密，细致如发丝的管理实践，或者中国人所谓的“法制”，似乎是解决一切问题的根本。

在这样的大环境下，不难解释霍桑实验的初衷。霍桑实验最初的着眼点是生产效率。遵循泰勒的科学管理传统，研究对工作环境和规则作“微调”，观察哪一种条件下工人生产效率最高。

有一项实验是照明环境：研究者调整车间的明暗程度，并统计工作效率的变化。让他们失望的是，不管怎么调整，工人们的效率都比平时高。也就是说，调整照明和工作效率找不出任何相关性。

当研究者们沮丧地结束这一项试验离开车间，跟踪数据却表明，工人们的效率又回落到试验前的水平了。

“照明”在这项实验里早已是失败的参数，其他参数并没有明显的变化。但是，等一等！在实验过程中，参与试验的工人知道，自己一举一动都在被别人注视、观察和研究。实验结束后，工人们也知道关注没有了。这个实验里面，最关键的因素不是照明，而是——关注。

恭喜你，答对了！简单地说：霍桑实验的结果只不过告诉我们，参与试验的工人就象我们家里的孩子一样，发了一场人来疯。

霍桑实验对组织管理学的影响是空前的。照明实验预料之外的结果，不啻于给沉迷于科学管理的学者们当头一棒，提醒他们一个简单基本而又经常被忽略的事实：人不是机器。

和机器不同，工作、学习、任务对于人（包括成年人和孩子）不只是简单地投入和产出。对机器而言，也许具有决定意义的是拧一下螺丝、调整一下程序、重新组合一下流水线；对于人而言，无论是工人、学者，还是小孩，则远不止那么简单，或者说没有那么复杂。有的时候被管理者们（孩子、团队成员）需要的不过是来自管理者的关注和尊重，甚至更简单。把他们还原成有思想有情感的人，而不是流水线上的一个环节。

在此之后，学术界和工业界在霍桑实验的基础上进行过一系列研究，几乎都得出同一个结论：“关注”这么一个简单的因素，可以对人的行为和态度起到决定性的改变。而“霍桑效应”跟“人来疯”一样，也被用来描述所有因他人的关注带来的行为上的变化。