头图来源 | 长安汽车官方
作者 | 苏鹏
无论是谈及当下的“流量战”，还是产业竞争带来的“危与机”，长安集团董事长朱华荣总将“存在即合理”挂在嘴边。
他尊重变革，并尝试用近40年的行业经验剖析变革的底层逻辑，进而作出调整和改变。
小米与华为是当下最大的颠覆者，两者用自带的流量体系改变了传统车企陈旧的营销规则。这让朱华荣嗅到了“不改变就会被淘汰”的危机。他复盘过雷军的发布会，也与余承东做沟通，寻找关于流量的最优解。
“余承东告诉我，流量密码就是掌门人亲自上场。”朱华荣有了解题思路。车展前，朱华荣与长安汽车总裁王俊先后开通了微博，亲自下场营销。
朱华荣与王俊以每天3—5篇的频率更新微博，朱华荣分享自己和长安的最新动向，技术出身的王俊，则以视频的形式分享各种汽车技术。
这需要二人将更多的精力转移到营销上，但这带来的好处显而易见。“用户非常乐意与我们近距离交流。”
作为长安集团的掌舵人，朱华荣正带领长安这艘巨轮穿行在快速变化的市场中，他需要保持更敏锐的洞察，去躲避水面下难以预判的暗礁。
下场营销让朱华荣打破了“信息茧房”，进而能听到市场最为清晰的反馈。“一些关于字体的错误，也有用户帮我指正。”
朱华荣认为，流量战、技术战和价格战的交织，是行业在寻找价值的平衡点。在平衡点未来之前，竞争不会停止。他乐于拥抱竞争，并将竞争视为机会。“这个时代给中国企业和品牌带来了一个天然绝佳机会，一个和世界一流品牌并驾齐驱的机会。”
长安品牌计划在2030年进入到世界一流汽车品牌的行列，这对应着长安品牌要实现400万的年销量规模。长安汽车2023年财报显示，长安自主品牌销量209.78万辆，同比增加11.91%，占总销量八成以上。
对于自主板块，长安有一套清晰的发展规划。燃油车板块是长安的盈利大头，根据用户反馈，长安汽车还为引力系列增加了插电和增程技术，进一步增强产品力。“之前我们说停售燃油车，现在看来是不现实的，全球这么大的市场，以及中国用户也有这个需求，燃油车存量我们也要做好。”朱华荣说。
在燃油车基础之外，长安还有启源、深蓝和阿维塔三个新能源子品牌。
其中，深蓝品牌推出两年来，交付量便突破20万辆。这是长安用新能源板块技术储备，在消费市场讲出的高质量变现故事，“在一个极具变化的中国新能源汽车市场，它（深蓝）能够把品牌区位聚到一个非常具有活力的人群，这意味着深蓝品牌已经得到了一个比较大群体的认可。”长安汽车总裁王俊表示。
深蓝的表现，让长安的新能源故事颇具想象空间。这也给了朱华荣一定底气，“成为世界一流汽车品牌的时间，较2030年的时间节点可能要早一些。”
为了早日跻身世界一流，长安还在加大对电动化和智能化的投入。2023年，朱华荣宣布要在新汽车科技产业链累计投入超1500亿元，构建超过10000人规模的科技创新团队。
长安以用户为导向做技术的取舍，这关乎朱华荣与长安的造车底线。“关于安全的智能化配置，要饱和投入。”比如阿维塔品牌采用的智驾系统是目前成本最高的方案，在硬件上，阿维塔搭载了3颗激光雷达、6颗毫米波雷达、12颗超声波雷达和13颗摄像头。
“人车在路上各种情况很难预料，硬件冗余可对用户做到全方位的防护。”朱华荣说。
而那些纯粹带来成本，且最终让消费者承担成本的技术，则会被选择性放弃。“因为这并不符合长安的造车初衷。”王俊表示。
以下为重庆长安汽车股份有限公司董事长朱华荣、总裁王俊，接受36氪AUTO等媒体的问答实录（有删改）：
关于流量：培养长安自己的“雷布斯”
Q：互联网公司给汽车行业带来一些新的玩法和逻辑，怎么看待这个变化？
朱华荣：这是时代的进步，在科技进步推动下，整个社会、整个产业以及消费者需求都在发生改变。
首先是产品端，现在的汽车产业处于竞争状态，无论从品牌、产品、服务都在快速找到自己的定位，怎么快速满足用户的需求，所以产品会快速的迭代。
产品快速迭代还有一个因素，就是开发工具发生变化。数据库大量的平台化、标准化、流通化，使汽车可以快速用搭积木的开发方式，快速满足市场。
最大的变化是营销。最近大家关注到长安汽车包括董事长、总裁都在做直播、短视频，入驻微博。
这个时代在变。我们很多传统营销方式，与新营销方式相比相差甚至百倍，这是我在后台看到的数据。在消费电子领域里面，比如雷军、余承东，他们个人粉丝、生态以及个人的IP占了很大的优势，传统汽车不改变，真的会被淘汰，所以我们现在加油在改变。
Q：怎么看待汽车行业的流量战？
朱华荣：存在即合理。
流量分为短期流量和长期流量。短期流量可以通过个人IP或者一些非常精彩的信息发布获得，这对产品推广、品牌推广营销有很好地促进作用。
长期流量需要以用户为核心，创造产品、服务以及更多范畴的新价值。无论是传统车企，还是新进入行业的ICT企业，都要围绕用户创造价值，长期做好产品和服务，增强长期可持续的流量，而不是追求昙花一现的形态和状态。
不过有一个纬度要高度关注，那就是创新传播。
我最近看了雷军总的发布会，也和余承东总有交流。余承东告诉我，流量密码就是掌门人亲自上场。最近我和王俊总带头直播、开微博，初步来看确实有效，而且远远超出我们的预期。
并且我们发现，用户非常乐意见到与我们的近距离交流；第二，我们可以收获很多原来可能通过层层上报才会接触到的信息。
比如在我的微博里面有人问我，视频后面几个字不太优美，我仔细看了以后发现确实如此。这些细节我相信没有人告诉我，这就是我们在这个时代里面要不断去优化和不断提升的方面。
Q：从长安的历程来看，以12年为一个周期，2012年长安从CS35、CS15开始爆发到现在正好一轮；未来数智化汽车相当于全新一轮。这两轮竞争，哪一轮最难？
朱华荣：都难，但每一个难的阶段程度不一样。过去的难层次较低，比如说怎么把车的基础性能，甚至刹车制动、焊接等做好，这是传统技术带来的难。
新一轮的竞争对我们的要求更高了。过去的竞争当中，我们做好“三好学生”就可以。进入这一轮当中，要求变成了我们每一个人要是“全能冠军”。
不仅要做好产品，还要懂技术以及做好渠道建设等等。现在很多企业领导人都在走流量路线，例如雷军、余承东。我们也会去培养长安汽车的“雷布斯”、长安汽车的“余大嘴”。
关于竞争：
在资本成本和收益达到平衡前，
市场竞争仍会存在
Q：行业内卷已是常态，不卷丢销量，跟卷丢利润，长安如就销量和利润之间做平衡？
朱华荣：这涉及降本增效的问题，我们一方面专注于为用户创造价值，一方面专注于内部效率提升和成本控制。通过对新技术的开发，长安汽车生产效率大概提高了20%，成本降低了20%，节省了19%的碳排放。
Q：今年的价格战会更为激烈，按照市场规律，竞争激烈肯定会导致企业退出，从而提高行业的集中度，但即使集中度增加，价格降低后是否还能回升？
王俊：竞争是解决供需矛盾的最优路径，价格是调节竞争最有效的手段。
到今天为止，这种供需之间的矛盾调整还没有结束。调整时间取决于目前新的技术和新的方法能不能在新能源汽车当下进一步提高效率和降低成本，真正迎来新能源汽车长期可持续的竞争力。只有这样才能跟过去燃油车的供给产生竞争并形成竞争的优势，最后实现替换或者迭代。
Q：面对市场竞争，各家车企都在做降本增效，提升品牌价值等策略，如果市场持续以这种方式发展，内卷会有尽头吗？
王俊：中国汽车市场的强度、广度、深度和力度比其他任何一个地区都要高，中国是一个全球最开放的市场，并且有更好的优惠政策。
资金端来讲，全球资金成本因为疫情，很多国家利率甚至为负。如果统计下来，全球资金成本估计不会到1%，或者最多2%。现在中国的汽车行业加起来，整个中国汽车行业的收益率，去年上市公司统计大概为4%。
当资本成本和收益率产生偏差的时候会导致市场发生一系列变化。所以我个人觉得在资本成本和收益达到基本平衡之前，市场竞争仍会持续一段时间。
Q：行业都在降价，这会导致降价的优势再削弱，边际效应的递减是不是新能源市场销量增长有所放缓的表现？
朱华荣：中国产销突破了3000万辆，转换过程有一个周期。前一轮百分之几十，甚至翻番式增长，已经让我们来到了1000万辆的产销规模。市场的成熟让需求得到满足，增速放缓反而是正常现象。当市场达到3000万辆之后，不可能再像过去那样每年翻倍增长。
Q：销售终端降价大部分是来自对供应链的挤压，从产业生态的发展来看，这种持续不断的价格战是否会阻碍中国汽车市场的良性发展？
朱华荣：第一，在这个行业当中零部件企业永远比整车企业活得好。第二，市场竞争的法则是追利导向，如果某个合作伙伴面临生存危机，主机厂商会更着急，并为其提供资本和管理队伍。
这个行业继续卷下去，是为了将价值的平衡点找准。例如，在某些零部件领域，利润丰厚实际上是因为竞争不够造成的。
Q：各家车企都在缩短决策链，以快速应对市场变化，长安属于央企性质，会不会有决策链冗长的弊端？
朱华荣：长安还好，虽然是央企控股的上市公司，但是决策链条很短，就在我们董事会这个层级就可以了。董事会又授权整个经营团队，无论是决策投资效率，还是决策效率，都是足够高和快的。
关于技术：
让消费者买单的冗余技术，不是好技术
Q：长安集团五大品牌的布局是怎样的？
朱华荣：长安布局很清晰，目前长安汽车的盈利大头是燃油车。并且作为燃油品牌的引力目前也推出了插电混动、增程等产品。
传统车里面还有一个商用车，也要持续发展。之前我们说停售燃油车，现在看来是不现实的，全球这么大的市场，以及中国用户也有这个需求，燃油车存量我们也要做好。
另外为了应对全球未来的竞争，长安布局了三个品牌。
长安启源面向的是新主流群体，在全球都是一个很大的用户群体，如果我们想用一个品牌覆盖全世界越来越多的个性化消费，是不现实的，所以我们布局了深蓝汽车，主打年轻态，买深蓝汽车的人就是有个性化需求（此外还有和宁德时代、华为联手打造的阿维塔品牌）。
Q：智驶方案从7000元打到了3000元，这个技术指标怎么衡量？
朱华荣：一分钱一分货，技术背后可靠性、安全性是不一样的，以长安和华为合作的阿维塔上应用的智驾系统为例。选择的是目前成本最高的一个方案，3颗激光雷达，6颗毫米波雷达，12颗超声波雷达，13颗摄像头。
最简单的例子，为什么要用三激光？一颗激光雷达120度照射范围，三颗激光雷达，把侧面的交通障碍，全面地防护起来，有人说这样并没有很多实用价值，但是人车在路上各种情况是很难预料的。
Q：关于新能源的布局，为什么长安没有在产品高性能这个角度去做布局？
王俊：不管是阿维塔，还是深蓝，还是启源，我们品牌的定位没有用低性能和高性能分类，这是一个前提，因为我们是根据用户的需求和价值观去做分类的。
第二，长安是以用户需求为导向的企业，一切的技术是为解决问题而生，如果这个技术它纯粹带来成本，但成本最终是让消费者买单，那不是一个很好的造车初衷。所以长安没有做性能的分类，并不是说这有多难，而是选择最优的解决方案。
关于改革：
在2030年前成为世界一流汽车品牌
Q：深蓝汽车用户已近20万，怎么看待这个成绩？
王俊：在一个极具变化的中国新能源汽车市场，深蓝品牌能够把品牌区位聚到一个非常具有活力的人群，这意味着深蓝品牌基本上走到了一个有明确定位的阶段，这可能比销量还要重要。
针对市场不断地变化，深蓝品牌也在紧随改变。深蓝目前对渠道的价格做了创新，也就意味着我们会为深蓝的消费者提供更加专业的服务。比如送车上门试驾，APP一键下单，以迅速送车上门。
产品也在快速扩张，进而满足更多的人群需求。今年深蓝会发布三款新产品，深蓝318是今年第一款全新产品，后面还会发布两款新车，其中一款代号为C857。
Q：国资委对央企和国企考核，这长安意味着什么？
朱华荣：国资委对于新能源，国企考核指标的变化，也是一个与时俱进的变化，可以体现在更多地关注战略性技术和发展，这是国资委领导的初衷。
对于央企总体而言，我认为可以更好地把握战略性的统一和当期经营的平衡。简单地追求利润，肯定会让公司的长远发展出现问题，尤其在当前新技术以及各种转型过程当中，投入是非常大的，所以我觉得的确是非常好的决策。
Q：长安距离成为世界一流企业还有多远？
朱华荣：长安很早就确定了2030年长安品牌要进入到世界一流汽车品牌的行列，努力让长安品牌以400万辆的成绩进入到自主品牌TOP10。
我认为时间节点有可能还会提前，这里面不仅仅是产品数量，核心还要从品牌价值、体系能力、国际化程度，包括人才结构等等都要一起向全球化和世界级品牌迈进，这是我们追求的目标。
关于汽车产业：机遇大于挑战
Q：如何看待中国新能源汽车面临的机遇？
朱华荣：机遇很多，我觉得最大的机遇或者优势就是中国大环境。2000年起，中国开始向新能源转型，近二十年的探索，从产业政策到各地方各个环节，都营造起了一个非常好的大环境。
其二，2020年以后中国市场快速从燃油车转向电动化，迎来爆发式增长，去年产销量近上千万。这么大的市场优势奠定了产业有足够的批量、足够的低成本，由此培育出了一个非常强大的产业链。
通过这几年的发展，以新能源带动的整个产品优势体现得尤为突出。在新能源电动化方面，长安刚刚推出了插电/增程一体化。在竞争当中，长安的技术在快速提升。尤其在混合动力方面，技术的优势更为明显。智能化技术在中国的大批量运用，在全世界也是绝无仅有的。无论开发还是设计能力，我们也都在快速提升。
这个时代给中国企业和品牌带来了一个天然绝佳机会。跟世界一流品牌并驾齐驱也罢，甚至超越也罢，都是绝无仅有的机会。
Q：如何看待挑战？
朱华荣：包括本身行业要解决的问题，例如电池本身的局限性，以及使用环境问题、效率问题和安全隐患，这些都是行业需要解决的问题。此外，关于下一代电池的研发，可以肯定的是，下一代电池的研发已经进入了材料创新领域，这对我们中国企业来说，无论是整车制造还是电池行业，都需要深入研究和推动。
现在价格战竞争很激烈，但从长远来看也不是一件坏事。在我看来，中国面临的机遇是远远大于挑战的，这是中国汽车品牌成长为世界级品牌的最佳机会。
Q：未来3年—5年是中国新能源品牌的发展窗口期。跨国公司看到中国的发展后也在做出变化，但各家作出的反应策略却不一样，如何看待这件事？
朱华荣：每个企业会根据自己的规模、经营实际状况，以及对中国市场战略的选择而选择不同的战略。
我们可以看到很多大的集团在从平台开发、技术开发、产品推出到全球一体化都由自己主导。还有集团尝试和中国企业可能面临的金融困难，去持股、收购。
各种方式都有存在的必要性，并且每一家企业会认真思考和研究去选择。
Q：最近西方针对我国新能源汽车和动力电池炮制出来“产能过剩论”。你怎么看待这个论调？
朱华荣：产能适度的过剩有利于行业发展，也有利于为用户或者社会创造价值。这是市场经济的必然规律，只有“过”才有可能“过剩”。资本总是要逐利的。所以我为什么说长安不怕卷，首先我们认为卷是正常的市场经济现象。
第二，只有卷或者激烈的竞争，才能让整个行业回到良性竞争轨道上去，实现良币驱逐劣币，这是我们的认知，我们努力在竞争里面守好自己的价值底线，就是刚才我说的为用户创造价值。
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