观外谋内，先稳后赢。
文：启承资本合伙人 万晓
编辑：黑马智库
日前，
主题为“塑造生存底气、抢抓出海机遇”的第71期黑马大课
在深圳开课。大课第一天下午的“价值回归”环节，
启承资本合伙人万晓以
《
回归增长：新常态下的高质量成长
》
为题进行了分享
。


万晓在分享中表示，所谓“新常态”，就是经过一段不正常状态后重新恢复正常状态，此时创业公司应当“观外谋内，先稳后赢”，首先要“活着”，然后再求高质量增长。万晓认为，当前市场已经由前几年资本先行、重视规模和想象力的市场，转变为经营先行、重视利润和产业价值的“既要又要还要”的市场，“目前总的市场趋势，就是从全局增量变为细分增量”。在具体操作方面，万晓认为，内容渠道、消费市场的“买方化”和品类高价值细分等，都可以给创业者带来新的高质量成长机会。
以下为万晓此次分享内容（经黑马智库编辑，有删节）。
大家好，我是万晓，来自启承资本。
01
解读新常态
作为创业者，过去几年我们经历了太多，无论是疫情、国际局势还是经济环境变化。许多企业家、投资者都曾幻想，过去的增长常态会回归。但是不可否认，我们现在迎来的是一个不得不接受的“新常态”。
“增长”是企业家共同的宿命。就像开出去的火车一样，商业的进步和企业的增长不进则退。我们必须从现在开始，认知我们所处的环境，学习接纳新常态，并锻炼自己在新常态下继续增长的能力。
启承是谁？我们的愿景，是“助力中国新一代的消费冠军”。这里包括几个关键词：首先是“中国消费”，这是我们的核心能力圈。其次是“源自产业”，我们的团队特点是产业背景，高管多数来自京东、宝洁等大型产业集团，因为我们自己是从产业中来，所以希望用投资的方式再回到产业中去。第三个关键词是“专注成长”，我们投资的是成长期企业，通常是在企业接近十亿规模阶段进入，陪伴他们成长到五十亿甚至上百亿规模，从企业增长中获得收益。第四个关键词是“主动增值”，运用我们的专业能力，我们为企业提供许多主动增值服务，而不仅仅是为企业家摇旗呐喊。
过去几年，我们围绕“新一代国民品牌”和“新一代全国连锁”两个核心主题，在中国消费领域投资了一批优秀的公司。重点布局三个方向：第一个方向是希望围绕大食品领域的布局让国人吃得好一点；第二个方向是通过大家居产业的投资提升中国居家生活的品质；第三个方向，希望通过我们在生活方式品牌和连锁的布局，为中国消费者呈现更美、更愉悦的生活方式。
在国民品牌方向，我们投资的创业者已经创建了超过50个子品牌，服务了超过1亿家庭，去年销售额超过300亿元；在连锁零售领域，我们投资的企业今年将开设超过两万家门店，销售额超500亿元。我们已经通过投资，为中国消费市场构建了一个有规模、有质量和有影响力的大网，如果你是一个热爱生活、喜欢体验的人，很可能已经是我们的用户。
在陪伴企业成长的过程中，我们发现，做企业其实是一次马拉松长跑，没有一招鲜和一劳永逸。创业一旦开始，无论是个人还是组织都要不断成长。在我们投资的成长期企业中，基本上会遇到六大问题：渠道如何扩展、产品如何升级、如何持续获得资金、如何优化运营、如何升级组织、以及如何走向资本市场。针对这六个问题，我们准备了四个核心的投后赋能产品：
1）看全面：市场洞察，帮助企业看清用户、竞争环境、竞争对手；
2）看清楚：通过经营分析和商业分析的能力和流程植入，帮助企业看清自己的经营状况，提升运营效率；
3）定方向：帮助企业进行战略规划和战略落地；
4）讲故事：帮助企业做好准备进入资本市场，讲好自己的故事和展现自己的独特价值。
理解“启承是谁”，能更好理解今天我分享的来源和背景，我今天的分享将分为两个部分：
第一部分叫做“观外谋内”，看环境，看自己，我们必须清楚地知道现在企业处在什么样的大环境中，处在一个什么样的位置，才能客观面对即将到来的挑战；第二部分，叫“先稳后赢”，就是希望大家先活着，再求发展。
02
观外谋内
| 观外：全局性存量阶段，局部还有机会
其实，企业经营无外乎就是拿钱、用人、谋事三件事，背后受企业家认知和周期波动的潜在影响。
首先，钱从哪里来？内部的钱就是经营产生的利润和自由现金流；外部拿钱，基本靠借贷和融资。再经营不善的公司，只要有钱就不会死，就能继续发展。
其次是用人。人是核心变量。这里的“人”不仅包括员工，也包括创业者自己和合伙人体系。我们投资的规模达到30亿、50亿的公司，其实创业之初也都属于“团伙创业”，要么是夫妻，要么是宿舍的兄弟，要么是老同事。人多力量大，有分工有照应，所以人是一个核心环节。
第三是谋事，即选择什么样战场，怎么打胜仗。我们经常说“选择大于努力”，实际上讲的就是谋事这个环节。
这三个要素缺一不可，但主导这三个要素的核心，就是企业家认知。认知决定了企业迭代进步的能力。所谓企业经营，就是在波动的商业周期上，通过创业团队的认知不断驱动，努力去获取这三个要素。当你的企业能力圈和影响力变大，企业抵御周期风险的能力就会更强。
那么，目前市场里，这三大要素都发生了什么样的变化？
首先看拿钱。目前资金的总量和资金的偏好都发生了很大的变化。一个最大的现实就是钱显著地变少了，愿意投资消费市场、投一级市场的钱越来越少。
这会造成一个客观变化，就是资本向头部集中，大的机构和在细分领域足够专业的机构会拿到更多的钱，对投资和创业都是如此。
其次是资金偏好，过去由于资金总量充足，资本希望立足十年后的企业前景和赚钱能力，反向来推断你今天的企业价值。这种情况下，大家要做的就是增长，把企业规模扩大。想象力越大，企业价值越高。但是今天钱变得弥足珍贵，因此资本投资偏好变成了立足现在，关注当下的利润和获取现金的能力。
所以，现在创业去融资，需要有好的战略选择、优秀的团队和经营能力，能扩张还能赚钱，变成了一个既要又要还要的市场，融资的难度大大提升。同时，目前上市的难度以及上市以后的估值水平也影响了很多优质企业融资的决心，也放慢了消费市场融资扩容的进度。
总体而言，过去资本先行、增长先行的市场现在变成了一个经营先行、价值先行的市场。从无序到有序，“专业玩家”和“产业玩家”成为主力军。所以我们在融资时，也要去思考对产业方的战略价值，这可能是帮你获得资金的一个很重要的因素。
其次看谋事。目前总的市场趋势，就是从全局性的增量变成全局性的存量，但是局部还有做增量的机会。
过去，线上一直是中国商业总量的核心增长来源，现在面临着总增速急速放缓的局面。但是在结构上发生了一些变化，意味着局部还有增长的机会，总的趋势可以归纳为三句话：
1）销售内容化，货架电商逐步向内容电商迁移；
2）渠道迁移速度决定增速，背后是用户时间的迁移和组织能力的升级；
3）品类线上化放缓，流量、人才、资本等要素稀缺。
最后看用人。现在人才从数量是很多的，但是适合你的人没有那么多。虽然大厂裁员为社会提供了很多优质人才的供给，但决定这个人适不适合你的，不是他的履历，而是他实际具体的经历，以及他在实践中到底学到了什么。企业要做的是不断提升自身“选-育-用-汰”的能力，锁定这类人才。
市场上现在急缺几类人：
第一是内容人才，因为很多内容电商的实践目前都处在创新期，需要通过大家的探索和创造，找到新的方法。
第二是技术人才，AI为代表的前端生产基础设施的变化太快了，所以技术人才的引进，不光要用他的经验，更重要是用他的成长性和适应性。
第三是经济适用型人才，很可能未来的企业CEO、创业者的接班人都是现在引入的那些经济适用型的人才，经过从零到一培养，最了解企业，能跟企业一起成长。
|谋内：把握四条发展曲线，持续学习精进
接下来是谋内，即我们怎么看自己内部。我认为，一个企业的经营管理，离不开以下这四条曲线，只有知道了自己所处的位置，把自己定位清楚，才能知道下一步该往哪里走。
第一条是宏观周期曲线。很多人喜欢聊宏观，但没人能准确预测。面对宏观周期曲线，我送给大家一个关键词，叫做“逆来顺受”。宏观环境没有办法去选择，我们能选择的是自己落地的方向，最终通过我们自己的实践，打破周期。企业家的实干精神是打破周期的重要武器。
第二条是企业生命周期曲线。企业发展跟人一样，都有生老病死。企业的活力、生存能力、长期竞争力，靠的不是规模，也不是利润，而是企业在几个关键环节上的决策效率。比如企业决策离创始人有多远？是全靠老板一个人来决策，还是说可以实现一定的管理赋能。企业决策离用户有多远？初创期的企业往往很理解用户，当企业变大的时候，用什么样的机制流程，确保持续获取用户洞察。最后，企业决策离竞争变化有多远？基于用户和竞争环境去不断创新是企业保持“年轻”避免“衰退”的关键。
第三条曲线是用户生命周期价值曲线。在上一个资本周期，有大量的资本涌入所谓的新消费创业。很多公司拿了钱都投到了前期的获客中，当时有一个理论说，只要把这些客户都拉过来了，即便不赚钱，这些人也会产生复购，会带来大量的利润。但最后发现，拉来的都是伪用户，随着大量伪用户离开，企业就开始亏损，变成上面第三图中蓝色的曲线。要实现红色的增长曲线，必须知道你的核心用户是谁，服务好他们。在经营流程中，还要看自然流量，关注他们复购的可能性，用一个可衡量的投入，逐步扩大自己的用户圈，再根据市场竞争变化去迭代升级产品。这一过程中，推荐关注几个增长坐标：认知率、铺货率、购买率、唤醒率、推荐率、品类购买频率、客单，主动管理用户生命周期。
第四条曲线，就是创始人的成长曲线。在创业初期，企业家都是快乐的产品经理和销售总监。但是当企业规模变大的时候，就要去思考，自己有没有可能从业务走向管理，能不能把人力、财力、法务所有这些体系融合到管理工作中，变成COO的角色。再往后走，可能就要进一步思考战略，思考钱从哪里来，以及高端人才的引进等等，变成一个CEO。接下来，可能需要想到十年以后的事儿，想到谁能代替我来管理这个公司，变成一个合格的董事长。创业者的身份是你在企业里实际扮演的角色决定的，而不是名片上印的。
03
先稳后赢
清楚了外部环境和自己的定位以后，我们就可以制订企业发展策略。我在当下的建议是：“先稳后赢”。
|先稳：做好三件事
“先稳”，首先要稳定战略。融资变得越来越困难，未来的竞争也将更加激烈。因此，每一步所投入的资金都要为战略目标服务。
我们需要做的就是三件事：开好一个会，建好一个屋子，用好一个人。


一个会是“战略会议”，解决战略共识问题，确保团队成员在战略方向上保持同频，力出一孔，上下同欲。这个会议需要与高管团队一起开，最终的结论最好是你与他们共同形成的，甚至可以说是在他们形成共识的过程中恰好符合你的战略方向，而你只是一个引导者。
建好一个屋子，“屋子”其实是一种形象的比喻，指可视化和形象化展示战略目标和任务拆解的工具。现在已经有一些成熟企业的管理经验，比如宝洁使用的OGSM模型等。京东的战略屋就是一个提高战略清晰度的高效工具。
接下来，要有“一个人”，来负责战略项目的进度和落地推进。这个人需要通过一系列流程管理，帮助你确保制定的战略方向能够得到有效执行。
第二个“稳”，是“稳经营”。在2024这一年，降本增效是企业领军人的必赢之战。作为一家中小企业，你能做的事情很多，但你能做到的事情其实很少。降本增效的关键是“战略引领”，区分“战略性投入和非战略性投入”，并大胆降低非战略性投入。其次，整个组织的降本意识必须从创始人开始贯彻，创始人浪费1块钱，组织可以浪费10块。我们不应惧怕降本，降本是为了更精准地投入。
|后赢：对标领先者
不久前，我们曾带领三十多位企业家和高管到日本进行了参访学习。在所谓“失落的三十年”中，日本依然涌现了一批非常优秀的消费品公司。这也提醒我们，并不是大环境不好，我们就没有机会。相反，这会带来一些结构性的变化，只要有了变化，创业者就有新的机会。
比如我们去参观的神户物产。在全球市值500多亿，销售额230多亿，拥有1000多家加盟店。
这家公司是基于用户需求深度介入生产的“制造型零售”代表。日本多是定位“一人食”的精致包装，但家庭用户的采购需求被忽略了。神户物产的大包装销售模式，无意中抓住了日本家庭用户的需求。创始人把自己的产品和价值定义为“专业的价格和专业的品质”，给用户稍微好一点的品质，但是绝对低的价格。为做到这一点，公司努力降低运营成本，例如采用仓储式的陈列模型和加盟模式。为保证“专业的品质”，在山东布局合作了很多的食品工厂，通过稳定的采购关系，深度介入生产和原材料管理，根据客户需求来自己定义产品，做到“用户认可的性价比”。
日本的企业给我们带来很大启发，在存量时代，整个社会一定会进入“买方主导”，由买方驱动的制造化零售是不可逆的。首先是“买方化”，用户和消费者的观念得到极大尊重，许多零售商原本只跟品牌方博弈选品，但如今必须尊重用户需求来主导产品定义；下一步零售商会把更多在中间环节残损的价值还给用户，叫做“折扣化”；接下来还要离用户更近，我们叫“社区化”；最后一步是“制造化”，就是根据用户的需求到上游介入生产环节，深度定制。这四个环节环环相扣，缺一不可。
过去，消费者需求传达到工厂，工厂规划采购，给到供应商，供应商再给到渠道，每一层信息的损耗都会带来很多错判，错判会带来库存的产生，库存最终又会变成用户要去支付的成本。但是未来，消费企业一定是基于用户并深入到生产，形成一条直线，把这个曲线的周转效率做得越高越好。
在国内，我们也发现了一些成功的消费品牌案例。
比如做厨房主食的十月稻田，就从最初的好产品、好供应，做到了全渠道的国民品牌。
对于在中国销售食品和消费品的企业来说，全渠道金字塔是一个需要去逐层打通的前进地图。覆盖面积越大，触达面越广，规模越大，企业稳定性也就越高。
十月稻田从货架电商起家，迅速在京东上实现了份额领先。随后，他们进一步向上游发展，布局东北产区的优质生产能力和供应链，提供新鲜、应季的大米，通过更快的速度满足前端消费者需求，大大超越了传统渠道三个月到半年的生产周期。这样，他们从渠道走向了生产，实现了第一阶段的闭环。
接下来，他们开始在全渠道金字塔中向下拓展，开拓社区拼团和前置仓这样承上启下的渠道。这些渠道实际上是连接线上和线下的腰部力量，具有线上化的属性和运营能力，同时在线下拥有触点和仓储体系。通过线上化运营方式与线下仓储物流的结合，产品布局到了百城万店，更接近用户的地方，为进一步触达线下市场打下了重要基础。这一阶段，企业需要投入大量资源，以实现更高的配送效率，满足这些渠道的苛刻要求，构建了新品牌进入的壁垒。
最后，十月稻田进入了传统渠道，如NKA和LKA，扩大触达范围。通过线上品牌优势进入线下市场，本质上是触达了一批新的客户群体。因此，这些渠道对品牌来说具有重要意义。在这些渠道中，十月稻田利用线上流量优势、品牌曝光、优质产品和稳定供应链，迅速站稳了脚跟。
当然，目前十月稻田还需要抓住线下全渗透和线上内容电商的发展机遇，其中线下全渗透需要通过分销体系来覆盖，而内容电商则是引领全域流量的关键节点。十月稻田的“超级供应链”是确保抓住这两个机遇的关键能力。
互联网有一个好处，那就是流量是全国性的，从线上做起来的品牌，大概率从第一天开始就是个全国性的品牌。如果能够成功占领线上新媒体内容电商，企业可以不断推出新品，通过渠道外溢辐射到更多线上流量。
对于创业者来说，审视自己所在领域的全渠道金字塔，思考应该先打哪个渠道，再打哪个渠道，以及在每个渠道实现什么样的战略突破，是至关重要的。
纸品及家清品牌植护，则是一个回归用户的“好产品、好内容”，重启高速增长的案例。
创业初期，他们成功抓住线上货架电商的流量红利，通过工厂直发节省运输成本，实现了极具性价比的价格。利用这种模式，植护迅速扩张，规模增长到了十多亿。然而，基于低成本和效率的商业模式存在一个挑战，那就是低附加值难以抵御上游成本不稳定。随着上游成本上升，植护的经营也曾遭遇挑战。
这时，内容电商助力植护打开高价值增长空间。内容电商的特点是用户对价格敏感度相对较低，他们更注重产品的卖点和内容展示。植护在直播间尝试了一款爱马仕橙的包装颜色，这一简单的变化带来了显著的效果，其热卖程度超出预期，毛利远超传统产品，使公司盈利重回正轨。
植护爱马仕橙挂抽
内容电商带来的价值不止于此。他们还尝试了一款新产品——挂抽纸巾。在直播间测试后，发现用户反馈非常好，公司立即调整生产线，开始大规模推广挂抽产品。这款产品的单价和议价能力甚至超过了爱马仕橙包装产品。价格的提升使得公司能够覆盖更多更广泛的渠道，让他们成功进入了线下市场。
通过内容电商，植护从卖产品性能到卖内容，最后进入卖场景。利润结构不断优化，打开了上百亿的增长空间。
内容电商解决的不仅是销售问题，实际上也是对企业组织基因的一次升级。过去以供应和效率为重的企业，现在可以通过内容电商，与用户进行互动，生产大量内容，实现品牌的心智强化和品销合一。
04
总  结
学习了前面来自日本和我们身边的案例。我来做个总结。
首先，“先稳后赢”策略，最终要“能赢”。我们要打什么样的仗，这是赢的前提条件，你选择的细分市场决定命运。我们面临的真正竞争环境是一个动态竞争市场，有大量的细分品类，每个品类都有其特定的竞争格局。有的品类由单一大品牌主导，有的品类则有多个势均力敌的竞争对手。因此，有的人可能进入的是天堂，而有的人可能进入的是斗兽场。
在细分品类的思路指导下，当你的相对规模比竞争对手显著大时，规模优势更明显。因此，在管理自己在细分市场的竞争时，我们应该思考在哪些环节比竞争对手做得更好，相对比绝对更重要。
其次，在市场竞争中，能够决定稳定性和利润率的关键因素，在于如何抵御新进入者的威胁，锁死竞争。当你获得了大量销售时，应在供应链端获取更多竞争优势。在最难的事情上持续投入，长期坚持，就能形成阶段性的进入壁垒。如果你想进入一个品类，你最好只专注于几个细分类目，因为管理大量SKU和多品类供应链的难度非常高。
第三，企业在进入任何细分市场时，要观察市场内的玩家类型。一般来说，市场中的主要玩家可以分为3个物种：蚂蚁、大象和恐龙。大象年富力强，拥有规模和竞争优势。如果你发现品类中有大象存在，而你无法在大象口中抢食，那么可以考虑离开这一品类。除此之外，威胁第二大的是那些想成为大象的蚂蚁。如果周围都是新进入的蚂蚁，你要做的只能是不断提高自己奔跑的效率。但这种只靠运营效率驱动的生意，其利润率和长期盈利能力是有挑战的，因为你没有将日常经营效率转化为更稳定、更固定的竞争优势。
还有一些品类，虽然玩家体积庞大，但实际上像恐龙一样，无法适应当前的生存环境，我们就有机会通过自己的效率获得体量，再投入到上游生产和供应壁垒更高的领域，抵御新玩家的涌入。
最后，你建立的硬门槛也是时刻变化的。所以要动态地在竞争中获取信息，不断关注竞争变化，发现自己构建的准入门槛是否被他人抄袭，需要快人一步，布局更全面，效率更高，同时开始思考下一个增长点在哪里。
我相信两到三年后，今天大家纷纷谈论的出海和下沉，一定会成为一个高度细分、高度竞争的领域。因此，选择自己的细分市场，不断寻找自己的竞争优势，建立阶段性的门槛，比竞争对手快一点，你就有更高概率能生存下来。
大家经常问，什么样的企业是高价值的，我认为首先要理解用户价值并不断扩大价值的边界。你对用户的洞察越深，产品迭代能力越强，品类延展能力越强，就越能扩展品牌影响力。这需要在研发体系、产业链上的布局，也需要公司管理能力和管理体系、渠道能力的提升。
其次，避免同质化。即使你在以上这些方面做得很成功，但如果竞争是同质化的，那么你做的就只是一个效率型的生意，长期来看，利润率一定会回归行业常态。因此，要做他人不想不愿和不能的投入。
同时，成本和可复制性决定了你的最终规模。低成本不仅仅指在经营管理上比竞争对手成本低一点，还包括每一家店、每一个产品、每一个渠道的成本，每一个环节都要比竞争对手成本低一点。低保本点的生意，其潜在规模一定比高保本点的生存力和规模更大。可复制性则是用生产关系匹配生产力。现在很多餐饮企业从直营体系转向加盟，又衍生出合伙制，很多品牌公司在尝试让前端的人在分享决策带来的收益，都是为了从管理上解决可复制的问题。
只有将盈利能力和未来的规模化能力结合在一起，才有可能实现高价值成长。

实际上，创业者的认知决定了企业80%以上的成败。即便现在所处的大环境有挑战，但新的机会和结构性变化，局部的增量还在不断出现。每一代人都有自身要面临的现实，但每一代企业家都具备自己独有的使命。希望我今天的分享能在大家心中播下一点认知的种子，未来实现高价值的持续成长。
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