过去一年是内容创业领域快速洗牌的一年。在这风起云涌的江湖中，“三徐”拼杀而出成为其中的佼佼者，他们是新榜创始人兼CEO徐达内、一条创始人兼CEO徐沪生、开始吧创始人兼CEO徐建军。2018新榜大会特设“徐徐道来”环节，听“三徐”就内容创业领域正在发生的深刻变化、以及进化的方向展开深入讨论。
圆桌主持：新榜创始人兼CEO徐达内
圆桌嘉宾：一条创始人兼CEO徐沪生、开始吧创始人兼CEO徐建军
一条和开始吧是什么样的公司？
徐达内：一条和开始吧是两家特别不一样的公司，所以我第一个问题想问沪生兄和建军兄，你们两家到底是什么公司？你们和投资人讲故事时如何介绍你们的公司？
徐沪生：我们变了好几次，A轮、B轮和C轮时的故事都不一样。一开始做内容，后来做电商，18年要做线下，但对我们来说，变当中是有不变的东西的。我们一直觉得生活方式是我们不变的东西。内容也好，电商也好，都是做生活方式类的。
从读者的阶层来讲，我们做的是相对中上阶层人群的生意。生意有三种，一种是大众化的生意，一种是垂直类的生意，一种是阶层化的生意，我们就属于第三种。他们可能年龄在35岁左右，不算大众，也不算特别年轻的人。当然，他们是全球最大的中产阶级人群，但在中国互联网上这些人群是被遗忘的，对我们来说就是个机会。
徐建军：我们在融资（讲故事）的时候还是蛮痛苦的。当把众筹作为一个金融解决方案来说时，投资人认为我们是一家金融公司；当我们以内容作为链路拿到资金的时候，我们本质上又是内容公司，投资人常常听不懂我们的故事。
到今天我们才真正给自己定了个位，我们其实是一家以内容作为链路，以金融作为解决方案的公司。本质上我们进入的行业不是众筹行业，也不算严格上的内容行业，我们进入了线下经营酒店、民宿、餐饮的行业，我们做这些行业的服务商。所以一下子我们发现我们的对标也变了，也是蛮兴奋的。
2017年最值得高兴的事？
徐达内：
我们这个行业变化非常快，2017年也是整个行业洗牌很严重的一年。
你们觉得2017年发生在你们公司身上，最值得高兴的事情是什么？
徐沪生：2017年最让我高兴的是，我们把电商这件事情做成了。三年来，我们拍了一千多个设计师、匠人，他们的东西非常好，但是生存状态远比他们应得的差。同时，广大的中产阶级用户又不知道他们，想买好的东西时也无法再大平台上找到（最符合心意的）信息。于是我们产生连接的思想，我们要做成一个平台。
而且当流量不能再爆发式增长了，你也要想更多的办法。像我们平台上面有1500家供应商，如果每月的销售额很低的话，他们就不和你合作了。所以我们做了平台这个事情，大家想要买比较好的东西时，就到你这里来。2017年我们超越了网红经济的范畴。
徐建军：我们2017年确立了（众筹）行业第一的位置，这点还是比较重要的。在跟京东、淘宝，以及其他平台做横向比较的时候，我们在整个数量级和金额上有不少幅度的领先。但最开心的是2016年我们还做了几千万的流量投入，2017年我们全年只投了三百多万。
总体来说，2017年我们做了三件事：我们在完成一个自我风控模型的模板以后；扛过了作为平台的第一轮舆论压力期；同时，又完善了自我的金融产品交易结构的闭环。做了这三件事情以后我们还赚了一些钱，这个事情是挺开心的，因为平台能盈利是非常难的。
往线下走与往上游切
徐达内：2018年还有一个很重要的点就是开线下门店。今天早上还看到一条在今年5月1号要开第一家店，沪生兄跟我们讲讲要卖什么东西？
徐沪生：我们对标的不是京东，而是日本的茑屋书店，他们有6000万会员。中国的中产阶级正在井喷式发展，所以线下的消费业会呈现出像我们在茑屋书店看到的样子。我们有1500个全球非常优质的品牌，有几万个SKU。我们和茑屋书店对比，只剩下重要的一环，就是开店。而且我有很丰富的销售数据，我们只需要从几万个里面挑几千个，放到六七百平米的地方卖。
就算我对这个店本身的（盈利）要求只是打平，它也能从线下给我带来流量。因为我们是做中产阶级，恰好shopping mall（大型购物中心）又完成升级，像上海的一个商业中心一周的人流60万，一年差不多就是3000万，所以线下也是流量入口，甚至对我们来说是更精准、更低价的流量入口。
徐达内：如果讲线下其实建军兄做的更早，民宿、餐饮都是线下流量的入口，接下来你们还有新的方向要开拓吗？以及像你这样反过来往上游产业切，你觉得会复制另外一个开始众筹吗？
徐建军：我认为做线上流量本质上是屌丝生意。当流量形成规模以后，才能往产业链上游溢价。内容其实是有部分溢价能力的，因为内容有形式、有主题。
现在流量大规模的收放时代已经结束了，企业必须要越做越重，这个重并不是理解为我们企业成本越来越重，而是必须往上游走，意味着我们要深入到，通过内容作为一个链路，深入到产业链里面再看我们卡位。一旦位置卡住了，意味着我们跟上下游都有了一定的溢价能力。
如果我们今天的中产有一到两亿人，他们的需求其实是有的，但是我们的供应端不够，没法做供给。就像贸易也是，贸易里我们的差异在哪？
差异性最后是要通过内容做的，我们的价值才能得到体现。所以我们今年会更进一步往上游走。如果从住宿角度来说，我们想做一些房源的提供商，以民宿集群的方式去做它。
如何评价对方？
徐达内：你们其实挺像的，都是以内容为链路，切入消费升级的领域。来评价一下对方？
徐沪生：我们报道过很多零售酒店，拍了非常漂亮的视频，然后那些民宿酒店出名后，都跑到他那边去众筹，而且不是一两个，是很多个。我们内部人说为什么我们不做众筹？当然这是开玩笑，做众筹是很重的事情，但真的给我们很多启发，所以我们后来做了大量的产品的众筹，我觉得众筹是很好的一个方式。
我们做内容的人，很容易变成别人的服务提供商，或者做连接的工作。而我们两家有一点很像，就是至少要做一个平台，甚至我们开线下店也要形成我的闭环。当然因为有内容的优势，巨头打不进来。但是如果你的规模很小，最后上游对你的依赖性就很小。当你形成自己的平台，形成自己强有力的控制力的时候，你才可能去做出你想做的改变。
徐建军：我觉得一条是个非常性感的公司。如果我们还从流量的角度来说，它在线上拿到了一批非常优质的用户。
我个人理解，原来我们把流量理解成一个点击，一个颗粒。而当今天我们真正往线下走的时候，流量再也不是一个点击了、一个触达了，它是一个行为。这时候我们就看驱动这个行为的需求在哪儿，如果说人基准的需求是从一张床开始，然后到卧室、厨房、客厅，再延伸到户外的话，这里面的场景行为非常多，这也给了我们重新理解线下流量一个很好的思路。
我觉得一条要做1000个线下的店，应该是从这个角度去理解的，把流量真正当成一个行为。满足这些行为的空间，我们把它塑造成场景，然后在这个场景里我们跟自己的用户发生了很强烈的连接，并解决了信任关系，最后用户跟我们一起共赢共长。我们顺便再赚一点钱就比较完美了。
牛公司的标准是什么？
徐达内：虽然建军兄盛赞一条，但你也曾经说过目前为止内容创业公司没有什么好的模式？  
徐建军：确实原来讲话不过大脑得罪过很多人，但是我基本上维持这个判断。
我说的是百亿美金的超级独角兽，因为那样的企业不是我们设计出来的。今天投资人也是，投一个百亿级美金的公司，就是上天看愿意给谁，不是我们设计一下就能做的。但是我们判断一个企业未来方向的时候，还是有几个清晰的判断依据：
首先能不能提供一个行业的基准服务，这是一个行业大独角兽的标准。
第二个是，他对未来调度资源能力的强和弱。就像今天的滴滴不是强在有多少用户，而是具备了调度社会资源的能力。比如说有一部电影《黑金》，讲台湾大选的，三家出租车公司可以让台北整个台北交通瘫痪。这就是调动社会资源的能力。
还有一个就是看这个企业本身有没有很强的团队，我觉得徐沪生老师这边做成独角兽完全没有问题，要做超级独角兽还需要一点运气。我们都需要运气，今天不是光靠我们的天赋和能力，还要看趋势，看整个社会发展有没有给我们提供更宽的空间。
内容创业有何进化论？
徐达内：建军，大家都说你善于总结方法论，你给我们谈谈关于内容创业进化论，你总结的几个方法论吧？
徐建军：我觉得方法很多是可以去学的，但加上一个“论”字就很难总结了。我觉得今天大的层面上，大家做的内容，无非是把内容作为一种媒介，同时连接了用户。本质上内容的核心是什么要想清楚，内容本身我觉得是一条链路，不要抱有太高期望。但当它作为链路时，意味着它有溢价能力，意味着我们要对内容做一些匠人一样的标准的东西。
第二，如果我们今天想把内容做大，其实我们还是要降维。其实我们内心很高傲，但是你要去满足用户需求的时候是有落差的，我们做商业化变现的时候要降维。
徐沪生：对，其实我们真的不是内容电商，我是一个中产阶级电商，跟京东、天猫有很明显的区别，我的获客规模将来是上千万。刚才建军讲到百亿美金，我们和新榜的共同投资人黎瑞以前说过，在消费升级这拨里面一定会产生几家百亿美金的公司，那是不是内容产业里面出来的？消费升级，内容可以占很大的便宜，因为内容可以获得很精准的用户。但如果你的互联网技术很差，你根本不是互联网公司，只是把内容搬到互联网上来，你的发展空间是小的。
徐建军：今天我觉得一条非常成功的模式，是用低于我们行业普遍的成本获取到他的用户，这是弯道超车非常重要的一部分；同时在内容标准化或者内容生产线化下，又提升了他的效率。今天可能要真的想到，商业的核心在于成本跟效率，我们要降低成本、提高效率，才可能有一个改造的路径图。
徐达内：我觉得今天的讨论对我非常有启发，怎么样内容做区隔，找到跟巨头共存，甚至跟巨头竞争的机会，来实现我们自己的认知进化，实现我们自己的产业进化。我也祝福一条和开始吧，都能成为百亿级的公司。谢谢各位！
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